昨天晚上，傑克·韋爾奇先生去世了。作為一位傑出的企業家，韋爾奇先生不僅把GE推至了巔峰，更是用他的管理思想影響了全球無數的企業家們。也因此，韋爾奇先生的一生更加值得我們去緬懷、去致敬。

記得2004年6月韋爾奇先生來上海的時候，我很有幸在《傑克·韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇》和他進行了一次對話，一連問了他8個問題。其實在頭一天晚上的黃浦江遊輪上，當我第一次遇到韋爾奇先生的時候，我就已經按捺不住激動，用著我當時還不算太好的英語一直在問他問題。老先生的睿智、遠見給了我非常深刻的印象，當年給我的答案也深刻地影響了復星這16年來的發展。

16年前，復星還是一家創業型的小企業，和GE這樣市值5000億美元的全球巨無霸來說沒法比，所以很多財務、戰略的東西，我們都沒辦法適用。但是，當今天覆星已經成為了一家全球化企業的時候，再去思考當初韋爾奇先生給的建議，讓我更加欽佩這位企業家前輩的智慧。

韋爾奇先生給我一個很重要的建議，就是對人才的重視。其實復星自創業以來，就把人作為最寶貴的資產。我們在重視人才的同時，也在不斷地深化人才管理機制，讓人才能夠在復星的平臺上發揮出更大的價值。比如今年復星大年會上提出的“271管理模式”，就是學習了韋爾奇先生提出的“活力曲線”。我們相信，這樣的模式讓企業和人才能夠一起更好地成長。

韋爾奇先生給我另一個非常重要的建議，是“數一數二”的戰略原則。其實“數一數二”不是說去投市場上最好的企業，而是要把我們的企業做到行業裡的“數一數二”，這也和復星今年提出的增長關鍵詞“聚焦”不謀而合。所以我們今年提出來，要把更多的資源集中在家庭消費產業上，聚焦健康、快樂、富足這些賽道，並都要成為賽道的龍頭。

今天，我把當年問韋爾奇先生的8個問題整理了一下，以此來緬懷韋爾奇先生，向這位傳奇的企業家致敬。

多元化的企業如何獲得成功？

郭廣昌：韋爾奇先生雖然退休了，但您是我們永遠不落的一顆明星。我們想問您第一個問題，在中國非常受質疑的一個多元化的問題，因為GE是一個多元化很成功的企業，但是在中國一說到多元化就會遭到種種質疑，您是怎麼來看這個問題的？

傑克 · 韋爾奇：我認為多元化戰略是一直受到質疑的。股東們認為他們可以在兩項投資當中找到一個平衡，比如說在製藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現多元化。現在你作為一家控股公司，能提供什麼東西？在我看來，作為一家控股公司可以提供比紐約和波士頓的股東所能瞭解的更多的知識。總公司可以提供人力資源、財務系統，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業的領袖，這是每一個跨國企業所面臨著的挑戰，每一個跨國企業都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。企業總部可以更加行之有效地分配資源，而不是在香、港波士頓或者紐約股市上的那些投資代理，這就是跨國企業領袖所面臨著的挑戰，這也是您所面臨著的挑戰。

韋爾奇、巴菲特、李嘉誠，三位企業家的模式有何區別？

郭廣昌：所以說作為GE總部來說，按照這個邏輯的話，你現在各個業務加起來的價值應該高於把他分開賣給市場的，現在市場並不是這樣看的，市場要有一個折扣。由這個問題展開，因為我覺得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，還有一位是純投資的巴菲特先生，還有個人創業英雄、大家非常佩服的李嘉誠先生，您覺得您的模式跟他們的模式有什麼區別，您是怎麼比較的？

傑克 · 韋爾奇：巴菲特在大部分的情況下，他的投資決策都是正確的，但是他沒有能夠把各家企業整合在一起，他也不需要去開發任何人力資源系統，他也不需要去轉移任何的思想，他認為只要任其自流，放任發展就可以了。巴菲特先生創造出了價值，這是因為他的名字巴菲特本來就是一個叫的很響的名字，就是有價值的。但是在通用電氣公司當中，由於我們整個系統特點，因為我們的人力資源，我們財務的系統，我們交流思想的系統，我們CEO的個性，對於巴菲特先生我想主要是他的智慧帶來真知。對於巴菲特先生來說這個模式是可行的。巴菲特先生的公司我想在這25-30年的歷史非常成功。GE好像看起來已經有150年的歷史了，總之他的模式跟我是不一樣的，我們是一個公司，他是一個投資的工具，當然是一個非常成功的投資基金。

郭廣昌：你怎麼來看李嘉誠先生的模式？你們有一個共同的特點，都是買進企業，然後賣企業，你幾乎每天都要買一家企業，但是在管理模式上還是不一樣的。GE買進一家企業之後都要用一種統一的文化管理，李嘉誠先生是不同的企業用一個財務系統支持他，給他一個更強的人力資源，但是並不要是一個統一的品牌來做，讓每個業務有自己的特點。包括我們復星在內在實現多元化投資的時候，大部分採用的是他的模式，對這個模式和您的模式之間有什麼評價或者有什麼建議？

傑克 · 韋爾奇：他也是非常成功的一種模式，但是如果你要建一個品牌，你知道品牌在招人的時候你就要招最優秀的人才，他是影響很大的。還有在投資者信心方面，也就是說他們會相信長遠會帶來很好的回報，所以品牌是非常重要的，有一個強的品牌非常的重要。但是我不質疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企業有很多的方法來做，做企業就好像一個遊戲一樣，有很多不同的遊戲規則和方式，不能說哪一種是最好的。我只是盡力給大家講我知道的一種成功的模式。

如何把全責全利的模式變成一個建設性的力量，而不是泡沫？

郭廣昌：我覺得傑克.韋爾奇先生給我很多的智慧，最重要的一點就是任何一個成功的模式是不能被完全模仿的，包括GE我們也不能完全模仿一樣，而且因為大家面臨的環境也是不一樣的，每個公司都面臨到自己環境的前提，所以會作出自己的選擇。由此我們引申出來我想問的一個問題，您非常成功的全責全利的方式，但是這個方式粗聽上去很像人人都作主，大家來提問題，這樣一個方式，我相信在GE會非常成功，因為他有一個非常好的系統，有一個非常好的制度，在我們這裡在貫徹這樣一個模式的時候，怎麼樣把他引入到一個建設性的渠道里去，而不要變成一個泡沫性的力量，這對我們來說是一個考量性的問題，在這方面對我們有什麼建議？

傑克 · 韋爾奇：GE那時候是一個官僚主義的機構，有個老闆下令，然後這個命令一級一級往下傳遞，工人實施。後來我們引進了一種系統，我們開今天這樣的會，但是大部分是聽眾在講，然後你們來告訴我們怎麼樣把事情做的更好，我們叫做群策群力。不要老因為有一個非常愚蠢的上司告訴你這麼做，你就這麼做，要避免這樣的情況，通過這樣的一種系統，我們要聽大家的意見，幾年之內我們開了幾千次的會議，如此之多讓大家感覺到群策群力是非常重要的。我可以告訴你們，如果公司裡有一百個員工，只有一個人在動他的腦子，剩下的99個人只是根據他發出的指令來行事，如果我們有99個人都在動他的腦子，哪個更好呢？如果說大家都在找一種最佳的方式貢獻他的智慧，然後這個基礎上CEO能夠用他的判斷力來挑一個最好的。所以我認為做最基層工作的人，他們最瞭解這個工作的情況。我不知道大家聽清楚了沒有，比如說在我們的系統中那些年輕的剛畢業的大學生，舉個簡單的例子，這些人剛剛從學校出來，要買一個模具或者是道具，一個年輕的大學生，他下一個購買刀具的訂單，但是我們改變了這樣的做法。我們讓操作這個道具的工人來購買這個道具。他們知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不是說那些年輕的剛剛走出校門的大學生，不要因為他們只是比普通工人高一點就讓他們下訂單。不知道大家聽懂了沒有？我的意思就是這樣，一定要讓大家群策群力。

企業的制度和無邊界的管理如何平衡？

郭廣昌：我們的難點跟GE比，一方面我們要建立制度，因為你能夠用這樣一種方式來做的話，你有一個非常強的制度，一個非常強的文化，有非常敬業的職業道德的束縛。其實我們很多企業還要考慮另外一個問題，誰最有經驗買一個模具，但是我們同時必須考慮一個問題，誰去買這個模具，雖然他知道哪個模具是最好的，怎麼用一種最好的制度保證他買這個模具的時候選最好的去買，還不會出於他個人的原因買了一個最差的，這個問題對GE來說不成問題，但是我們在座的每位如果不考慮這個問題的話肯定是不現實的。這個問題GE裡可能不需要太多考慮，但是對於我們來說必須要考慮的。對於我們來說制度是一種邊界，但是我們又要強調一個無邊界的管理，所以這個無邊界的管理首先是建立在有邊界的基礎上的，對我們來說一方面要建立邊界，一方面要突破邊界，這方面我想你能夠對我們這樣企業的發展，怎麼來平衡這兩者之間的關係，這才是我們最最關係問題。

傑克 · 韋爾奇：毫無疑問的是要創立一個公司的話，一個新的企業我想張先生物美這個公司，一開始的時候是無邊界的，因為沒有很多的系統，因為是新企業，但是隨著企業的發展壯大，那些老闆、官僚主義者，他們放入了更多的邊界，然後百年之後就成了像水泥似的堅硬的障礙，所以要打破這樣的障礙。所以在公司創業的時候，你確實要建立一些所謂的障礙，也就是說一開始的時候是沒有障礙的，沒有邊界的，然後慢慢就有了邊界了，又要打破這樣的邊界。有時候當你覺得他慢的時候就會出現一些平衡。我曾經開過今天這樣的會，跟沃爾瑪美國的物美，我跟他的創始人坐在管理團隊那些人面前，他一直在強調說我們不能成為官僚主義機構，不能放入很多的界限和邊界，我們要讓他們有很多的自由，要提倡這種企業的精神，也就是說他非常擔心沃爾瑪會變成一個龐大的官僚主義的機構。但是如果你去看一下國企，不是說是一個新創業的公司，不是像物美這樣的公司，那些國企要解決很多的我講的那些問題，也就是說他們處於一個充滿了邊界的機構，他們要克服，而且他們要努力提高速度，提高效率，取得進步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以說國有企業這方面是很好的例子，這就是一個為什麼我們需要無邊界這樣一種模式的很好的例子。有一個階段我們需要放入一種界限，然後才要打破這樣的界限。但是比如說很大的鐵路的國有企業的話，不能有太多的這種界限，這不行。

如果一個企業在成熟期的時候，而且他們獲得競爭的時候就必須有這樣一個平衡的過程。但是這裡有兩個非常好的例子，第一種是像周先生是十年以前創業的，傅成玉先生，這是一箇中海油的老總，中海油已經是有很長時間的老店了，我想他們企業之間的問題是不一樣的，他們面臨的管理方面的挑戰是不一樣的。把您的公司和國家鋼鐵公司相比，面臨的挑戰也是不一樣的。

創業型企業如何貫徹“數一數二”的戰略原則？

郭廣昌：所以每個企業還是隻能根據自己的情況，有的人要放進更多的邊界，而有的是要儘量去打破邊界。說完這個我還有另外一個很重要的問題，也就是GE很重要的數一數二的戰略。我十二年前創業的時候不知道這個，否則的話我就不敢創業了。我當時創業的時候，我的房地產既沒有錢也沒有人，更沒有品牌，怎麼數也數不到我身上。但是因為一個小企業，更靠近市場，我們十二年做過來了，事實上我們比當時十二年以前來中國的香港很多地產公司比他們賺更多的錢，積累起更快的品牌積累。我想問一個問題，對我一個創業型企業來說，怎麼貫徹數一數二戰略原則，我們的機會點在哪裡？因為我們大部分企業處在GE一百年前開始到傑克.韋爾奇先生接任GE這個階段，有些長一點，有些短一點，而不是傑克.韋爾奇接任GE之後的GE，我們沒有辦法比，我們可以比較可以參考的是，創業的GE和到傑克.韋爾奇接管以前的。所以說這個戰略對我們還是非常有借鑑意義的，我想再請教我們怎麼辦？你有更多的品牌，有更多的錢，政府非常相信你，什麼都是你好，我們怎麼辦？尤其我們在座的大家怎麼辦？

傑克 · 韋爾奇：你是不是在你的細分市場當中希望成為第一名？你是不是在你的特定的發展領域當中希望成為第一名？是嗎？

郭廣昌：我肯定是希望的，但是問題是我覺得很難達到這個希望的時候，我離這個希望很遠的時候，我還在拼命努力去做，對你來說很簡單。我們沒有足夠的錢，我們只能說雖然我很難達到那個目標，但是我拼老命也要達到那個目標，這就是我們民營企業碰到的問題，實力不夠、資源和品牌不夠，但是我還要做到那一步，我怎麼辦？

傑克 · 韋爾奇：第一名或第二名這樣的問題是我們剛才談到一個關於企業成熟的問題的另一種探討的方式，如果你是一家大型國有集團公司的話，而且在這個國有集團公司下面有很多已經成熟的分公司，那你作為CEO你是希望把資源放到那些可以在市場上勝出的分公司當中，對於那些浪費你的總公司資源的分公司，你就會把他們淘汰掉。對於新公司來說，成為第一或者第二有時候是荒謬的想法，你沒有資金，但是成為第一是你的夢想，比如說我們拿成熟的日本公司，像東芝、三菱、日立，有很多日本的大企業都是這樣的，他們所面臨的問題，把他們每個分公司都同等對待，他們採取平均主義的方式，讓每個分公司都感到滿足，他們有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是不是第一就是第二的想法，就是整改或者關閉，就是賣掉。這是對於那種業務範圍非常廣泛的集團公司來說是適用的，但是對於那些還沒有得到足夠資金的新興公司來說是不適用的。但是每一個企業家的夢想都是應當在他所處的細分市場當中成為第一名，比如說在超市行業當中，物美不想成為最糟糕的超市，不想成為最小的超市，我想這絕不是你的目標。

郭廣昌：我學習了一點，對於一個大公司來說，或者細分市場來說你可以追求第一、第二，我自己體會到一點，我也是跟大家交流，覺得任何商業都是一個國營的商業，你在規模、品牌上，我可能是不如你，但是作為一個小公司創業來說，第一、第二怎麼貫徹？我可以跟他比一樣東西，就是我的學習力比你強，我更貼近市場，我比你快，不管怎麼說，你說大象會跳舞，螞蟻還怎麼生存？大象再會跳舞，我螞蟻照樣生存。所以我們小企業在中國我們面對五百強的這麼多挑戰，我們還是有我們自己的道路可以走的。這個道路就是我學習的更快，我成長的更快，這是我自己的一點體會。我想向傑克.韋爾奇先生求證一下，我們到底有沒有這種機會？如果我在某個領域要跟GE競爭的時候，我的機會點在哪裡？如果跟GE競爭的話我該怎麼辦？

傑克 · 韋爾奇：對一家小公司來說，毫無疑問小公司速度更快，而且更容易和人溝通，而且更加靈活。但是您的公司是想越做越大而不是想保持現有的規模。您只是想做一家小公司嗎？不是。如果您能夠做大的話，那就在這方面進行投資。但是如果您的一些業務範圍在賠錢的話，就不要再在這些業務範圍浪費投資了。比如說如果我們看看您有五個分公司的話，我向您保證這五家公司績效不會完全一樣的，所面臨的機會絕不會均等。所以我想您應當在五家企業當中的一到兩家投入更多的資源，而不是對於五家分公司進行平均的資源分配。同意嗎？

郭廣昌：我完全同意，也就是說我們要更好地管理公司的資源，讓公司資源充分用到更能賺錢，能夠給股東帶來更多價值的方面去。我們復星集團也在考慮這個問題，我們的地產非常成功，我們鋼鐵這塊我也非常看好未來得發展。但是我感覺也有一些投資的效率跟我們的地產，跟我們的鋼鐵、醫藥比的話，相對來說不是那麼有效率，對我們不是那麼有用，跟GE交流我自己有一個想法，復星相對集中，如果相對集中我的四個行業，在其他行業對我們不是很重要的話，我們逐漸會選擇淡出，這是我向傑克.韋爾奇先生學習自己的一個新的體會。

變化很快的環境下，如何做好企業的戰略管理？

郭廣昌：我今天更重要的是作為一個記者，從來沒有做過，還有一個非常重要的問題，昨天我覺得沒有充分探討的一個問題，在未確定環境的戰略管理，是不是我們講的多元化，我們講的資源要相對集中，所有這些問題，我們都非常關心非確定性，變化很快的環境下怎麼進行戰略管理？很多人教育我們說你要做一個十年的戰略管理，這樣才能做一個百年的老店，但是老實說我覺得三年之後的事情我就不能很清晰地看見，到底怎麼做我的戰略管理？尤其是環境變化那麼大，你們發生過9.11，我們發生過SARS，最近天氣變化很大，不少企業家感冒了，這種情況下對我們有什麼建議？

傑克 · 韋爾奇：哪怕預測一年後的情況都是很難的，更不要說預測十年後的情況，預測十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年預測的話，您應當有一個高岸、中岸、低岸，三種當中好的情況是怎麼樣，壞的情況是怎麼樣的，而不是一套準確的數據。因為我們的世界變化的速度是如此之快，對於一家公司來說，最重要的一項工作就是要變得靈敏，一定要靈敏，一定要具有適應能力，而不是用所有的時間去預測未來。

郭廣昌：這是以變制變。用變化快來制變化快的情況。

傑克 · 韋爾奇：好的，我給您舉兩個例子，也就是變革和機遇的例子。在亞洲金融危機期間，1997年爆發的亞洲金融危機期間，泰株的匯率整個崩潰了，我們在泰國有一家汽車信貸公司，當時在泰國沒有人是製造汽車的，因為當時我們的想法就是泰國人最不願意放棄的東西就是汽車，他們哪怕房子賣了在汽車裡面睡覺也不會賣掉汽車。所以我們在泰國當時就收購了很多汽車的產能。在泰國經濟下滑的時候，我們去收購那些汽車產能的時候，人們都認為通用電氣公司瘋了，但是後來泰國經濟復甦之後，我們的投資得到了回報。在9.11事件之後，美國的航空公司業績非常的糟，很多飛機航班都停飛了，乘客數量大幅度減少，所以當時飛機的售價也大大下降，很多飛機被放到沙漠當中，因為沙漠裡面沒有降雨，空氣溼度比較小，不會生鏽。當時9.11以後我們在美國收購了很多這樣的飛機，我們通用電氣公司擁有飛機的數量在世界上是第一名，現在航空業在復興，飛機的售價大大上升。我剛才舉的兩個例子向你們說明變化帶來的機遇。在非典期間很多中國的企業家找到了他們的解決方案，無論是免疫疫苗還是口罩，很多中國企業家沒有在非典面前癱瘓，而是遭到了一種很有創建的方式，在這種變化當中取得發展，在出現變化的時候有兩種方向，一種是凍僵了，嚇傻了，或者是能夠看到很多的機遇。希望我們的人能夠在變化當中找到機遇，而且能夠在變化當中迅速地適應，迅速地前進，我們不希望我們的員工在變化面前止步不前。所以我們在座有多少人的公司是做十年計劃的請舉手？哪些是做兩年計劃的請舉手？總而言之，計劃應該是儘可能的短期，應該是具有靈活性，並且應該具有足夠的適應性。

郭廣昌：對這個問題我想說一些我自己的體會，我覺得面對不確定性的話，我有幾個考慮，一個儘量在不確定的環境當中，我們去尋求一些確定性的因素。比如說我覺得中國經濟現在宏觀調控，但是中國經濟的基本面沒有發生變化，比如十到二十年我們還處在工業化合成石化的階段，所以我相信我們的鋼鐵會增長，我們的房地產還會有很強的需求。只是一些階段性的會有起落，但是整個基本面沒有發生變化，這是我自己的一個體會。第二個傑克.韋爾奇先生講的，以快制快，在變化中發現我們的機遇點在哪裡，相信我們小公司應該更有機會面對這種變化。我自己有這兩點體會，向傑克.韋爾奇先生求教，您覺得我們是不是可以按照這兩種方式來判定，有些是確定性的因素把握好，制定我們的方向，然後面對不確定因素的時候，我們變得更靈活，更有組織性去對付他？

傑克 · 韋爾奇：對啊，就是這個意思。

企業如何不被外部的負面事件影響品牌和聲譽？

郭廣昌：

傑克 · 韋爾奇：我想有一些媒體方面的負面問題，拿事實來說話，你的業績要好，比如說在安然出事以後，每一個美國的企業都被質疑，每年他們收入怎麼會增長呢？他們怎麼回事，是不是他們的帳本做了手腳？我們就給他們看，現在我已經退休三年了，GE每年的收入還在增長。而且證券交易委員會他們查了所有我們GE的帳，非常完美，沒有任何問題。所以不要媒體一問那些問題你就火冒三丈，你要繼續前進。如果你這樣做的話，這些問題就消失了。媒體說我不喜歡鋼鐵，或者是藥物的產業，如果出現這樣的情況也不要驚慌，我想如果說你對企業有信心的話，那麼我想您最好的答覆和回應就是拿事實來說話，有一個非常好的業績，而且開放你的帳簿，把你的帳擺在桌面上，讓他們看一下，看完以後他們就什麼都明白了。確實我們也因為安然事件受了牽連，受到了質疑，因為我們是做金融服務的，也是金融服務的企業之一，他們看了一下，你看我們的業績非常好，就完了，沒有什麼。如果你是做媒體的，比如說你是一個記者，安然他們就出事了，你會做什麼？你肯定也會找其他的企業，你想找一些故事或者其他企業有什麼問題，你早上起的很早，要工作，肯定要寫一點東西，但不見得你寫的東西是真的。只是說明你在做你的工作，如果說那個企業本身沒有什麼問題，這些故事就消失了，沒有什麼了。

郭廣昌：我覺得我們應該有一個非常良好的心態，像GE這麼好的公司，像傑克.韋爾奇這樣明星般的CEO都有人懷疑，有人說，何況我等。但是所不一樣的中國人更相信文字，因為中國有個文字崇拜，只要在網上發表，只要寫在報紙上的，他覺得沒有百分之百的對的話，至少百分之五十是對的，所以這個傷害性，可能傑克.韋爾奇先生體會不到。但是不管怎麼說，這是我們的問題，我們去對付他吧。

在一個大的企業中，如何做好一個董事長？

郭廣昌：最後一個問題是非常個人的問題，怎麼來做一個董事長。我跟傑克.韋爾奇先生有一點相近，可能更糟糕，我什麼專業都不懂，傑克.韋爾奇先生要領導那麼大一個企業，每天都要買進企業，領導那麼多企業，有那麼多專業，怎麼領導他們，他們怎麼會服你？因為在專業很多管理上，你對GE帶來什麼？每天處理哪些問題？哪些企業你參與什麼決策？在決策當中參與什麼角色？我自己有一點體會，很想向他請教怎麼做好這個事情，你在這麼大一個企業裡，你的主要作用是什麼？

傑克 · 韋爾奇：我不能回答所有的問題，但是可以跟你分享一下我個人的經歷。你已經是負責人了，你知道你不瞭解所有專業的知識或者部門，這點承認已經是很大的進步了，但是你知道在哪個方面進行投資，你知道哪些人是好的，而且你看到一個好的思想你知道這是一個好的思想，你知道怎麼樣建立一些健全的財務體系，這就是你所要做的工作，你的工作就是要找最優秀的人才，不是告訴他們具體怎麼樣產品評價，或者怎麼樣卷一個鋼板，告訴他們怎麼樣管理一個藥店，你的工作就是要找到最優秀的能做這些事情的人才。所以你和你的人力資源部門，我知道你有人力資源和培訓部門，我想你的人事部門應該跟你的財務部門一樣重要。

我在國外旅行的時候發現一點，現在我讓你們乾點活了，現在你們開始參與了，不能光坐在那，我想問你們兩個問題，是有關聯的問題。我最想了解的問題，在你的公司裡哪個部門是最重要的？每個人都要舉手。是財務部門？或者人力資源部門？也就是說人力資源的管理和培養的部門，哪個更重要？首先多少人認為財務部門是公司裡最重要的？請舉手，大家都要表決的。多少人認為人力資源部門是最最重要的？我想這是我看到的最令人鼓舞的答案。在澳大利亞新西蘭任何地方我得到的答案都是90%的人都會說財務部門是最重要的，10%是人力部門最重要的。但是你告訴我在中國上海，在你們的企業中人力資源的經理，我想比財務人員要重要，我理解沒有錯吧？

郭廣昌：我覺得不同層次的公司，碰到的問題是不一樣的，對GE來說財務部門當然不是最重要的，但是對一個新創業的公司，或者在這階段的話，他自己作為主要經營者在做的時候，他考慮的問題肯定說不是找人來做還是自己來做的時候的話，財務是最重要的，可能不同的對象，不同的人他面臨的問題的重要性是不一樣的。所以我不承認回答這個是對得，回答這個是錯的，可能大家的確不一樣，我們不是GE，但是我們要向他學。

傑克 · 韋爾奇：你是在辯解了，我不知道我是否已經正確地回答了問題，我想理解是對的。問題是也許你感到很吃驚，有這麼多的企業家舉手，說人力資源部門比財務部門更重要，你感到吃驚嗎？

郭廣昌：我覺得我是非常同意傑克.韋爾奇先生說的人是最重要的，人是第一資源這樣一個論點。但是我只是覺得不同的階段，不同的一個時期，公司的重要性，每個部門的重要性會發生一些變化。第二點，我跟傑克.韋爾奇交流的時候。

傑克 · 韋爾奇：

郭廣昌：相信大部分人在聽你這個話的時候，已經可以猜到你的答案肯定是人力資源最重要的。是不是這樣？是不是同意他的觀點，你當時猜到沒有，他講這個話的含義就是他認為人力資源是第一重要的。

傑克 · 韋爾奇：你的意思是這些人沒有自己的頭腦嗎？

郭廣昌：我相信每個人都很有頭腦，但是明星的力量還是非常重要的。

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