原文来自Bloomberg，作者Yuji Nakamura；Yuki Furukawa
原文链接：https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-06-20/charging-employees-for-conference-rooms-helps-disco-boost-profit?utm_source=wanqu.co&utm_campaign=Wanqu+Daily&utm_medium=website
铃木裕之（Hiroyuki Suzuki）非常支持一项新决定：公司向包括他在内的所有员工收取会议室使用费，约100美元一小时。“大家减少了没有意义的会议。”
37岁的铃木在芯片设备制造商Disco Corp.工作，公司有5,000名员工，正在大刀阔斧地开展管理模式改革。
在Disco，什么都要收钱：办公桌和电脑要钱，找地方放雨伞要钱，团队之间帮忙要钱。每个人都像在独立运营一家初创公司：在名副其实的“竞技场”中，每天要竞拍工作任务，比拼谁能想出更好的点子。他们使用一种名为“Will”的虚拟货币结算，每个季度末以日元支付余额。
该制度的设计者内藤俊夫（Toshio Naito）说：“我们已经建立了一个自由经济区，就像真实的经济区一样。工作应该是自由的，而不是盲目强调秩序。 ”自2011年制度开始实施以来，内藤俊夫一直在不断完善它。
目前这种做法初显成效。八年来，Disco的营业利润率从16%上升到了26%，盈利能力令同行艳羡不已。公司股价几乎翻了两番，股价达到1.6万日元（折合148美元），市值约50亿美元。
算上奖金，员工工资是全国平均工资水平470万日元的两倍。而在2017年，Disco是第一家因为工作环境极佳而受到政府奖励的公司。
尽管此举大获成功，其他公司也对此做了数十次的相关咨询和培训，但迄今为止，没有一家公司成功效仿此法。工程师们选择离职，抱怨这种方法让他们无法专心做研究。
还有些人离开是因为追逐奖金带来的压力永无止境，而且并不是每位员工都能拿到高额薪水，这意味着要忍受高压的工作环境，却没有确定的好处。
早稻田大学（Waseda University）会计管理研究教授清水崇（Takashi Shimizu）表示：“
总是关注季度盈利会导致公司目光短浅。高级管理层则必须高瞻远瞩。”还有文化上的挑战。内藤说：“日本员工花了大约五年时间才适应，而美国和中国的员工仍然没有完全接受这样的方法。”
但是对已经适应的人来说，他们获得了决定工作日程安排的自由，明显感受到他们的努力和时间创造的价值。他们表示，大家并肩作战的环境下，自由市场的针锋相对和残酷竞争也被淡化了。Disco广岛工厂的工人坂本直树（Naoki Sakamoto）说：“这就像人的第二天性。量化工作会产生更多兴趣和信心。”
Disco成立于1937年，原名第一精工株式会社（Dai-Ichi Seitosho Co.），在二战时向日本军队提供切割工具。从那以后，Disco生产的锯子和金刚石刀片做到了“万物皆可切”，甚至包括阿波罗11号带回的月球岩石。
如今，Disco是世界上最大的硅锭、晶圆切割设备制造商，这些是电子芯片的重要材料。与其他制造商一样，Disco花了数十年时间寻找提高效率的方法，最终选择了来源于玻璃制造公司Kyocera Corp.的变形虫式管理模式。
公司里有数千个内部团队像“变形虫”一样独立运营。每个小组平均由十二、三人组成。公司按月公布各小组单位时间内的附加值、当月的经营额、创造的利润及其占公司总利润的百分比等，并接受员工的监督。
在内藤的指导下，Disco将这种自主权扩展到每个员工，并称之为“个人意愿（Personal Will）”。虚拟货币的名字Will就来源于此。
这个项目的核心是薪酬体系，事无巨细地追踪每个人和团队为公司做出的贡献。员工有基本工资，通过完成工作任务赚取“Will”增加收入。内藤说：“表现最好的员工的季度奖金和一年的基本工资差不多。够买一辆豪华轿车了。我们称之为Will的梦想。”
虚拟货币的赚取是以团队为单位，老板会给每个任务分配团队Will预算。团队成员在一个专门的App上展开竞标。内藤表示，没人出价竞标的项目往往是鸡肋。误用或滥用这一制度的经理会被员工淘汰，他们可以自由跳槽到其他团队。
小组之间也需要互相付费完成工作任务。销售团队付钱给工厂的工人生产产品，工人再付钱给工程师设计产品。一旦产品开始销售，就会产生一定数量的Will币，会奖励供应链中的每个人，包括人力资源和信息技术支持的人员。
Disco新闻组组长増地澄夫（Sumio Masuchi）告诉记者：“打个比方，今天我付费使用这个会议室，还需要花钱请内藤过来接受采访，但你的文章一旦发表，我就会因为市场宣传得到Will。”
Disco赏罚分明，对低效行为设立惩罚，包括堆积杂物和加班。自2015年实施惩罚制度以来，加班时间减少了9%，这与日本政府倡导的张弛有度的生活目标一致。内藤说：“以前经理要花时间做的事现在都交给了Will掌控。”
员工可以通过互相帮助获得额外的Will币：想看孩子棒球比赛的家长可以付钱让同事代自己完成报告；软件工程师可以通过为另一个团队提供编码技术支持赚取外快。常见需求有创建Excel宏（宏语言Visual Basic for Application，windows环境下开发应用软件的一种通用程序设计语言）或翻译工作等。
此外，总部的竞技场设有200个座位，每天都会展开竞赛，员工和高管在这里选择能为公司创收的金点子。任何员工都可以上台演讲，去年的1,400份提案内容包罗万象，从制造技术到垃圾桶管理都有。
演讲者相对而立，双方各做一分钟的演讲。员工们使用App为支持的创意下注，每个回合的上限为20万Will（约合1,800美元）。支持数高的一方获胜，胜利者赢走观众押给失败者的下注。
失败的团队会改进自己的想法，听取首席执行官关谷一马（Kazuma Sekiya）的反馈后，重新投入战斗。关谷一马会关注比赛，并对所有创意发表评论。每天大约有十几场比赛，最受欢迎的比赛可以吸引数十万美元的押注。如果这听起来有些夸张，至少有一个赢家是当之无愧的，这位参赛者当时提出建立内部监管系统监督侵犯知识产权的行为。
内藤修习过法律，他的第一份工作是在一家大型牛奶厂做会计，那时他对组织管理产生了兴趣。在Disco，他一直想方设法提高工作效率，后来关谷让他从电子游戏中寻找灵感：“关谷想要一个像《最终幻想》（Final Fantasy，日本角色扮演类电视游戏系列）或《勇者斗恶龙》里那样的体系，既能让工作变得有趣，又能增强公司的实力。”内藤从游戏世界中借鉴的最重要的元素是用游戏奖励高分的方式给每件事进行评分，从而重新创造乐趣、激发竞争。
公司的最新尝试是建立了一个内部众筹平台，任何人都可以在这个平台推销自己的商业创意。如果创意成功，用Will钱币支持这个项目运行的同事有朝一日会得到回报。内藤说：“这是检验想法质量的快速方法，因为能吸引资金的提议证明这个想法是有前景的。”
有时，押注可能仅仅是出于自尊心：有一个项目提议在Disco主要工厂所在地广岛的一个职业棒球体育场购买广告位，用于公司宣传。约有400名员工从自己的奖金中拿出总共14万美元，也就是每人约350美元，以便在下班后还能看到公司的标志，尽管这不一定会对公司的利润有影响。
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