陈林蹊Lance
诸多快速成长的民营企业发展到一定规模，一把手都会感受到效率低下对业绩的拖拽，也会不约而同地提出诉求：“上KPI！”
上KPI，意思是要在企业里建设绩效管理系统。什么是绩效？绩是成绩，效是效益，绩效是对组织或个人在一定时期内的投入产出情况的衡量。
笔者2年前作为管理咨询顾问曾服务某家创业板上市的深圳民企。当时对该企业绩效管理现状的调研暴露出的几个问题相当有代表性，这里作为案例分享，以小见大。这家企业成立近20年，年营收近100亿元，员工约5000人。调研覆盖了121位核心层、高层和中层干部，7成来业务部门，3成来自职能部门。
一，谁是绩效管理的责任主体？
司龄5-10年的骨干干部中，43%的人认为绩效管理的第一责任人是人力资源部或总经办，而不是各级干部本人。
合理的责任体系是保障绩效管理系统有效运作的前提。各级干部是绩效管理的实际责任主体，人力资源部是绩效管理的政策标准制定机构。若是老板没有动员起各级干部而只向人力部门提要求，基本可以预见绩效管理落地的前路漫漫。
二，我的目标谁做主？拆解沟通是关键
案例企业里，司龄越高，对绩效目标沟通讨论的感受越差；中层干部的感受比基层干部差；总体而言，只有不到一半的干部（49%）认为在制定绩效目标时与上级进行了充分讨论。
这说明什么？
首先，高管会想当然地认为老资格干部早已独当一面、经验丰富，理应清晰各自的目标与角色，并早就具备足够的知识和技能，于是忽略了绩效计划阶段的沟通。
其次，基层干部由于其工作中尚存在部分操作性任务，能得到直接上级的更多关注。而层级越高，思考和行动的自由度越大时，越需要企业战略作为指引。可是，又有多少企业明确地定义和沟通过战略？
还有人觉得分目标就是分数字么，还有什么可讨论的，传达下去就完事了。一方面这是简单将绩效目标等同于财务指标，忽略了过程型和成长型指标；另一方面，参与讨论就是最好的沟通，当人们认同自己的目标后所爆发出的结构性张力千万不可小觑。
三，谁疲于奔命，谁在划水?
有一道题目的回答非常有意思，在被问到目标明确性以及完成目标的压力时，司龄3年以内的干部有19%回答“我没有明确的考核重点，常常疲于奔命地应付各种工作“。而其他干部中有21%回答”即没有考核重点，也没有考核压力“。
天呐，这是怎样一种景象？新领导来到公司热火朝天准备大干一场，结果每天压力山大，逐渐变得意兴阑珊，天天佛系划水，即不关心目标也不关心压力，成了漠然的老油条。 千万不要让老油条堆积形成“板结“，劣币驱逐良币。
四，强制分布，打破板结
调研中对是否应该采取绩效强制分布的意见正好五五开，相信这也是诸多企业不敢推行强制分布的考虑之一。从GE的活力曲线开始，诸多优秀企业都坚决实践绩效考核结果的强制分布，关键在坚决二字。另一个意味深长的数据是，调研中司龄10年以上的老干部86%都反对推行强制分布。这是面子问题？能力问题？
要发展还是要人情？请记住，对低绩效者的纵容是对高绩效者的惩罚。
五，绩效反馈，不要逃避，不要业余
5-10年司龄的骨干中有29%认为“很少甚至从来没有进行绩效反馈“，7%认为沟通完心里很窝火；29%认为反馈价值有限，21%认为反馈没有价值。联想到前文提及上级对老员工“想当然”的观念，认为老员工已经拥有完成目标的知识技能，无需进行沟通，目标沟通、结果反馈的感受相互印证了。
如何进行绩效反馈和辅导？对新上任干部来说这是必修课，老干部若没有系统训练过也必须回炉。人力资源部一定要做好干部任职资格的评估和训练。
写在最后：成功时的样子
市场驱动的高速成长期过后，企业要向管理要效益。最后强调一下卓越的绩效管理体系成功时样子：承接战略、沟通赋能、激发潜力、优胜劣汰。
陈林蹊Lance
刚好有过这么一段经理和体验。之前所在公司有500人，所以技术咨询服务行业的公司，属于高新技术企业。首先公司绩效管理还是很有必要的，能够调动员工积极性，多劳多得。
绩效针对职位的类型的不同基本分为职员类型的和业务类型的。职员类型绩效占工资的20%左右，绩效打分由部门负责人完成，衡量内容主要包括工作完成，劳动纪律，制度建设和工作日志等。业务类型基本属于基本工资加提成，基本工资根据工作年限和以往工作完成情况年初修订，绩效和月度或季度业务指标完成情况挂钩。
民企公司受市场影响和老板思想，发展战略调整频率等影响，各方面制度变动比较大，特别是业务岗位每年都要进行2-3次绩效调整，“所谓船小好掉头”嗯政策变动会给人一种不安全感，所以人员流动也是比较大的，这大概是民企的通病。
在一定的发展阶段内， 民企管理上没有常青树，只有紧随老板思路更新换代的人才。
民营企业吸纳了80%的就业岗位，扮演着越来越重要的角色，里面有BAT一样的商业航母，也有徘徊在亏损边缘的小企业，每个公司处在的阶段不同，绩效考核者体验不同。
江畔待花开
在民企做绩效管理管理要看老板的格局。这格局就是说，老板的创业经历、背景决定了他的管理胸怀、视野，以及对绩效目标达成是否有急于求成的心理。
绩效管理本身是一个工具，是为了帮助企业如何实现经营目标而用来管理每个员工行为和工作导向的一个过程。市场上，介绍绩效管理和提供绩效管理培训的很多，但没有一个是放之四海而皆准的绩效管理模式。每个民企老板个性的不同，决定了其所在企业对绩效管理的要求和期望是完全不同。
刚创业有成或有一定学历业具备基本管理知识的民企老板，会比较接受目前国内外知名企业常用的目标管理方法。例如，从公司整体设立组织目标，分解到团队设立团队目标，分解到个人设立个人目标，并希望通过对绩效目标的追踪考核，以合理的目标奖金为基础进行年度或季度考核，并依据考核结果用于奖金、晋升和发展的应用。
目前要说最热衷于学习的一群人员，估计是非中国民营企业老板莫属。学完了MBA，学各种私房课程。其中，股权激励和绩效管理是民营老板们比较热衷的课程。对于那些草根出身的民企老板，听到外面讲师们缺乏实践支持的所谓理论，就会特别激动，不思考和判断其优缺点和合理性，就会强制要求自己企业来应用。实际上，每个企业都有自己的行业特性，光听培训课程就想取得绩效管理的成功是不可能的。
还有不少民企老板是把绩效管理当做了来对下属施压和随意控制的工具。绩效目标的设置不是从企业的经营目标出发，而是一味提高要求，反复多次的讨论甚至半年也未能让其满意，而他自身又不知道如何考核，只是希望绩效能帮助他增加对高管和下属的要求，不要轻易让管理团队拿到奖金。久而久之，团队涣散，绩效管理偏离其了正常意义。
当然，更奇葩的中国民营企业要数那些本身并不愿意对员工发什么年度奖金，却也是张口闭口要绩效管理的老板。企业的经营目标未达成，或者企业的经营管理出现什么问题，绩效管理就是个万能的口袋，能装下企业老板和各位高管对未能达成目标的怨气和不瞒，而负责张罗绩效管理的人力资源部，肯定就是这些不满的主要对象。企业管理所有的一切，都可以被归结到人力资源的绩效管理上，这是最无赖的做法。可惜这样的企业也真是不少。
所以，绩效管理真是个让人又爱又恨的工具。企业经营的好坏都可以让绩效管理来背锅。民营企业老板对绩效管理的评价，可能没有一位是真正满意的。绩效是靠员工的努力做出来的，企业自身存在管理的问题，让绩效来背锅，终究也解脱不了企业管理者自身局限的责任。
连锁餐饮HR
1、花了很多钱，还是结合不到实际中去
2、规模不大，亲戚们管不了，绩效管理形同虚设
3、没有概念
{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 1088, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/tos-cn-p-0000/a782962aafad4b83865b64a2a14ec62a\
