只有一場危機才會帶來真正的改變。
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經濟學家米爾頓·弗裡德曼有句名言，“只有一場危機才會帶來真正的改變。”
新冠疫情爆發一個多月，餐飲行業遭受了巨大的衝擊和壓力。在堂食遭受重創之際，行業也在尋求改變，最重要的救命稻草就是外賣。最近圍繞著外賣，行業展開了各種自救，同時也引出了許多爭論。
比如，外賣平臺的佣金究竟高不高，要不要降？餐飲企業如何適應“外賣化生存”，要做哪些調整和創新？
01
一個誤解：外賣佣金到底高不高？
很長時間以來，關於外賣佣金，一直都有一個誤解。
從消費者的角度來說，估計很多人和我一樣，會認為每一單裡包含的外送費用就是外賣騎手的工資了。
對餐飲商家來說，會拿外賣平臺的佣金和實物電商做對比。比如網上經常說外賣佣金高達15%~21%，而實物電商只有百分之幾。
我拿到了一份外賣平臺佣金構成和費用數據，才瞭解是怎麼回事。
消費者每筆支付的配送費，並不能cover騎手的工資。每一單外賣訂單中騎手收入大概是8元，這其中很大一部分需要外賣平臺補貼。
外賣平臺補貼的這部分錢，正是來自於佣金。外賣平臺向商家收取的佣金中，大概80%左右都作為配送服務費發給了騎手。
如果刨掉這部分，平臺收取的使用費和技術服務費，加起來不到5%，與實物電商差不多。
我拿到一份美團2019年半年報數據，2019年上半年，騎手費用一項，美團總計支出超177億元，而2019年上半年美團外賣佣金收入為216億元，換言之，美團外賣平臺佣金收入的8成多都用在了騎手工資上。
而且隨著人力成本越來越高，人口紅利越來越少，這方面的支出還會變得更多。
出國旅行的朋友應該都有感覺，不管在日本，泰國，還是歐美國家，叫外賣比在中國費勁多了，不僅沒有咱們遍地都是的騎手，而且叫外賣的費用還特別高。
億歐的研究顯示，美國GrubHub、Uber Eats和英國的Deliveroo平臺的佣金率普遍要超過30%。以Grubhub為例，其收入主要由三個部分組成：超過20%的配送費、12.5%的基礎佣金、0-17.5%的4檔推廣費，而三項費用相加竟超過40%。
整體來看，歐美外賣平臺幾乎都為中國外賣平臺的2倍。而對於更多的國外外賣平臺來說，較高佣金率的背後還不包括配送服務，即便是經濟發展水平落後於中國的印度，其外賣平臺Swiggy的佣金率也高達21.6%。
所以，不管是消費者還是餐飲商家，現在其實都還在享受中國的低成本人口紅利。
02
創新式增長：要深挖“流量價值”
分析到這，我想起了經濟學者薛兆豐的一句話。
他在分析成本和價格時說，“所有的企業家都在充當中間人的角色”，“企業家是資源配置的中間人。”
不管對哪家外賣平臺來說，本質上也是一箇中間人，只要騎手成本是固定的硬支出，不管是羊毛出在誰身上，大家其實是一榮俱榮、一損俱損的利益共同體關係。
所以，探討佣金的問題，本質上是討論存量的問題，存量如何分配，並不能做大蛋糕。
對餐飲企業和平臺來說，最根本的出路，是共同做大蛋糕，從“流量價值”的增量中獲益。
我看到，不管是餓了麼還是美團，疫情期間都在推出各種各樣的對商家的扶持政策，把流量做上去，把訂單做上去，這才是最根本的救命稻草。
我看到一些案例還是很振奮的。
安徽地區的奶茶連鎖卡旺卡，在疫情期間，外賣在整體營業額的佔比激增至80%。雖然只有不到一半的營業門店數，但在外賣平臺提供的流量扶持以及各種運營活動推廣下，卡旺卡的單日訂單峰值達到了10800單，遠超出疫情之前的峰值。
北京旺順閣魚頭泡餅做的也不錯。藉助外賣平臺提供的流量扶持、“無接觸安心送”等舉措，旺順閣北京地區的外賣月訂單量就達到4萬單，比之前增長了1萬單，訂單量漲幅30%，月交易額增幅為40%左右。
旺順閣相關負責人說，這段特殊時期，外賣平臺為商家提供的幫助都有很重要的價值，比如帶來流量和訂單的增長，幫助商家緩解線下門店關閉帶來的經濟影響，更重要的是，幫助旺順閣獲取了新客、打造了用戶記憶點。“現在這種情況下，能夠有流量有訂單，才是實實在在的硬道理。”
這段話充分說明了挖掘“流量價值”的價值。
有人把外賣平臺和餐館的關係形容為一起經歷驚濤駭浪的船家與乘客，船家因為有乘客才存在，乘客因為身處船上，也才有穿越風浪的希望。
所以此時此刻，比任何時刻都需要平臺與商家聯手合作，挖掘流量價值，共克時艱。
03
All in “外賣化生存”
1996年，美國學者尼葛洛龐帝出版《數字化生存》，預測人類進入數字化的生存時代。
這一次新冠疫情，讓我們真切體會到了“數字化生存”——被隔離的人們，生活日用品的購買，金融交易，資訊消費，甚至買房、買車，都全程線上化、無接觸。
對餐飲行業來說，眼下的“數字化生存”就是“外賣化生存”——通過外賣營銷、獲客、下單、交易、交付，外賣是引擎，流量是燃料。
但並不是所有的餐飲企業一夜之間都可以適應“外賣化生存”，也不是所有的企業都能在外賣時代存活下去。
就像地球環境變化的時候，存活下來的未必是塊頭最大的恐龍，而是適應能力最強、轉換速度最快的物種。
餐飲企業要適應“外賣化生存”，其實是一個系統工程，需要對自身的營銷模式、獲客模式、組織結構模式、運營模式、菜品、服務、供應鏈，進行全方位的調整和創新。
比如說菜品，對顧客來說，在家裡點外賣和去餐館裡吃，喜歡點的菜肯定是有所不同的。在家裡點餐，一般來說口味更家常一些，素菜多一些，分量小一點。還有許多家庭喜歡點半成品，自己稍微加工一下再食用。
做外賣和做堂食，員工的工作方式也是有所不同的。比如旺順閣，採用了“共享員工模式”，門店不開門，後廚仍然在運轉，所有的門店都有專人負責外賣業務，每個門店的人員分配根據外賣的單量來規劃。
員工上班的時間也不一樣了。疫情發生前，線上營業時間是早上10點到晚上10點，現在營業時間調整為中午12點到下午5點。
流量獲取也不一樣了。線下的時代，店面的位置很重要，越是顯眼，人流量大，客源就豐富。但在線上時代，就要遵循線上獲取流量的方式，比如在外賣平臺上做線上曝光，發起運營活動，投放線上廣告，通過口碑獲得回頭客等等。
這其中，擅長流量運營的外賣平臺的幫助很重要。旺順閣相關負責人說，外賣規劃師幾乎每日都會與旺順閣取得聯繫，通過一系列線上曝光、運營活動設計、廣告投放等方式，幫助旺順閣的訂單與營業額得到增長。如今旺順閣月訂單從3萬單增長到現在的4萬單。
奶茶連鎖卡旺卡相關負責人也說，疫情期間，外賣平臺設置專職人員7*24小時的無縫對接，提供外賣運營支持。同時，平臺在政策上和費用上都有實際的支持，提供“全城送”的服務，幫助他們打造出10多家日訂單超千單的門店。
總之，面對危機，需要餐飲企業和平臺一起開動腦筋，通過精細化運營，挖掘流量價值，適應“外賣化生存”。
而且，這不僅僅是權益之計和抗擊疫情的短期之策，而是代表了未來的發展方向。
隨著產業互聯網在餐飲行業的深化，未來的餐飲行業也將是一個“信息化+餐飲”、“數字化+餐飲”的時代。全鏈路、全流程、供應鏈的數字化，不可逆轉。順應這個浪潮是早晚的事，只不過疫情讓這一天提前到來。
就像經濟學家弗裡德曼說的，只有一場危機才會帶來真正的改變。對餐飲企業來說，不妨把這次疫情看作提前改變的預演。尼采說的對，“凡殺不死我們的，必將使我們更強大。”
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