既生瑜，何生亮。中國白酒市場上的兩大龍頭五糧液與茅臺相愛相殺這麼多年，可以說是既是朋友，又是對手。目前來看，茅臺反超五糧液所取得的大好江山雖不能說是“固若金湯”，但也是戰壕深挖，那麼五糧液還可不可以逆襲，且看本文一一揭曉。
白酒
當年中國白酒老大哥位子上坐的可是五糧液，在2001年茅臺收入規模16.18億，五糧液則是47.42 億，五糧液收入規模大約是茅臺的3倍，收入規模的差距一直到2013年才被茅臺打破。儘管如此，茅臺從沒放下過“取而代之”的小心思，早在2005年，茅臺就實現了對五糧液淨利潤的反超，所以，2005年被認為是“茅五”之爭的轉折之年。
五糧液
那麼2005年茅臺做對了什麼呢？在2005年茅臺經銷商大會上，茅臺集團總經理宣佈，茅臺新增生產量將從2005年前每年新增1000噸，變為2005年後每年新增2000噸。如果說當年增加的36家特約經銷商、新建96個專賣店、48個銷售專櫃是其擴大產量的支柱，那麼停止與麥德龍的合作，便是在告訴市場：低價格的走量，茅臺不需要。
很巧的是，同樣為穩固品牌價值，五糧液同年做了一件類似的事情——取消“拖帶酒”獎勵。所謂“拖帶酒”就是指當運營商在主品牌銷售不暢，OEM品牌銷售達到獎勵政策後，可獲得一定量低價五糧液作為獎勵。乍看之下沒有問題，可不少運營商為了快速變現，以低價出售五糧液直接使得52度五糧液的品牌價值受到影響。
品牌價值何其昂貴，以低價換走量無異於殺雞取卵，從這兩件事便可以看出茅臺與五糧液的英雄所見略同。品牌價值在盈利率上往往體現得很明顯，品牌價值高，溢價也會高，盈利率也會高。2005年，茅臺淨利潤超過五糧液，但是營收卻沒有超過說明什麼？自然是五糧液主導產品銷售不暢，系列酒卻龍精虎猛。
但吃“藥”補出來的強壯，總歸是要遭到反噬的。
超越
如果2005年酒廠的一些列舉是戰略層面無形的交鋒，那麼2011年前後的“漲價風波”就是真刀真槍的明鬥。2009到2010茅臺三次漲價，零售價從500元拉昇到680元，2010到2011茅臺三次調價，53度飛天茅臺終端零售價飆升到1680元，超越五糧液達500元/瓶。
很有意思的是，關於漲價兩個廠家都想了同一個問題。當年普五售價高於茅臺，相關人員曾表示因為當時的市場環境，無法支撐茅臺漲價，貿然提價只會為他人做嫁衣。有趣的是，在茅臺頻繁漲價時，五糧液一定也考慮過是否跟漲。最終沒有漲價的原因，雖無從考究，但筆者估計廠家也是這麼想的：當時的市場環境，無法支撐五糧液漲價，貿然提價只會為他人做嫁衣。風水輪流轉的背後體現了一個樸素的商業邏輯。
兩家白酒企業：A賣出了十瓶酒，每瓶十元，營收100元；B賣出了兩瓶酒，每瓶五十元，營收100元。同樣的營收背後是兩種商業邏輯，前者可以造就規模王者，後者可以造就品牌老大。我們要看到當五糧液首創酒類OEM模式，通過五糧醇、金六福等釋放了巨大產能，當營業利潤受挫時，下意識的希望系列酒的強大維持整體營收，但系列酒主要集中於300元以下價位，這也直接影響了五糧液整體利潤率。
茅臺酒產品主要集中在高端茅臺酒，在私人企業主、高消費人士之中引領高端白酒消費，備受追捧，可以說茅臺穩穩地把持住了高端消費市場。當茅臺在為醬香型的健康振臂高呼，為醬酒的收藏價值大為宣傳，消費者總把李鬼當李逵般的消費五糧液，差距豈能不大。
綜上所述，五糧液如何逆襲茅臺，首先請從規範系列酒開始！
（作者周錦程，系酒水行業研究者、《中國酒業》智庫專家歐陽千里助理）
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