任正非的戰略眼光令人敬佩，特別是在關鍵時刻，更能看出其高度和視野！
一、戰略思想
沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。
要敢於勝利，才能善於勝利。
一杯咖啡吸收宇宙能量。
我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。
中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好處。
力出一孔，利出一孔。
公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。
華為不缺能力，而是缺戰略意識。
在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰略耐性。
堅持不在非戰略機會點，消耗了太多的戰略競爭力量。
我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。
我們如何戰略定位自己？如何保持對客戶的尊重？通過幫助價值客戶商業成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。
我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是衝到最前面。不與別人產生利益衝突。
二、組織戰略
一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。這裡的大致正確的“方向”是指滿足客戶長遠需求的產業和技術。其實“方向”包含的內容非常廣泛，以客戶為中心、以奮鬥者為本、艱苦奮鬥、利益分享制……都是我們前進的方向，這是廣泛來說的。今天講的是技術、產業。作為商業組織，如果不能聚焦客戶需求，把握商業趨勢，方向就不可能做到大致正確。
在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。
在海外，人口在1000萬以下的小國，運營商多，而總容量很有限，我們要策略性選擇戰略伙伴，與戰略伙伴結成特殊關係，通過個性化的解決方案等促使其高速成長。當然這其中也會有矛盾，但是，我們不要到處撒胡椒麵，一定要區別對待。這次電信網絡的寬帶泡沫，對拉美運營商的打擊很大。小公司和大公司拼搶市場，大公司就圍剿小公司，大公司採用的設備也是美國新興設備製造商供應的，當IT泡沫消失後，小公司由於現金流中斷而死掉了，但是大公司也輸了，因為網上設備要全部撤掉，因為新興設備製造商也死了，無法維護。這使得各國運營商在選擇夥伴時，不是選擇價格，而是看這個公司能不能持續發展。
片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略，要具有一個跨國公司正確的心態；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝，那是基層的目標行為。在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢於戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。
“班長的戰爭”是指權力下沉，“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那麼，指揮權和項目決策權應該在區域，BG作為資源中心支撐作戰。BG的目標是作大銷售額，區域的目標是產生合理利潤。區域未來5-10年從現在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。
三、產品戰略
IT行業發展到今天，第一個時代是PC機的出現，崛起了微軟；第二個時代是IP的出現，崛起了Cisco；第三個時代是互聯網的繁榮，崛起了Google；第四個時代是無線寬帶，將崛起我們華為終端。
我認為硬件時代要走向以軟件為中心的時代了。【2008年】
既然是做時裝（藍血注：任正非預言手機要時裝化，以此做比喻），那麼如果做法國時裝品牌，要在法國有法國人參加做；要做美國型的，就在美國；要做多姿多彩的，要在拉丁美洲。產品規劃部門要分散建在主要客戶需求的地區。如果中國人包打天下，會一敗塗地。我們要從依靠中國人打天下的時代，改為依靠網絡對全球提供支持和支援，這樣才可能勝利。
我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做（芯片），一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。
四、創新戰略
華為長期堅持的戰略，是基於“鮮花插在牛糞上”戰略，從不離開傳統去盲目創新，而是基於原有的存在去開放，去創新。鮮花長好後，又成為新的牛糞，我們永遠基於存在的基礎上去創新。
我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我並沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要儘可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。……我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。
第一是在全球的佈局不夠，第二是對新技術的收購不夠。如果你們孤芳自賞，自我膨脹，最後可能會丟失了最佳時機。如果你們要做一個“都江堰農民”，很快就會被歷史拋棄。
科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求……
五、競爭戰略
我們決不允許企業BG、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目標。
恨你們沒有霸氣，有霸氣的人又太張揚。世界上偉大就偉大在既有霸氣還不張揚。我們說“林志玲很美”其實就是告訴你們我們高層領導意志已經統一了，我們再怎麼讓步美國的競爭對手也不會饒了我們的，他太自私了，不如與他競爭。
要好好想想，我們的戰略是什麼，怎麼才能勝利。光低調不行，低調是王者心態，天下都是你的，你就低調。終端你都落後了，你還低調。
微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘。
我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流，並在標準和產業政策上與它們形成戰略伙伴，就能應對快速變化的世界。
華為商業模式應該是保證持續盈利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最後勝利。華為既要堅持已有優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是“寶馬”；積極關注“特斯拉”，學習“特斯拉”的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。
合作要找強者合作，比如有時候我汽車沒油了，我就蹭他的車坐一坐，總比我走路好，總比我騎毛驢好。所以我們要敢於、要善於搭上世界各種車，我們這個利益就多元化了，利益多元化，誰能消滅你？就像微軟，多少人在微軟windows上開發了二次應用、三次應用，如果微軟沒有了，他所有的應用都要重新搞一遍，他怎麼會希望微軟垮掉呢？蘋果短期也不會垮掉，因為蘋果有很多夥伴，你看現在教學系統都是用蘋果軟件，上蘋果APP Store，教材全下來了。我們也要向這些公司學習，也要走向這條路。
如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國……，就會把全世界小國都放棄掉。“防線”就往後退，退到哪裡呢？退到中國。在中國可以退掉西藏、雲南、貴州，再退掉新疆、青海……，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個“陣地”對公司來說都很重要。
六、人才戰略
允許異見，就是戰略儲備。
我們公司就是太重視細節了，缺少戰略家。我們要打開城牆缺口，我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的，我要求的就是打開城牆，衝進去佔領這個城市。
人力戰略儲備，可以拿出一些空耗費用，將重裝旅、重大項目部、項目管理資源池武裝起來。重裝旅要參加搶佔戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出乾糧，就是空耗費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的機制。
將來輪值CEO要做思想家，手腳都要砍掉，只剩腦袋；首席XX官要做戰略家，應該站在全局視野上看系統結構。先將他們的屁股砍掉，讓他們不能坐在局部利益上。現在有些高級領袖整天忙於日常事務，沒時間去想系統結構，打仗主要還是靠方向，而不是投入兵力多少的問題。
希望華為能產生一批設想挖掘“巴拿馬運河、蘇伊士運河”這樣具有大視野的思想家和戰略家。
要把金字塔頂端拉成蜂窩狀，吸引全世界優秀人才加入華為。
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