之前一直被熱烈討論的話題是傳統行業的互聯網轉型，企業紛紛響應，核心業務在線化、營銷數字化、業務中臺化......應接不暇的舉措不斷推進企業的發展。正當企業覺得可以坐享互聯網轉型的成果時，發現用戶的需求已經變得千人千面、長尾分佈、無限個性化、快速迭代......互聯網企業開始慌了！
發現用戶需求，用企業的資源形成解決方案，再引發用戶購買是互聯網時代的基本商業邏輯。
但現實是，企業根據需求形成解決方案的速度“跟不上用戶鼠標點擊的速度”。用戶的需求不再是標準化的產品，而是動態的解決方案。顯然，市場競爭在不斷挑戰著企業金字塔式的管理方式。正如傑克·韋爾奇所言，層層彙報的科層組織，像是不斷地為企業的決策者穿上了厚厚的毛衣，讓他們感受不到市場的溫度。
讓企業內部隨用戶需求而變，最需要做的，就是“讓一線聽得見炮火的人來指揮”。此時，一線員工直接尋找用戶需求，並組織資源提供解決方案，需求和供給直接對接，企業就變成了“平臺”。這幾乎是所有具備時代感企業的共識，於是，張瑞敏讓海爾變成倒三角，任正非高喊“讓一線直接呼喚炮火”，鬱亮大力推行“事業合夥人制”......
那麼平臺是一種什麼樣的組織模式呢？
當下不少企業都號稱即將企業打造成為“創客平臺”或者“平臺型組織”，但我懷疑他們是不是搞懂平臺型組織的真正意思。
實際上，平臺應該同時具備如下幾個構建，少一個都不是平臺。
一是要有資源窪地，即平臺上獲得的資源的價格要低於外部。
資源窪地是平臺型組織起步的基礎，沒有資源上的優勢，搭建平臺就是空中樓閣。這裡並不是說只有華為、海爾這樣的企業才可以打造平臺型組織，二是說至少在垂直細分領域具備一定資源優勢的企業才可以打造平臺。這可能是很多實踐者沒有想到的，或者是刻意忽略的。如果企業不具備任何資源優勢，只是想利用合夥之類的機制把員工“綁定”，這樣的遊戲就成了騙局。
二是要有共享機制，即參與者在平臺上的貢獻，能夠獲得相對外部更為合理的回報。
需要說明的是，平臺與項目之間是平等的市場主體關係，而不是“集團管控模式”裡總部和子公司的關係。兩者不同在於：前三者的三權（用人權、分配權、決策權）是完全下放的。而基於“責權利對等”的原則，經營項目的人已經有了權力，自然必須承擔相應的風險（例如強制跟投自己的項目）。後者的三權是收歸集團總部，再逐級授權下去，最終定奪權依然在總部。項目負責人依然是“職業經理人”，並不承擔失敗風險也不享受成功後的收益。有意思的是，現實中大量的企業將績效考核基礎上的獎懲稱之為“打造平臺”，經理人“權沒收住，責沒明確，利沒給足”，既沒有做好集團管控，與平臺組織的模式更是相差十萬八千里。
三是要有“精神底層”，即平臺要有共同的價值觀-自由、平等、開放。
一個簡單的道理是，契約不可能無死角地覆蓋現實情況，一旦出現例外，雙方必須坐下來重新談判，這顯然會降低效率。“道同”是搭建平臺需要解決的問題，只有“道同”才能減少企業內部溝通成本，才能真正建立信任機制。
總結：
資源窪地即企業核心資源能力，是一個槓桿的支點，資源越出色，“支點”越接近外部資源；共享機制即利益分配機制，是一個槓桿的“力臂”，利益分配機制越有利於創客，“力臂”越長；精神底層是地基，即使“支點”和“力臂”都沒有問題，但地基不穩，老闆始終想當“土皇帝”，定好的規矩可以改，說好的資源可以撤回，平臺型組織也不可能建起來。
需要提醒的是，不要陷入“偽互聯網思維”帶來的“烏托邦式情懷”。沒有考勤、去除KPI、試錯式的項目管理......“偽專家”幻想出來的邏輯，媒體大量獵奇報道，大家其樂融融，卻害的一個個渴望轉型的企業掉進坑裡。
閱讀更多 叫個拐 的文章
