南方的星空

关于管理者是只看结果不看过程，还是结果与过程同时同等同样来关注来考虑来衡量，这是管理学领域有共识也有仁者见仁，智者见智的话题。

首先，什么是看？看的字面意思是观察并加以判断。管理者的看，指的是评判，是结论。

管理，是为实现目标而进行的组织活动。战争管理，是为了战果；经济管理，是为了效益；行政管理，是为了效率。一切管理的出发点和落脚点都是为了实现明确的目标。以问题为导向是过程的控制，以结果为导向，是管理成效的检验。

管理者只看结果不看过程，是事业和工作发展倒逼的管理动机和行为。其理由是：第一，没有结果就没有终结。结果永远是在第一位的，没有任何团队在一件事情上是不要结果的。在结果的路上要求有完整的制度，公平的惩罚，要求将制度流程化、明晰化、操作化。第二，完成任务或应付了事不等于结果。任务是一个执行假象，对结果负责，才是对工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责。完成任务不等于结果！第三、结果导向必须通过具体途径落地。目标管理和绩效管理是结果导向具体落地的基本途径和保障。提升团队执行力，必须以结果为导向，要有目标管理意识和能力，以绩效管理作支撑。

只看结果不看过程的管理，把复杂问题简单化。在对过程与环境因素的关注度方面，“结果导向”对过程和条件并不关注，通常强调“以完成结果为标准，一切凭业绩说话，没有理由和借口”、“在目标面前没有体谅和同情可言，结果只有一个：yes or no。在目标的挑战性与延续性方面，“结果导向”注重预定指标的客观完成情况，对挑战性与延续性则并无特别强调。虽然只看结果不看过程的目标导向管理有点强势，但如果把过程也考量进去，那一但达不到目标，就有一千条一万条理由。而激烈的市场竞争是只看效益不讲道理，完不成竞争目标就必然被淘汰。

当然，任何管理模式都有利弊，只看结果不看过程，在战略上是有利的，是激励和鞭策下属千方百计完成目标，没有任何理由，有条件要上，没有条件创造条件也要上，完成目标就是好样的，完不成目标说什么都没用。这种只看结果不看过程的目标导向式管理，在战术上是可能是有缺陷的，结果导向型评价方法的缺点主要体现在以下几个方面：一是由于绩效的多因性，最终工作结果不仅取决于个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素，因此，以结果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性；二是可能强化只重结果而不择手段的倾向；三是团队工作的组织中，把个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效。因此，要在具体执行时，精准施策。

Lucky河岸人

真正的管理者当然只看结果不看过程的。

不过这里的过程不是前面有人答题中提到的过程管理，过程管理哪个管理者不重视，难道任务刚下达就能一下蹦出结果？！

请仔细审题。这句话是针对人说的，不是针对管理流程制造流程来说的。

我担任总经理时，召开全体员工会议时，就这么说：我是结果主义者。我只看你做的结果，我不看你在过程中流了多少汗，加了多少班，配合度多好，提了多少建议。只有结果是完成了目标，你的建议你的良好表现才是好的，才是有效的。那么在拿到满额工作奖金的同时，我会针对你们其他的好表现好建议再加发奖金。

也就本着这种思想，我设计了一套独特的业绩评分标准。在我管理和咨询过的公司，直接把学院派的所谓业绩考核计分标准抛到垃圾桶，朋友们都笑称“周氏计分法”给力。我的计分法核心就是，达成率100%计100分为中轴线，上可加减，下只减不加。有心的朋友，真正在企业当过管理和老板的，稍加琢磨应该都能推得出来，这里就不细说了。

这种计分法之所以迅速得到老板们的认可，就在于它充份体现了以结果论英雄。

也许有朋友会说，你这样管理太粗暴了，人家辛辛苦苦没功劳也有苦劳。对不起，不是我粗暴，是市场太惨酷。现在传统生产企业毛利都不足10%，稍有不慎延误交货，下个月工资都没地方找。

不是很多朋友讨厌爱巴结爱说话不干实事的人吗？你讨厌他又能怎样？只有结果管理法最直接区分出优劣。一个人老爱巴结的模样，如果目标未达成，照样打入冷宫。而又能说会道，向来又都能完成任务的，不提拔他提拔谁？而一位远离视线默默地工作的员工，连续几个月都100分以上，你还能不发现他？

顺便吐槽下学院派不切实际的所谓百分制业绩考核计分制。达成率和态度丶配合丶安全丶品质等等搅在一起，总分计下来，完成任务因为其他项扣分可能只有85分，而任务没完成，却因为其他方面表现好，得了90分。这样的考核结果你在鼓励什么？公司请人来不是要你做好人能表现天天围着上司提建议，是让你把工作做好完成任务。

再说，对于完成任务的人，用我的方法不仅能拿到满额提成奖金，表现好有贡献的，安全有保障的，还能往上加。而学院派的计分法，完成任务的，还可能被扣。你说，员工喜欢哪种方式？

所以我坚持说，企业文化是做出来的，不是吹出来喊出来的，在分配激励考核设计上，最能体现公司倡导的价值观。在一个结果主义管理者下面工作，你干就完了，完成了，什么都有。工作干不好，天天争表现的，要么回炉再造，要么有多远走多远。

管理就这么简单，看结果！

老西众帮

这是一种误读。

诚然，从工作分工看，管理者对结果负责，员工对具体工作负责，因此好的管理者，肯定是结果导向的，但不代表他完全不看重过程。

且，没有良好的过程管理，哪来的结果？

以下公子从三个方面，来分析题主的问题。

1.甲乙员工都给出了符合要求的结果，但过程中，一个经常汇报进度，一个不问就不说

这两种情况下，如果你是管理者，更喜欢甲还是乙？

毫无疑问，一定是甲。因为，他过程中的不断主动汇报，让你对他所做的事始终有种掌控感，也能够及时发现问题和隐患，两个字概括，叫踏实。

甩手掌柜式的上级当然有，但这要么是你已经多次证明过自己的能力，并有突出的业绩背书，他对你100个放心，因此乐得省心；要么是这个上级本就是个混日子的老油条，奉行当一天和尚撞一天钟，多一事不如少一事。

如果是后者，下级是难得有出头之日的，不如早做打算。

而真正成熟的管理者，除了要结果，一定不会忽略过程管理。

2.注重过程，才不会触及“禁区”和“红线”

影视剧中，我们或许经常看到某老板咬牙切齿对下属说，我不管你用什么方法，三天内，必须给我搞定某人或某事！

讲真，真实职场环境中，这样讲多半要坏事。

比如，为了拿单，老板如果鼓励手下的销售可以不择手段，有些心思不正的，就很容易突破底线走邪路。

工作有流程，做人有底线，若只片面强调结果，而根本不顾过程中员工具体用的什么方法，难免不小心就触了红线，彻底砸了自己和公司的口碑。

3.注重过程，上级才知道你是不是真的“尽力了”

有的人没完成工作目标，或者完成得不尽如人意，习惯用一句“我尽力了”来替自己开脱。

可所谓“尽力”，不是一句没有功劳也有苦劳，也不是天天加班累死累活，你得有相对客观的衡量标准。

比如你是个新媒体小编，上级让你负责一个新公众号，要求一个月内，阅读量达到1000，但最终你只达到300。

如果你跟上级说，您让每周发五篇，我也按照规定更文了，但就是没人看，我也没办法，我尽力了啊，这大概率是不被接受的。

但如果你每天研究至少十篇你们相关领域的爆文，发动所有能发动的人转群转圈，每周分析文章数据找共性问题，建立素材库以提升后续写文效率……这一切都做了依然达不到，你这句“尽力了”，上级或许接受的可能性就大得多。

而上述这些，就是过程展现。

4.主动些，不吃亏，即便你的上级真只看结果

最后多唠叨一句，身在职场，我们要明白一个道理，你的上级和老板，永远都比你事多。

他只看结果，或许是结果导向，或许是因为忙，或许是因为放心，或许就是个甩手掌柜……无论是哪种，都与你无关。

做事过程中，主动呈现阶段进展，让上级明白一切始终可控，让他真正踏实放心，这才是一个职场人，真正职业的表现。

你的上级注重过程管理还是只看结果？欢迎在留言区分享故事或看法。

焱公子

做企业不是过家家，没有结果要么就是不用承担责任，要么就是结果定得不合理，下属轻易完成，然后就交上去了。很多时候定目标要定到下属伸手去拿才能完成的程度，并非定在下属的能力范围内轻松易得的。同时我认为大家对这话有个误解：只看结果不看过程强调的是结果的重要性，并非是过程一点都不看，如果作为管理者的你，只需要接到公司给你下派的目标，然后分给对应的下属，就等下属拿结果回来，如果下属不用你培训和指导，甚至不需要向你要资源，直接就可以完成了，要么就是目标很简单，要么就是公司放阿猫放狗坐你的位置，这目标都能完成，为什么要你来当管理者？这就相当于公司在市场里面是接近“垄断”——客户非常想跟你合作，也许市场就你一家有独特的满足客户价值的企业。可在放在现在的市场环境里面，你觉得现实吗？

在工作中，我们常挂在嘴边的结果导向，该怎样定义？

结果导向对我们员工一点都不陌生，很多员工认为只要完成上司下派给自己的季度或年度目标，就是给到结果了，自己就能留在这个团队里面工作，如果完不成怎么办？

1. 要么找借口，博取上司对自己的同情；

2. 要么就是承认自己能力够不着，愿意接受扣绩效工资或被打折；

3. 要么就负起相应的责任，辞职或调离原岗位；

这种是最常见的结果——员工工作结果，除了员工结果外，还有很多结果：客户结果（价值）、组织结果（组织能力）。

1.客户结果——客户要是认为企业交付的结果对其有价值，就会为此“买单”

做企业并不是为了创造工作岗位，而是在经营顾客——企业有自己提倡的企业价值，通过各种各样的渠道接触潜在客户，从这里面筛选出自己的目标客户，深度服务好，让顾客为企业输出的价值付款，并且你服务的不是一两个客户，是多个这类型的客户，那么就得通过企业的价值链来交付价值，而一个人根本没可能完成所有的工作，唯有根据整个业务流程来分工，定岗位，然后聘请具备专业化技能和知识的人，且具备一定的素质，通过精细化的分工和协同合作，在合理的时间内用合理的成本，交出让客户满意的产品/服务，从而产生价值交换这个动作。这也是为什么员工工作产出的结果重要的原因——企业直接产出价值，员工的工作绩效结果决定了客户对企业的满意度，但你打算满足所有客户吗？这个想法也不可能，更不现实，所以在选择客户服务的时候，一定要先问自己以下问题。

1.1客户不是上帝——不是所有的客户都值得你服务

这个市场很大，客户类型也是分很多种类的，我们要想明白自己的企业吸引什么样的客户进来，你做高端市场的，就决定要放弃低端的客户，而不是靠降价促销来赢取那些对价格敏感的客户。同时决定你公司产品和服务的不仅是它的经营成本，而是客户对你价值的认可度、市场价和企业品牌溢价等三大因素。比如大家都是手机，为什么Vertu(纬图）手机就要比Apple(苹果)手机贵？他贵在哪里？买Vertu手机的客户他们需要的什么样的服务？这企业又刚好提供了哪些价值？

1.2倾听客户的个性化和新需求的倾诉——他为什么要提出这样的要求来？

无论企业做得多大，你都要认真听听客户对他需求的理解和描述，让其参与到你公司经营中来，多提他们的新的想法和个性化想法，综合自己的技术研发方案和服务优化方案，看看有没有一些创新型的服务/产品诞生，客户一定不知道他自己要什么，这就要源于你对其需求的理解和洞察，而客户需求是动态变化的，同时会受到市场竞争对手的影响，员工的工作结果却没变化这么快，你了解客户需求，才有可能让员工早点调整他们的行为和工作结果，从而能更快地适应变化并满足好客户，这事才有价值，不然就是无用功。

1.3客户为什么要跟我合作，而不是跟竞争对手合作？

这就要回到企业提倡价值上面，客户对速度、质量、服务、成本等方面，最看重哪个？它们之间的排序是怎样的？而你的企业主张是质量和服务高但价值贵，还是关注提供性价比高的服务/产品？

• 成本不仅是购买的成本，更包含了使用成本——客户用起来困难还是容易？如果容易，那么证明你的产品成本低；

• 速度并不仅是你的交付价值快与慢，更是客户用在他身上时的速度：拿来即用，效果明显，让客户觉得这很爽。

• 服务不仅是售前售中的服务，还要看你售后的服务——出了问题后，你们是怎样跟进问题并把问题及时地处理掉，为客户排扰解难的？

• 质量不仅是指产品或服务的质量，更是让人感觉到这很值——超出客户预期期望的感觉。

目标客户追求的价值并不是一成不变，它会随着时间推移、信息技术变迁、人生经历而改变的，同时会有不断的新年轻客户涌现，这都需要把你的目标客户拉近点来观察，使得更早点获得企业对新年轻客户的洞察，从而能更好地让员工交付结果，产出有效价值。而员工结果肯定是围绕着客户结果来开展的，如果不是这样，要么就是客户给企业付的款就要打折扣，严重者甚至不会跟企业合作，若企业再按这状态走下去，迟早会在市场竞争中被淘汰。

2.管理者只要给下属安排工作，下属就能交出让客户满意的结果了吗？

从传统的企业管理角度上看，企业为公司提供薪水，而员工交出让企业主满意的工作结果，大家银货两讫。企业不缺员工，最缺的是认同企业价值观且有能力的员工，毕竟这些人才可让企业在不确定性的未来市场中站住脚跟，甚至能扩大企业影响力和市场份额。人才也不缺工作，为什么要追随着你这个管理者干活，而不是找其它人合作呢？这也就是为什么管理者不能用阿猫或阿狗来替代的原因——管理者要招有能力、有潜质和能拿到不错结果的员工进来工作，而这些不会因为你的职位权力、提供的薪水等轻易被你折服，更需要你拥有不错的领导力。

2.1找对人才能办对事，人不对，事永远不会做到位

管理者是通过他人去拿结果，并且对整个团队的结果负责，所以找对人才非常重要，你怎样知道招聘的员工有能力？这就要管理者去关注员工在应聘职位上的知识、技能、动机、人际关系技巧、沟通能力和个人价值观。

• 员工价值观与组织的价值观有大冲突吗？

价值观不同但能力强的员工，是个隐患，迟早会给组织带来大麻烦，建议不用；价值观相同但能力一般的员工，算是人手，凑合用，但会拖慢企业发展的进度；价值观高度认同并能力强的人，才会有机会拿到不错的结果来让企业加速发展，管理者你招的人属于哪种？

• 员工具备知识不代表行动上能做到

员工知道不等于他能做到，知与做还是有一段距离的，那么你怎样培训和指导下属，让其能用行动和结果来证明他做到了所想的知识？何时采取员工过去的成功经验和技巧总结，何时提醒他们把成功的过去放下，不依赖过去的成功方法，寻找适合当下甚至超出的方法来做事，解决的问题？这些都需要管理者在过程中去点醒员工的。旁观者清，当局者迷，带队的更要重视过程并给予员工反馈，早点改善执行的动作。

• 单兵作占的时代已经过去了，现在更重视团队协作

这就需要员工要有良好的沟通能力和合作能力，识别他人的情绪并说出恰当的话来打动他人，让同事认同他的观点并执行相关的改善建议，从而大家力出一孔地把事情干完，拿出预期的工作结果交差。如果一个人能力很强，但与他人合作不了，团队不能用他的智慧和经验产出成果，还不如把他请出团队，这些都需要管理者亲自解决冲突的。

2.2员工的忠诚度也会影响了结果的输出

只有把人才留在团队里面，才有可能持续地交出理想的结果，而不是缺乏稳定——一时交出的结果不错，一时交出的结果又让人失望。管理者要从工作机会、团队氛围、薪水待遇、团队成员关系、员工能力成长速度入手。

• 薪水待遇——不仅仅是把钱给到位这么简单

薪水一方面是提供行业内有竞争的工资，另一方面可以是期权和股票，还可以是行业资源等，都可以用来给人才一个保障和期盼。

• 工作机会——获得被认可和自我实现

留下来工作不仅是自己所喜欢的工作，并且富有挑战性，员工在这里面能达到自我实现的工作状态，做出来的结果被认可，感觉到有成就感。

• 成长速度——结果就是他成长的里程碑

成长的速度不仅取决与管理者提供的资源、机会和人脉，更取决于员工自己的努力，他要也很努力去拼，证明过去成功知识和方法的失效过时，与在执行中获得新的知识和该当，在小范围探索和犯错中找到适合的工作方法，从而拿到一个个结果证明自己，这些结果就是他成长路中的里程碑。

• 团队成员关系——管理者是真心关心下属吗？与同事间互相帮助吗？

不得不提的是，管理者也要发自内心地关心下属，要用自己的亲身行动去做到，同时让团队内提倡互帮互助，让各自的能力都互补，让人感觉到团队氛围不错，自己又能发挥自身所专去拿结果，自然会对管理者付出忠诚和努力去做事，这就不用管理者每时每刻监督下属干活，放手让其去做，会交出让人满意的结果。

3.管理者与员工都在组织里面——组织也会影响员工结果的产出

不管是大公司病，还是部门墙，都是组织结构病——这些在限制员工能力发挥，最终会影响工作结果的作出，这时管理者敢于站出来，为下属扫清组织上的障碍，让员工的工作效率更高效。

3.1让员工有责任感

责任感来源于严明的组织纪律、高效的工作流程和员工的主人翁意识。

有组织纪律：认真对待工作，不触碰公司和法律的红线，要用正当的方法去开展工作，制定相应的工作计划并兑现自己的承诺。

高效的工作流程：考虑效率、成本、结果三个维度，减少不必要的支出，没必要的步骤和层级，做到“精兵简政”的工作流。

主人翁意识：员工并不是为了公司和客户才做，而是为了他自己：无论日后在工作上和创业上，都对员工有大大的帮助，用公司的资源来练就自己的一身本领，到了自己升到更高的岗位和创业时就会得心应手，职场路或创业路走得更顺畅一些，很多时候工作真的是为了自己而做，你做好了就积累了个人口碑，还有能力提升，并且会赢得更多的做事的机会，公司资源和政策的倾斜。而主人翁意识也不会计较这事是你的问题还是我的问题：反正这个问题要解决，因为从整个链条上看，不解决后面会更麻烦，一环扣一环的，这就把部门墙给打破了，同时也锻炼了员工不服输、想做得更好和全面解决问题的思维。

3.2让组织运转的速度提上来

以前你把你自己的那部分做好了，然后认为完美了，实际上，在组织里面有某个环节没做好，卡住了，都会让价值交付体验不好，甚至失败——客户都没收到你的结果，员工又说他交了，问题出在哪里？

在某个交付环节卡住了，特别是在业务变化超快的行业里面，原有固化的工作要求和流程，开始僵化，不能满足客户的新需求，难道只有死守了？过程都没做好，结果又怎样能好呢？员工也是人，并非神仙，怎样办？

管理者给下属开“绿色通道”——放手去干，要拿出预期结果来说话，而这些捆绑着员工手脚的组织框框条条就由管理者暂时放一边不管，用采取行动后的数据来证明其过时，同时制定新的规则，使得组织运转的效率更高效。

同时带着下属加快自己行动的速度——早点在行动中发现新的信息和方法，制定新的行动解决方案，去掉不必要的流程，节省时间和精力，行动果断，同时关注未来和目标客户需求，采取新的工作方法产出结果，使得公司能持续得到客户的认同和合作。

3.3加强经验内部分享和学习——在组织内快速复制

当一个方法被新证实可行时，应该将其在组织内部分享，加快其裂变的速度，一开始肯定是全盘经验的分享，为的并不是全盘照抄地执行，而是提升了新的眼界和操作方法，让组织其它的人眼前一亮，寻找这里面有价值的、有逻辑性的思考点，回去后根据自己地域和文化的特点，因地制宜地做复制执行，肯定会有发动的，甚至会发现新的不同的执行方法，从而也能拿出不错的执行结果。

真正的管理者是既参与过程，又以结果导向，它两并不是割裂的，而是紧紧地合在一起，缺一不可，光强调结果而不注重过程思考和管理的，必定不是真正的管理者，算是新手上路管理者或差劲的管理者，不会得到人才的追随，而企业因此原地打转，发展不起来。

红尘一醉

谢题主！哈哈。请恕直言，在此先‘略’去‘真正’二字，本人在三十余年的管理中，一直是负责生产制造一线的管理。数条百余米生产线，主设备近四层楼高，车间员工五百余人。我的管理工作重心，完全是在‘过程控制’中完成。按工艺要求的每道工序‘严防死守’。实践证明，只有控制住过程中的每道工序，其结果自然是‘水到渠成’。反之，任何一道工序在过程中被忽略，将影响整个流程，其结果也定会受到影响！当然，企业的老板，他们不会‘理会’这些什么‘过程’，他们只要结果！最好是两个结果，一个是‘产出’了多少。另一个是‘投入’了多少。

愚叟2

如果不了解管理者，更没当过管理者，就不要用管理者口吻提问。

知道手心与手背的作用和功能与价值关系后。就会基本了解管理者“一张报纸，一怀茶”的作用了。

不要在管理与被管理之间选边站看问题。

俩者不是水与火的关系。而是鱼和水的交融。

吕居士020

这是一种误导，比较盛行的实在前几年的一本关于执行力的书：请给我结果。结果当然重要，但过程同样不可忽视：

1、所谓量变引起质变，做事的过程就是不断积累进度，过程结束就会最终出现预定的结果。所以，结果来源于过程的累计，这点大家都明白。

2、结果是事后行为，在看到结果的时候，事情已经板上钉钉。对过程不控制，最后只要好的结果，那就不会有做事差的员工了。我们都很清楚一个道理：产品生产一个至关重要的环节就是质检，他就是对生产过程的控制。没有好的过程控制，最终出来的还是废品。

3、在管理经典理论上，有一个PDCA 循环，就是告诉管理者要从计划的制定到过程控制，然后不断的检查改进，而这套系统对应的结果就是结果的不断优化，所以，结果只是许多环节后的一个表象。真正的管理者，一定是一个好的计划者、督促者、监察者和对结果的把控者。

职场菜根谭

第一，管理是门艺术！

第二，管理需要方法！

第三，结果对于管理是为了更好的管理！

不要求结果的管理都是耍流氓！因为经营者为企业实现利润最大化而奋斗！管理是实现目标必不可少的工具！同时，管理能力，也是生产力！是经营的核心，就像人的大脑思考方式一样！管理者看重结果，注重过程细节的把握，才是合理的方法！单纯只看结果，而不知道产生结果的原因，是无法对症下药，为企业的后续经营解决问题的！

正哥说社群

但从问题来说，我认可管理者应该只关注结果这个说法，关注结果不是要制造后果，结果应该是关键目标和关键因素，控制好这些足够了，既调动员工积极性，发挥员工的专业，也同时控制好各个节点的结果。

无论多强大的人，都不可能把一亩地的秧苗同时插好，确保全部保收，所以事情摊成面去管理，效率低下且无助于快速响应解决问题；确定各个关键点，确保关键点间连成价值链，控制各个终端即可实现点线面的拓展管理。

过程控制，只能说专业的事情给专业的人去做，给予机会和鼓励，让员工产生自我价值认同，别事事插手装专家，一个专家在做技术加工，一个领导永远说：你理论正确，但是做法不对、想法不对、逻辑不对、情商不对，这种是要结果吗？

深宅豹

结果好才有用，结果不好，什么都白搭

關鍵字: 职场 结果 管理者