文|登峰十問
出品|決勝網
地產百強從百億級到千億級營收不等，頭部企業資產破萬億。與此同時，教育百強的營收在億級十億級，百億企業屈指可數。
“邊界是用來被打破的。”地產百強加速佈局教育產業，“地產+教育”的跨界將孕育“新物種”，對於教育行業是禍是福？對於教育頭部企業和中小企業會帶來怎樣的變局？
為此，決勝集團董事長闕登峰先生對話了地產百強當代置業集團執行董事兼總裁張鵬；副總裁、華中當代地區公司總裁殷峻巖；及旗下教育集團第一教育CEO王晶麗，且看“百億”思維的地產企業入局教育產業的戰略思考與具體打法，以及未來版圖。
從左至右分別為第一教育CEO王晶麗；當代置業執行董事兼總裁張鵬；當代置業副總裁、華中當代地區公司總裁殷
10年運營超60家幼兒園及早教機構，孵化“第一教育”掛牌新三板只是個開始
一問
能否簡單介紹一下當代置業？作為一家地產百強企業的掌門人，您是如何看待教育行業的？當代置業對教育板塊在過去做了什麼，是怎麼做的？未來又是怎麼思考和佈局的？
張鵬：首先，我始終認為教育是一個偉大的事業，人類進入文明始於教育，從釋迦牟尼開示、孔子講學到蘇格拉底開課，再到近現代教育、高校和互聯網教育、在線教育形式的興起等，都是教育行業啟蒙發展演變的一個過程，也是推動社會進步的最大源動力。所以，教育對於全社會而言是一個剛需，只要社會存在，教育行業就會一直保持興盛。包括在當下疫情影響之下，人們除了吃穿住行外，最關注的也是教育的需求，各種在線教育產品層出不窮。從行業規模角度上看，教育是一個萬億級的市場，預計今年民辦教育市場規模將達到3.5萬億-4萬億的規模，每年還會保持10%以上的複合增長率。
當代置業自成立之日起，堅持綠色科技發展道路，以打造“綠色科技+舒適節能+數字互聯”的全生命週期產業家園為目標，這是我們的戰略選擇，也是差異化的核心競爭力。以地產主業為基礎，我們在集團內部孵化了40多家企業，業務涵蓋教育、養老、商業、酒店、城市更新等等，建立了“航母+聯合艦隊”的增長模式，這將成為企業多元化業務佈局的基底，也是企業在新科技、新空間和新消費時代新的發展動能作為房地產開發商。我們服務著幾十萬客戶，教育服務是提供全生命週期生活家園生活的必須服務配套。
因此，我們早在十年前就開始佈局綠色教育產業，旗下的教育板塊叫第一教育。我們將當代置業所倡導的綠色健康理念融入第一教育產業的全空間、全產業鏈、全服務週期和全客戶群體，將綠色科技裝配在所有的教育設施空間，在教育的研發設計、教具採購、運營管理環節實現了節能環保，為全週期教育客戶提供完善的教育服務。綠色教育、生命教育、健康教育是我們一直堅持的事情。綠色教育就是生命自然教育，無論是硬件配置、空間佈局、環境創設都遵循了綠色、健康、自然、生命；健康，就是給予孩子的成長過程的關注、指導、跟蹤和保證。
經過10年的發展，已經成功在全國運營超過60家摩碼國際幼兒園和魔馬寶貝早教托育中心，並且掛牌了新三板，成為一家公眾公司。當然，我們並不只限於為客戶提供學前教育服務，現在我們也聯合國內國際多家品牌教育集團佈局K12學校，延伸教育服務鏈。截止目前，當代置業已與眾多優質教育資源開展戰略合作，並建立了有效的項目協作。初中階段，已與國家級示範校——衡水桃城中學建立深度戰略合作關係，有效提升了全國範圍內當代項目的教育品質；K12基礎教育階段，已與燕園集團和為明教育形成良好合作關係，可重點鏈接北大附中、燕園學校、為明學校等資源；國際教育階段，已與英國哈羅公學建立合作關係，實現國際品質教育生根國內。
未來我們還將始終堅持綠色教育理念，一方面，要延長教育服務產業鏈，從學前教育到成人教育、老年教育形成全齡綠色教育服務；另一方面，我們也將利用已有的黑科技沉澱，探索“教育+科技+文化”，構建更多的教育場景和業態，將地產開發產業和教育產業相結合形成產業IP，互相轉化場景流量，打造互相賦能的生態化發展模式。
教育企業單打獨鬥已難以為繼，與地產融合才能形成更大勢能
二問
地產行業正在升級為地產+產業的模式，哪些行業是地產巨頭佈局的重點？
張鵬：在當前的宏觀市場環境下，單純的地產開發模式已經離我們遠去，更考驗的是開發商產業導入能力。對於產業佈局判斷，每家開發商依據自身的資源優勢和發展戰略，都有自己的判斷和佈局，比如教育產業、養老產業、體育產業、新能源汽車產業、文化旅遊產業、人工智能機器人產業、現代生態農業等等。
當代置業從成立至今20年，一直堅持綠色科技地產發展之道，綠色即我們的科技節能建築，也是指我們為業主提供綠色健康的全生命週期生活方式。因此，在很早以前，我們就圍繞著用戶的全生命週期需求，佈局綠色物業管理、綠色教育、綠色社區商業、綠色體育健身、綠色酒店、綠色健康養老、綠色聯合辦公、綠色長租公寓、AI/VR人工智能等行業，為業主提供全方位的生活服務，業主不用出社區即可滿足大部分的生活、工作需求。這是我們倡導的綠色生活方式理念。
地產百強佈局教育行業，頭部效應加劇洗牌
三問
地產百強企業在過去這些年紛紛佈局教育行業，不少企業如碧桂園、綠地都成立了教育子集團，更多的企業成立了教育事業部，還有些發起了教育產業基金，您對這些佈局怎麼看？
張鵬：新時代下企業生存和發展的核心在於韌性，著眼於長期可持續發展，要找到增長的第二、第三增長曲線。地產企業未來的發展，有兩種發展趨勢：一是頭部企業規模越來越大，力量越來越聚集，可能轉型為金融公司；二是還有一類企業往生態化、細分化、精英化發展，把地產升級為科技價值鏈。
各大開發商佈局教育產業，當然也有一些佈局發展比較早的比如碧桂園、萬科等，我相信首先是源於對教育產業未來發展前景的一致判斷。房地產行業在從增量市場逐漸轉向存量市場的變化過程中，每家開發商都要為自己更長遠的未來戰略提前做好佈局，才能應對市場變化帶來的不確定性風險，而教育產業足夠大的市場規模能有助於開發商在地產開發之外開闢出一條新的產業航道。
其次，從地產行業與教育行業的協同發展效應來看，兩個行業是有非常大的機會互相融合，賦能發展的。地產行業和教育行業在資源優勢上能夠實現完全優勢互補，一方負責開發、一方負責運營；而服務的客戶可以是高度重合疊加，都是面對同樣一群客戶，不斷的挖掘客戶需求價值鏈，實現價值最大化。
最後，每家開發商企業根據自身資源優勢和組織管理能力，進行不同模式的佈局方式，我認為只要是適合自己企業發展的模式，都是合理。當代置業在佈局綠色教育產業戰略上，即孵化發展自己的教育集團，如前所說的第一教育品牌，又以開放共贏的方式，引入國內外著名教育品牌進行合作，這是我們的發展戰略。
警惕副作用：避免用傳統房地產的短線思維做教育產業
四問
從體量來看，地產百強是百億為營收單位，而教育百強是億元為營收單位；從運營系統來講，地產的複雜程度遠遠高於教育行業；從融資能力來看，地產行業槓桿高融資能力強，您覺得基於地產思維來參與教育行業，會帶來哪些方面優化和改變，會帶來什麼樣的副作用？
張鵬：房地產開發和教育行業最大的區別在於地產開發的商業模式強調高週轉，快速獲取土地、建設、交付和回款；而教育行業商業模式是重運營的長線思維，比如學校建設完成才是真正的運營開始，兩個行業在商業模式是有很大的區別的。因此，地產企業進入教育行業的時候，一定要對其商業模式和發展邏輯有一個清醒的認知，一方面要充分發揮開發商的優勢資源和融資能力，另一方面要尊重教育行業運營商業模式規律，保持足夠的耐心和長線思維。
地產進入教育行業，一方面可以為教育行業引入低成本的市場資金，利用社會的力量推動教育產業的新科技變革應用和快速擴張發展，以滿足社會對教育資源的需求，同時也能帶動更多優秀的人才進入教育行業。
但是我們也要警惕其帶來的副作用，避免用傳統房地產的短線思維做教育產業。近些年我們也看到了一些教育行業的負面事件，背後很多都是因為資本的逐利性導致的對教育服務和人文忽視，這是我們要警惕的。
管理上，實施小模塊化的個性化綠色探究式教育實現組織目標
五問
地產的管理邏輯和教育相比，最大的區別是什麼？您認為地產的這種管理邏輯在教育行業會不會水土不服？就像一些地產商對收購的教育產業管理得並不好。您怎麼看地產管理邏輯和教育管理邏輯的，差異化在哪？進入教育行業的風險有哪些？如果你們要做一個教育產業，是以教育行業傳統來主導還是以地產思維這種幫管理者來主導，誰主誰次，兩者之間是怎麼分工和賦能的？
張鵬：
【區別】地產的管理邏輯是流程、標準化、執行力，強調產品線。教育的管理邏輯是流程、規則、以人為本，對待孩子要因人而異。
【水土不服】我們可以借鑑地產的管理模式，將教育的業務按照一定的流程規則，分成小模塊，針對小模塊實施標準化管理。對於孩子的教育服務，要儘可能的發揮人的主觀能動性，因人而異的實施教育服務，保持教育目標一致，方式方法要有所區別。我認為不會水土不服，這就是方法論的問題，要尊重教育行業的特點，又要利用先進的管理方法，這本身也是組織追求的目標和方向。
單純的簡單收購，在不瞭解教育行業的特殊性時，確實出現管理不理想的情況，專業的人做專業的事情，尊重專業，改變方法，多溝通。目標一致的時候，改變方法和策略就可以。
【差異化】管理的目的，是為了實現結果，實現組織的結果。地產的目標，就是實現蓋好房、賣好房，讓客戶有美好的生活，教育的目標，就是服務好孩子和家庭，把好的教育給孩子，讓孩子和家庭享受美好的生活。目的是一致的，方法是可以變化的，我不認為有差異。
【風險】我認為最主要是政策風險。進入教育行業，經過10年的摸索，我們將優秀的管理方法引入教育行業，制定了教育的流程與標準化體系，實施小模塊管理，既實現了組織的發展目標，又讓教育管理團隊得到了提升。所以，當目標一致的時候，方法和策略的調整，就是為了實現組織目標。
六問
地產行業的職業經理人體系建立和演進的過程是怎樣的？教育行業職業經理人嚴重匱乏，地產行業的職業經理人體系對教育行業有什麼借鑑意義？
張鵬：地產行業的職業經理人演進實際上分了三個階段。
第一階段，職業經理人體系和制度剛剛萌芽，大部分地產公司依然是創始人的一言堂，職業經理人更多起到推動執行、輔助決策的作用，位勢相對較低，缺乏話語權。
第二階段，隨著房地產行業的發展，人力資源體系和組織結構不斷完善升級，企業管理權和所有權逐漸分離，企業老闆和職業經理人的分工也更加明確。創始人更多負責企業戰略的制定，公司經營層面的事情交由職業經理人負責。在這個時期，房地產行業也是湧現了一批明星職業經理人。
第三階段，近兩年房地產行業職業經理人機制有了進一步升級，從過去絕對的只享有管理權模式，開始強調與職業經理人與企業長久發展的綁定，合夥人機制也成為了行業人力資源體系的一個新趨勢。這種變化使得職業經理人需要在做好個人職責範圍內的事務同時，更加著眼於企業長久發展，與公司價值綁定，職業經理人與公司原有創始人、老闆趨於同目標化。
地產行業的職業經理人機制經歷了30年的演進和發展，對於教育行業而言，首先要找到整個行業的商業模式，這是職業經理人機制建立和維繫的一個前提。目前我國教育行業已經在過去純國有化的基礎上，湧現了一批民營學校和教育機構，但是大部分教育機構依然沒有找到可持續的商業模式。
中國教育行業的發展階段和現狀、現有體制機制決定了不容易全面推行職業經理人機制。只有從國家、社會層面加大對民營學校、教育機構的認可和支持，才有助於整個行業職業經理人的發展。同時，教育產業鏈需要更進一步細分，橫向縱向發展空間亟待進一步拓展，為職業經理人體制提供更好的適生環境和催生土壤。
關於職業經理人的管理機制，我們也在不斷探索，不斷將優秀管理方法引入教育行業，將綠色教育作為長期的目標，堅持綠色教育、生命教育、健康教育的戰略定位，將優質教育給予客戶。我們制定了教育行業的流程與標準化體系，實施小模塊管理，實施小模塊化的個性化綠色探究式教育，既實現了組織的目標，又讓教育團隊得到了很好的提升。
堅持“以客為心”原則，以學前為基石進行多向孵化和引力加速
七問
在規劃的過程當中，您認為進入教育行業最重要的一些原則是什麼？然後再進入教育行業的時候，您認為您有哪些方面的優勢？如果是您進入教育之後要做一個佈局，什麼樣的教育企業是您理想的合作伙伴？對哪些賽道會感興趣重倉佈局？
張鵬：無論是進入教育行業或者其他哪個行業，我們堅持的原則一直都是“以客為心”。以客為心，首先是基於我們的業主客戶有教育產品的需求，客戶是否有需求是我們佈局的第一要素；其次，是根據客戶教育需求導向，佈局不同類型教育產品。
比如，我們瞭解到業主有托育的需求，就佈局0-3歲早教托育中心，就是魔馬寶貝，服務於周邊3公里適齡兒童家庭，綠色成長、激發潛能就是我們的追求。魔馬寶貝提供像家庭一樣的氛圍，幼兒能感受到更多的安全感和信任，可以讓寶寶有更多的興趣和機會探索未知的周圍世界。對於 0-3 歲的幼兒來說，我們希望魔馬寶貝是幼兒接觸社會的，離爸爸媽媽最近的另一個“家”。
業主有高品質學前教育需求，我們就佈局3-6歲國際幼兒園教育，用責任搭建綠色成長環境，用愛陪伴孩子健康成才，培養孩子成為樂觀自信、胸襟開闊、具有創造性思維的終生學習者。借鑑IB教學理念，自主研發綠色探究系列課程，通過探究的方法和項目，培養孩子的全面發展。我們還非常注重中國傳統文化與國際視野的融合，為幼兒提供國際化、多元化的學習氛圍，使他們能夠理解和不同的文化，成為勤學好問、知識淵博、富有愛心、具有國際情懷的人。
最後，當我們自身有限資源無法滿足客戶所有需求時，作為一個開放共生的平臺，引入國內外知名教育品牌共同合作，為業主提供K12教育產品，目前正在將綠色、科技、健康的教育立方體魔術空間在全國迅速落地，以滿足客戶的需求，因此說以客為心是我們的第一條原則。至於在滿足客戶需求的方式上，各種佈局的方式我們都會根據企業的情況來進行調整。
進入教育行業，我們具備的優勢主要有幾方面：
第一，綠色資本市場的融資能力，能對教育佈局前期需要的資本支持給出很好的解決方案；
第二，供應鏈和社會資源整合能力，二十年的地產開發為我們企業沉澱了大量的優秀供應鏈企業和社會資源，這能為教育產業運營提供支持；
第三，教育產業運營經驗沉澱，對綠色教育的理解，當代置業在10年前即開始了教育產業佈局，成立和運營了第一教育品牌，為我們積累了豐富的運營經驗；
第四，數據化的流程與運營能力，這是我們高效、科學的管理系統，能為我們進入教育產業和運營提供很好的管理和支持能力；
第五，我們自身持有的大量空間資產，為教育業態的引入提供優質實體空間；
第六，我們數十萬的業主，成為認同綠色教育理念的第一客戶資源。
我認為理想的教育企業合作伙伴，一方面，是在價值觀層面我們能保持一致，當代置業一直秉持綠色發展理念，這是我們企業的價值觀和生存之道。因此，在選擇合作伙伴的時候，我們也會考慮其是否符合我們的綠色發展理念，無論是從教育空間運營，還是教育教學理念、課程理念等，是否認同綠色、踐行綠色、教育和推廣綠色。另一方面，雙方在資源優勢互補上，能夠互相的賦能，共生髮展。有社會影響力的品牌、先進的教育理念和管理模式，能保證運營品質的合作伙伴是我們歡迎的，因為我們要對業主客戶負責，承諾為他們提供高品質的教育服務。
如前所述，我們現在佈局包含自己品牌的0-6歲學前教育板塊，未來還將佈局K12國際學校、教育立方體等板塊，這是依據我們的發展戰略在實施的。
八問
對現在當代置業已有的教育板塊能否都介紹一下？已有的教育板塊當時是怎麼去做規劃和佈局的，之後打算怎麼發展？您是如何看待自己的定位的，發展空間在哪裡？當代置業如何去與沒有地產基因的這些教育企業競爭？差異化、優勢互補、合作點分別在哪？
王晶麗：如前所述，當代置業在2010年即開始佈局綠色教育產業。目前我們旗下第一教育已成功掛牌新三板。
第一教育作為幼兒教育行業的知名品牌，以培養孩子成為樂觀自信的終生學習者為使命，綠色成長、健康成長是我們不變的追求，服務於0-12歲的孩子。旗下產品有魔馬寶貝，摩碼幼兒園、樂世界、教育綜合體魔術空間等產品。已在北京及環京、長沙、武漢、南昌、九江、太原、西安、廣州等一、二線城市，建立了多處標杆園所和教育示範基地。我主要介紹三個主要產品：
（1）魔馬寶貝，是教育旗下早教日託品牌，秉承“綠色成長，激發潛能”的教育理念，依據嬰幼兒關鍵期、敏感期，為0-3歲嬰幼兒提供專業化、標準化早教及全日制託管服務，為家長提供適於家庭形式的主題親子早教服務。同時創設適合嬰幼兒成長的環境、空間、場景，在輕鬆、自由、主動探索中，激發幼兒潛能，讓幼兒快樂成長。
（2）摩碼幼兒園，是教育旗下最主要的幼兒園產品，包括國際幼兒園、雙語幼兒園、普惠幼兒園，為幼兒提供國際化、多元化的探究學習氛圍。是綠色教育、自然教育、健康教育的實施園所。10大科技系統、160組探究項目、10大健康安全系統目前，保證幼兒在安全、健康、自然、綠色的環境中，快樂健康成長。我們全國的幼兒園，特別多的園所被評為市、區級示範幼兒園、一級幼兒園。
（3）樂世界是第一教育旗下音樂藝術的啟蒙機構，始終致力於幼兒音樂啟蒙及青少年古典高端絃樂教育。倡導從理論和實踐兩方面，讓孩子在漸進的學習中，享受音樂帶來的樂趣。不僅在日常方面給予孩子最專業的指導，更在音樂多元領域給予孩子多面指導，每年2次在應邀在國家大劇院的演出，彰顯老師教學水平，孩子學習成果。樂世界是真正音樂的殿堂，在國際的各類比賽中成績也非常好。
第一教育的管理團隊，為孩子們提供優質的綠色教育，激發孩子潛能，保證孩子的健康快樂成長。認真堅持的做教育是團隊做事的態度。未來，第一教育將以幼兒園基礎教育為基石，進行多向孵化和引力加速。橫向以幼兒園孩子為流量入口及驅動引擎，打造幼兒教育新業態IP，包括魔馬寶貝早託早教系列、多元化素質教育；並通過教育新業態IP整合與運營，利用商業空間資源整體打造具備獨立品牌的教育立方體魔術空間，當然這些都不會離開綠色、健康。縱向以民辦國際學校為切入點，佈局基礎教育（K12）領域，大力發展社區共享全齡教育。數字化的技術應用是我們運營中的技術支撐，流程與標準化的體系，是我們運營的支撐，優質落地的培訓，是我們教師團隊的支撐。
現在是跨行業競合的時代，當代置業作為開發商企業，與其他教育機構在教育領域可以說即是競爭也是合作的關係。在教育業態的佈局方面，我們天然的優勢即是空間和客戶。我們會優先考慮有自身資源優勢的教育業態，比如幼兒園、早教早託中心、教育立方體板塊等，充分利用空間資源的優勢，落地產品和教育內容提供給客戶，跑通商業模式後即可快速擴張。而K12學校方面，在我們目前還不具備運營能力的時候，引入外部合作品牌進行品牌合作，將優質的教育提供給社區的孩子，也是我們追求的。當然，我們利用融資能力和建設開發能力，進行校園的建設開發，再由合作伙伴發揮運營優勢來進行運營。只要能保證合理的投資回報，我們認為都是可持續的合作模式。
未來，EME模式將引發“地產+教育”產業鏈發展變局
九問
現在都在談三四線城市下沉，當代置業在三四線城市的地產是怎麼佈局的？地產和教育的佈局如何才能匹配起來形成組合？這些人在做地產選擇，尤其是住宅選擇的時候也會看教育資源的，除了看公立教育的資源還有哪些教育資源會讓一個地產的樓盤提升價值？目前，當代置業在下沉佈局當中有哪些重點城市，有沒有比較成功的案例值得分享？
殷峻巖：當代置業投資佈局主要以一二線城市為主，2015年國務院提出棚改貨幣化安置政策後，三四線城市隨著庫存降低出現了一波行情，許多主流房企都下沉到了三四線去開發，我們當代置業也較審慎的甄選進入了一些城市。比如在華中區域，我們進入除武漢、長沙、南昌等省會城市外，也進入了黃石、荊州、天門、潛江、株洲、衡陽、撫州等經濟和房地產較好的三四線城市，也抓住了一些三四線城市房地產市場發展的紅利。其實早在2010年，我們已開始探索研究三四線城市的房地產開發，比如進入了九江和仙桃，對後續三四線城市的佈局和開發積累許多寶貴經驗。
目前我們當代置業的戰略投資佈局佔比，為一線30%：二線40%：三四線30%；同時，秉持“5+15+M”的投資佈局策略；“5”指聚焦國內五大城市群，“15”指持續深耕15個省會或優質二線城市，“M”指機會型進入城市，且滿足當代置業新進入城市投資標準和城市價值輪動的城市。無論在一、二線城市，還是三、四線城市，當代置業始終堅持綠色健康復合社區的開發理念。
集團旗下各區域公司在集團整體戰略投資佈局框架內，也會制定相應的落地投資策略。比如，華中區域制定了“3+7+M”的落地投資策略，即聚焦“3”個省會城市、“7”個強三線城市，以及“M”是指已進入擬深耕城市和機會型城市，主要以京廣高鐵、湘桂高鐵、漢宜高鐵為主線，滿足集團城市投資標準和城市價值輪動的高鐵城市群。
教育配套的價值會影響建築的居住使用價值，優質的教育配套資源使建築得到保值或增值。客戶購買商品房時，是否具有優質的教育配套資源，會是他們選擇購買房子的重要因素之一，很多客戶置換新房，也是為了獲得更好的教育配套資源。我們在甄選新項目過程中，也會優先考慮靠近優質教育資源，或有機會能引進優質教育資源的項目。在引進教育資源方面，我們一般會引進當地品牌較好的公立中小學，或我們有良好合作關係的全國或國際品牌中小學。另外，我們基本上在所有開發項目上，都配備了第一摩碼教育國際幼兒園、魔馬寶貝托育早教中心、配套的社區教育成長中心等。
在三、四線城市，通過引進優質教育配套資源，提升項目價值的案例很多，比如我們在仙桃當代滿庭春ΜΟΜΛ和仙桃當代城ΜΟΜΛ項目，不僅開發了冬暖夏涼的科技健康產品，還投資捐建了仙桃最好的仙桃小學分校。我們的房子均有學位，房子升值了，已購買房子的業主很滿意，新房也更好銷售，企業的口碑和品牌也隨之提升了。目前，我們在仙桃的市場份額也一直處於了領先地位。
十問
在您看來，地產企業和教育巨頭有沒有合作的機會？具體有哪些方面的合作？與其協同的難點到底在哪裡？會存在哪些風險？有哪些創新點？又有哪些可能會打破原有遊戲規則從而帶來巨大機會的？
張鵬：如前所述，地產企業和教育巨頭各自發揮資源優勢進行合作是大勢所趨。主要的合作點包括產業協同獲地合作、校企品牌合作、校區建設、教育產業運營合作等方方面面都會涉及。
肯定有合作的機會，好的教育，就是要服務於孩子們，這是永遠不變的道理，我甚至希望打破地域邊界。教育也是全齡的教育，不僅僅只是孩子的需求。未來的生活，一定是無邊界的、無限制的、共享的美好。具體來講，在獲取土地、教育產業生態的打造、社區教育的聯動、線上教育的方面均可以開展生態化平臺合作。
優質教育資源是有限的，甚至是不公開的，能否快速嫁接優質教育資源到開發的項目，是不容易的，尤其是還有很多的標準要保持一致。引入一個頭部教育資源時，只能滿足短期的個別項目的需求，不能實現長期合作目標、全國聯動目標。未來可探討能否與社區聯動，引入全齡教育，多維度、立體式的教育服務相結合。
合作的主要風險點集中於房地產行業所追求的高週轉和資本轉化率與教育行業的長週期和效益轉化速度之間的不匹配，具體可通過優化房企與教育品牌的合作方式，充分優化資源和效益的分配方式、分配週期， 將政府、房企、教育品牌深度綁定為利益共同體，實現短期利益和長期效益的動態平衡。
【登峰結論】
2020年註定是教育行業發展歷史是濃墨重彩的一年，疫情加速了在線化，加速優勝劣汰，加速行業創新。線上線下在短短一個月內突然深度融合，OMO模式脫穎而出。
與此同時，地產（Real Estate）和教育（Education）的深度融合在催生著EME模式。作為教育人採訪當代置業團隊的過程中，深刻體會到地產人的價值觀、開放心態、賦能機制，這些都是打造產業生態的基石，也會推動教育行業的複雜系統型價值創新。
經典戰略框架已過時，未來企業拼的是“競爭優勢+生態優勢” 。新技術應用層出不窮、產業環境鉅變、消費者需求升級，一體化解決方案成為必然，產業邊界逐漸模糊，跨界合作與價值共創成為潮流，使生態圈成為炙手可熱的概念。
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