长长长的街道和永远
永辉超市采用，“零售企业控股+合伙人运营”的品牌孵化模式，充分利用了规模优势及供应链资源优势，将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力。
永辉超市孵化工坊系列的经营模式大体上可以理解为：
由总部扮演投资人，各个工坊品牌作为独立运营团队自主经营。举例来说，永辉超市在向“工坊”分割经营空间时，根据门店整体的房租成本进行百分比计算，各个工坊拿到该区域之后，即每月向门店支付房租成本。而永辉作为控股方，也会为其提供包括供应链资源、人力资源以及资金投入等支持。
餐饮业态的组合使得线下流量大大增加，体验升级则使得线下流量的重复购买可持续。
36氪
永辉超市作为福建一家优秀的企业，在全国各地还是比较常见知名的超市。我作为福建人，刚好也有朋友在永辉做区域经理，经常也会跟我聊到永辉的发展和内部情况，可以来聊聊我所了解的永辉概况。
一．永辉的基本情况
永辉超市成立于1998年，总部设在福建省福州市。永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。
我们来看下永辉的规模：据数据显示2018年营收突破705.1亿，同比增长 20.35%，净利润14.80亿，同比减少18.52%。全国门店总数1275家，位居中国连锁百强企业第六位。主营业务生鲜农产品，现代超市。从上可看出永辉的发展规模还是很大的，2018利润下滑我想很大原因应该是员工股权激励这块占去了太多利润。
二．永辉到底厉害在哪里
1.合伙人股权激励制
首先从和朋友的聊天中最让我惊艳的就是永辉的合伙人制度。永辉上到门店经理下到专柜人员都可以成为合伙人，这就不光光你只是永辉的员工，你就是负责区域的承包商。也就是说，你负责的区域业绩好坏是跟你收入挂钩的。永辉给你的理念就是我们是合作关系，我给你提供平台你来做生意，那么股权激励政策下给的收益是远远高于传统超商工资+提成的传统模式。员工更有代入感，把自己所卖的商品当作自己的店铺来经营，间接的在永辉的内部形成创业的氛围。我们可以从永辉近年来的报表中看出单人创造的收益实在不断增加的，这也是永辉为什么营业额年年增加，而利润却不增反减，它更愿意把大部分利润以股权激励的方式分拨下去。据我朋友那里得知，在他所管辖的永辉门店中，一个卖的好的区域，负责人可以年入一二十万以上，他还不是管理人员。所以，永辉的管理模式还是很先进的。
2. 主营业务
永辉一直标榜自己是生鲜超市，永辉就是做生鲜起家的，也一直坚持着这一路线。像我们知道，传统的生鲜生意都是以小摊小贩或农贸市场各自经营的。随着经济的发展，涉及到人工，租金，物流，货物成本上涨等很多问题，经营变的更加困难。再加上我国目前生鲜的产业链并没有标准化，还是有点自给自足小农意识的生产销售模式，整体收益率是并不高的，可以说一个超市主营生鲜的风险性是很大的。
永辉以中国目前生鲜市场特色情况用现代超市管理经营进行整合。早期从福州农贸市场开始，创造标准化的运营管理体系，从物流，生产，到销售层层把关，制定严格的产业标准。永辉的生鲜部门也成为永辉集团营收大头，占主营收入的一半以上。当然这也与它推行的合伙人制是分不开的，充分调动了合伙人的积极性，权利下放，提高了效率。
3. 改革创新
求新求变与时俱进是一个企业的立足之本。永辉同样走在了前列，从最早红标店传统的超商模式慢慢发展出精品绿标，永辉MINI，永辉生活，对标山姆大叔的会员店，对标阿里盒马鲜生的超级物种等等，永辉一直在探索发展新的模式。公司在创新研发业务这块还是跟华为很像的，舍得投入。甚至为了更好的发展，把创新业务总部搬到了信息资源更发达的上海。可见，永辉能持续发展，还是跟公司的领导层的远见密不可分的。
三．探索
据数据显示，中国大陆零售业市场占有率的排名中，永辉居于高鑫零售（大润发），华润，沃尔玛之后，排名第四。在2019，永辉超市还将新开超过150家门店，永辉的生鲜产业还是在国内的零售市场一枝独秀的。
我认为永辉的短板也很明显，从日常生活用品类到加工制品等都与同业相比趋于劣势。线上的到家业务相比大润发的淘鲜达还不够成熟，覆盖不广。近几年主推的超级物种与盒马鲜生的竞争中略显吃力。在利用互联网大数据，线上线下一体化方面还有待提高。
四．总结
在成本不断提高，利润下降，闭店潮，竞争更加激烈的超商行业大环境下，永辉还能保持逆生长是难能可贵的。永辉之所以能立足国内竞争激烈的零售业，是因为对新业态和多业态布局的不断探索，对原有业态的不断更新。这也就是永辉的厉害之处。
MR火羽白
提起永辉超市，相信已经成为不少人买菜购物的首选。从福建的一家普通的“农改超”超市，发展成现在市值千亿元的上市企业，永辉超市是怎么做到的呢？
1. 生鲜
永辉有三大业务板块，分别为生鲜、日用品和服装，其中，生鲜已经成为永辉超市最主要的收入来源，是永辉的王牌。依靠生鲜品类，永辉一直保持每年两位数的营收增速，而永辉生鲜吸引消费者的秘密就是它的品质和品类。
十年前，市面上有很多大型超市，包括沃尔玛、华润万家、大润发、家乐福在内的海外企业进军中国，虽然声势浩大，但它们都有一个弱点，那就是在生鲜产品经营上力不从心，本土化不足。
抓住了大型超市的这个弱点，永辉以农改超的形式诞生，把生鲜农产品搬进现代超市,突出生鲜农产品主业,进行连锁化和专业化发展。一般的大型超市有1000个生鲜品类，而永辉的生鲜品类达到4000~6000个，每家门店中生鲜面积都达到40~50％，品类齐全成为它的优势之一。
除此之外，永辉的采购方式也比较特别，采用全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品全国统采，不易长时间保存的商品区域直采，有的地方还聘请了采购代办，负责对零散农户的产品进行收购和集散，而供应商采购主要是将部分小农户集中为合作社，培育成供应商。
目前，永辉超市已经建成了拥有丰富经验的生鲜买手组成的研发中心，以及700多人庞大的生鲜采购队伍。
2. 门店覆盖
作为零售商，较高的覆盖率也是必不可少的。2017年，永辉超市新开店多达332家，是2015年的5倍之多，2018年开设了400多家门店，截至2018年8月，永辉超市的全国门店数量已经突破了1000家。
除此之外，永辉还非常注重门店的升级和体验。永辉超市正在一线城市中将原有的普通红标超市，升级成绿标Bravo精致超市。永辉超市方面表示，根据所处地段和消费需求，升级调整商品结构、运营设备、服务等，陆续进行“红改绿”。
升级的门店的同时，永辉还对标阿里旗下盒马生鲜，新开了主推全球优质食材（三文鱼、波士顿龙虾、澳洲牛肉等）的“超级物种”，去年永辉超市新开100家超级物种。
3.新零售
不过，大力扩张门店带来的高昂成本支出，以及净利润下滑也是显而易见的。在当前零售业竞争日益激烈的当下，永辉也发展了不少新业务，包括对标天猫超市的配送业务。目前，永辉满18元可以免费配送，正常情况下1个小时能到，相比之下天猫超市需要88元才免邮费，且配送时间也比较长。
另外，在门店消费场景打造上，永辉还在一些主要门店应用了最新的智慧互动屏，楼梯转角LED大屏幕、立柱液晶条形屏、服务台大屏幕等，科技感和沉浸感突出。
产品研发方面，永辉生活APP、小程序“扫码购”、“刷脸支付”也陆续上线，用户通过永辉自主研发的YHshop自助收银系统，即可刷脸支付、买完即走，30秒内可完成支付。
金十数据
从搬砖小工到600亿商业帝国掌门，永辉超市是这么发展起来的？
在商超行业，永辉超市确实是一个“奇迹”。
且不说前些年外国零售巨头在内地的大肆布局，单就近年电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，但永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。
它为什么能在如此恶劣的大环境里成长如此之快？
深究起来，有很多因素，但首先要提的、也绕不开的，是它的创始人——张轩松。
张轩松是福建人，典型白手起家的一代企业家。年近19岁，他就“误入”了江湖，在工地上做了一段时间的搬砖小工。不甘做苦力的他，后来在表哥的引荐下，东拼西凑3万块本金，接手了一家啤酒批发店。
并由此起步，用5年的时间，一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。
1995年，张轩松才正式进入商超业，在福州市中心的繁华地段，开了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。
虽然只是一家不大的生活超市，但经营下来，也让张轩松探索到了不少的奥秘，比如：微利。因为消费者对价格极其敏感，生活超市的物品，哪怕便宜几毛钱，对消费者也是巨大的诱惑。
所以同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，这种让利行为非常受消费者欢迎，所以他的超市客流量总是比同行多。这个也成了他日后发展的必杀技。
1998年，第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。
现在看来，永远辉煌的取意并没有什么问题，不过前提是，永辉挺过了此前的两个劫难。
第一劫是群“狼”的从天而降。
1999年，也是永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。
在商超行业尚未站稳脚跟的张轩松，看着同行一批批倒下，想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。
什么是这些庞大的国外巨头做不到的？
本地化的经营：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。
为了建立竞争优势，永辉亲自把关采购环节，并针对各类生鲜果品的储存周期等制定了详细的供需时间等，在确保质量的同时，把控好成本关。
同时，为了提动员工积极性，永辉首创了商超领域的“一线员工合伙人”制度。
几个动作同时作用下，永辉的发展势如破竹，仅3年后，永辉在福州就开设了30家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。
到2009年底，其全国门店数量达107家，营业总额超100亿元，晋身中国快消品连锁百强第16位。而次年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。
此后，还有第二次大劫，这次又是行业性的大颠覆——电商崛起了。
生活类电商的崛起，让实体零售业遭受了巨大的打击，尤其是线下商超。不过这次，主打生鲜的永辉，依然躲过了。
因为此前大部分的大型超市，都是把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。但永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到50%以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。
有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。但这次的行业大劫，无疑给了张轩松一个警示——要向线上线下融合的新零售转型了。
如今，以阿里、京东等互联网巨头领衔的新零售概念已经异军突起，实体和电商的结合已经成为新的趋势，尤其是生鲜电商领域。
而根据媒体近日的报道，永辉也已经和腾讯达成合作，要在生鲜领域，加大力度重点布局。
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图片均来自网络
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华商韬略
虽然永辉超市从2018年以来由于业务的调整，使得2019年半年报之后永辉超市股价大跌，但是作为每周都去永辉超市购物的顾客，我从顾客体验的角度说一下我常去的永辉超市的感受：
1、环境优雅： 特别是生鲜处，生鲜水果的摆放整齐干净，堆头间间距较大，没有给人很狭小紧迫的感觉。特别是靠墙的一面部分地方按照家居的方式摆上盆景，布局优雅，这是在其他连锁超市都没有遇到过的。
2、自助称重： 水果生鲜处设置了电子屏幕称，顾客买的大部分的水果和蔬菜可以在电子屏幕上查到，并自己称重，打印单据，省去排队的麻烦。
3、定期特价： 在永辉超市的入口有很多堆头，不定期的放置特价产品，常常能买到物美价廉的商品。
4、服务态度： 有一次买酸奶买错了牌子，到收银台退换，收银的女孩子叫来单独负责退货的女孩子，说了我的情况，负责退货的女孩子带我到退货处，很好的解决了问题。
5、自助结算： 永辉超市出囗处设置了六个自助收银台，并且有一个专门负责指导客户操作的服务人员，收银台旁边还挂着很多费弃的小塑料袋，只要顾客买的东西不多，就可以用这些小的塑料袋装着带走，不用另外花钱买一个塑料袋了。
6、品类齐全 从水果生鲜到百货，从饮料到盆景，顾客可以一次性选购很多需要的商品。
总体的感觉，就是无论环境上、服务上都能够从顾客的角度着想，最大限度的保证客户购物的简便和舒心。
财经黑幕
是因为永辉超市的制度，最大程度的激发了员工的积极性，我们称之为门店合伙人制度。
门店合伙人制度
通俗的讲，根据每个门店以往经营的实际情况，制定一个符合实际的利润目标。门店经营超出目标的部分，由门店跟公司分成。举个栗子，一个门店公司给设置的季度目标是100万利润，这个门店的最终完成目标是120万。多出的20万，公司拿走50%，剩下的50%用于门店分红。
怎么分
每个岗位都会设置分配条件，达成条件才有资格分红。具体的分配公式为：
店长：门店奖金包*职级系数*出勤系数；
经理级：门店奖金包*职级系数*部门对应分配系数/经理级总份数*出勤系数；
课长级：门店奖金包*职级系数*部门对应分配系数/课长级总份数*出勤系数；
员工级：门店奖金包*职级系数*部门对应分配系数/员工总份数*出勤系数。
其中，职级系数是永辉超市根据自己门店的层及分布与各个层级的人员数量确定的，是根据公司实际情况制定的。部门对应系数是根据部门的毛利率进行排名的。
具体的内容，我主页的置顶文章有详细的讲述永辉超市的门店合伙人制度，应该对你有所帮助。
总结
虽然前段时间永辉超市的创始人张轩松与张轩宁刚刚撤销了“一致行动人协议”，但我并不认为这会影响到公司的发展。永辉超市的门店合伙人制度仍然是连锁企业值得学习的对象。
合一股权设计
搬砖的小工到60个十亿的商业帝国头，永辉超市这么发达？
在超级产业，永辉超市确实是一个“奇迹”。
更何况，在大陆，一个在上升，近年来，电商，家乐福，沃尔玛，华润万家等数十种下降的其他年增长率，但仍然在布局前几年大外资零售巨头国开永辉几十家专卖店，冷静地扩张。
为什么它在如此恶劣的环境里成长得这么快？
深究起来，有很多因素，但第一次提到，也绕不开，它的创始人 - 张轩松。
张轩从福建省，一个典型的白手起家的企业家产生松动。在近19岁，他是“误入”江湖中，在网站上一段时间搬砖小工做。他不愿做苦力，后来在表哥转诊，错落有致30000校长，他接手一个啤酒批发店。
并由此开始了5年期间，所有从发展成为福建总代三家代理商的方式，攒下的积蓄，而且还获得卓越的商业头脑。
1995年，张轩松正式进入超级产业，在??福州的闹市区中心，开了一家100平方米的超市商品 - 古乐利润超市。
虽然只是生活的一小超市，但跑下来，也让张轩松，探索了很多谜团，如：利润。因为消费者是极其价格敏感，生活超市的物品，甚至几毛钱的便宜，但也为消费者带来了极大的诱惑。
所以同样的商品，张轩松更少的钱比同龄人阻止八毛的，没有这种行为是非常受消费者的欢迎，所以他的超市业务总是比同龄人更多。这已经成为他的必杀技未来发展。
1998年，“永辉”在福州火车站命名超市第一诞生，从总辉煌含义采取的名字。
现在看来，从来没有打算采取辉煌，是没有问题的，但前提是，永辉幸存前两次的灾难。
第一次抢劫是从天上一个“狼”群。
1999年后的第二年，也是永辉超市开业，大量的一线城市完成后国际超级巨头布局，二线城市已进入跑马圈地。
在超级行业还没有站稳脚跟的张轩松，看着同伴秋天的群体，认为唯一的出路 - 改变，没有或不能做的巨头。
这些是什么巨大的外资巨头不能做？
业务的本地化：新搬进干净，舒适的超市，由政府和人民都欢迎，并弥补了巨人少，将避免与巨头直接竞争。
为了建立竞争优势，永辉亲自检查采购环节，并制定了存储各种新鲜水果等，保证质量详细的供应和需求时间段，同时控制好相关费用。
同时，为了提升员工的积极性，永辉超级率先推出“一线员工的合作伙伴”系统领域。
在几个动作，永辉发展不可抗拒的力量的同时作用下，仅三年后，在福州永辉开设30家店铺，获得在零售行业，福州的头把交椅。
截至2009年底，其数量达到了107个全国门店，超过10十亿元合计销售，中国加入快速消费品连锁百强第16位。次年，永辉超市顺利登陆上海证券交易所，50十亿的张轩松净值。
在这之后，还有第二个护身符，这是业界的一大颠覆 - 电商的崛起。
生活方式电商的崛起，所以零售实体遭受了巨大的打击，尤其是超级下一行。但是这一次，一系列新鲜的永辉，依然存活。
因为大多数超市后，因为是新鲜的添头，其他非食品类也是主要的电力供应商是比较容易更换。但永辉的新的主营业务，收入占比超过50？这也是企业更优雅的购物体验的一部分，这是电商的短板，这是难以替代的。
用鲜排水等商品销售也永辉自然不会太差。但这个护身符行业，无疑给张轩松警告 - 新的零售线下的整合排队的过渡。
如今，新的零售概念，阿里，京东等互联网巨头已导致异军突起，用物理和电子业务相结合已成为一种新的趋势，尤其是电子商务的新领域。
根据最近的媒体报道，永辉和腾讯达成合作意向，将在新的领域，更大的力度，着力布局。
新尧网
永辉超市无疑是现在最最成功的超市之一。有很多人会发现，永辉超市已经成为了自己生活之中不可缺少的一部分，那么它到底为什么这么成功呢？
1.市场核心武器，生鲜商超第一。
生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全，在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。
2.管理核心能力：
优秀的管理理念，以人为本的发展. 永辉采用OP合伙人模式：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；没有法律风险
3.技术的创新。
永辉超市积极拓展新的零售业态，保持自身活力不断进化，目前拥有永辉超市、bravo精品超市、永辉城市生活广场、超级物种和永辉微店这五种营业模式。
4.供应链的完善。
永辉养了一支三百多人的采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地。为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接
有了这些，永辉超市怎么能不成功？
我是农民工懂事长李合伟（抖音号：hws666888），20多年创业经验，非著名天使投资人、创业导师。关注今日头条号：合伟说，抖音号：hws666888，每日更新原创创业人生感悟，务实接地气，我在抖音等你~~
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合伟说
非常有幸看见并回答这个问题，永辉超市的发展历程基本可以追溯到1998年一开始的时候并不叫超市，董事长/CEO两兄弟一开始也只是做啤酒批发开始起步，后来这家企业啤酒厂改革两兄弟就买入了一家啤酒厂，一开始经营良好/后逐渐经营不善。
永辉超市的发展得益于1998年左右当时时任福建省委书记的***提出改善农贸市场的环境脏乱差/等一些弊病，提出农改超的模式，把农贸市场进行升级改善环境和确保市场有序的经营/为商品流通和物价稳定做好保障，那么张氏两兄弟看见这个商机，当时国内的家乐福以及沃尔玛都还很少，那么永辉超市在整个的农改超过程中也是积极的响应和配合，也不断获得政府的大力支持，最后成功得出这个模式并获得了中央政府九部委的认可得到了中央这一层面支持当然如虎添翼，九部委确认全国推广和复制永辉超市的农改超模式，改善农贸市场并培养一批国内的零售和名族企业。
后在福建省地区逐渐做到市场第一后2004年正式从福建踏入重庆发展，也正是2004年进入重庆市，也让永辉超市从一家福建的区域企业变成了一家全国性的企业，进入重庆后与当时的重庆本土零售大干一张后快速把重百/新世纪超市干趴下，后又进入四川省/贵州省/如法炮制基本取得西南地区的行业龙头地位，后进入安徽省/河南省/江苏省/浙江省/辽宁省/黑龙江省/河北省/广东省/吉林省/云南省/湖南省/宁夏省/甘肃省/，截止目前来讲全国34个升级行政单位除/香港/澳门/西藏/新疆/山东/海南以外，其余省份都已入驻永辉超市，目前据悉山东省+海南省已经有计划在2019年进入，新疆自治区也会进入。
永辉超市能够从一家区域性的企业成长为全国性的龙头企业得益于永辉超市的生鲜产品基地采购+自有物流配送，去除掉传统的小商贩联营，全部自营这样既能保证商品的成本更低，自由员工的服务提升，产品的新鲜，最后得到老百姓的认可。
当然永辉发展过来也积极性对社会进行的回馈/永辉每年都会有针对当地的贫困人群进行民生商品的免费发放，2008年雪灾2012年的地震永辉都对受灾当地大规模的进行帮扶，为市场的稳定物价确保市场商品保障起到很大作用。
永辉超市发展到现在当然也有很多的资本市场进入，永辉在上市之前2004年左右香港汇丰银行就入股5000万美金，随后怡和集团/牛奶国际/京东/腾讯等都相继入股永辉超市，保证了永辉超市的发展所需资金保驾护航，2015永辉又入股武汉中百仓储超市股份，随后联合腾讯收购家乐福中国区的股份，随后又入股四川红旗连锁超市等，按照目前永辉超市的发展速度基本在未来10年会成为中国零售行业前三甲以内。
零DU123
早在去年8月，永辉门店就突破1000家，成立于1998年的永辉，是如何用20年时间就将门店做到1000家，并且持续获得业绩的增长，得到京东、腾讯等的投资？我的答案是：永辉采用了合伙人制度，大举激发了员工工作的积极性和创造力。
1、投资女王徐新因看好永辉实施的合伙制而投资永辉
风投女王徐新也投资了永辉，为什么投资永辉，她在一次接受36氪记者采访时是这么说的：
36氪：当时打动你的是什么？
徐新：轩宁总（永辉创始人）告诉我，他要建立一个“合伙人＋赛马”制度，店是公司出钱开，员工创业，工资保底，利润对半。这样一来，以前是卖水果的，现在一个店6个员工都是合伙人，都有股份，你们自己再民主选举一个店长。赛马是说每6个月来一次淘汰赛，后百分之20位（店长必须换掉。换掉后还能再复活一次，再不行，你就彻底出局了。我一听就觉得这个制度会work，轩宁总了不起，洞察人性。
36氪：把每个店变成一个自组织。
徐新：管理成本大大降低。以前都选比自己怂的人，担心自己位置被撬掉，现在不可以了，我们都是合伙人，干不好我们都要被干掉。这种制度保证员工永远是饥饿的，他会舍命狂奔。
然后我们投完以后，奇迹真的发生了。门店日均销售额翻了4倍，门店数量翻了5倍，它2016年销售额是5000万，2017做了6个亿，今年要做60个亿，10倍10倍的涨。
2、合伙制解决了超市业员工普遍存在的大问题
整个超市业的一大问题是用工难，员工收入低，流动性高的要命。
永辉是以果蔬生鲜起家的，在永辉，瓜果生鲜通常都是摆在门口最显眼的地方，用途就是通过漂亮的颜色、诱人的品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者购买。
如果一线员工每天上班都是“当一天和尚撞一天钟”的心态，在他们码放果蔬时就容易出现随意丢砸的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。但是果蔬一旦受到撞击，通常几个小时后就会变黑，那顾客又哪里有心情购买？势必要设法提高员工收入。
可直接提升一线员工收入存在两大问题：
1、单纯增加员工薪资会增加企业成本负担，影响超市盈利；
2、加薪多少能满足员工的心理预期？加多了企业开支大，加少了激励性弱，效果差。
当时永辉在全国有6万多名员工，张董事长算了一笔账：假如给每位员工每人每月加薪100，公司一年在这一项上要多支出至少7200万——这相当于是永辉10%的净利润。而且这100块对于员工来说，几乎起不到什么激励作用，公司也不可能每隔几个月就全员加薪100。
为增加员工薪酬，也为节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者购买），永辉于2014年在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
3、永辉实施合伙制当年就获得高铁般的增速
在实施合伙制的当年，永辉在中国版财富500强榜单中就从2012年的第224名晋升到2014年的第176名，当年营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%。在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
正是合伙人制帮助永辉激发了员工的积极性，实现了企业业绩增长和员工加薪的双赢。
近年来我专注在合伙制的研究和管理实践，为数十家企业提供过合伙制方案设计方面的深度咨询和辅导服务，纵观国内顶级的企业，例如华为、阿里巴巴、小米等，也都是得益于合伙制，从而帮助企业获得了10倍速、甚至百倍速的发展。
合伙制是现在企业在管理模式上的新标配，欢迎分享交流。
