“快手一定也會去影響那些精英化的人群。”

出品：財經塗鴉

2011 年我們就下定決心只做與信息流相關的事情，並開始系統地看所有與移動的社交和視頻相關的項目，快手正是在這樣的大邏輯下被我們發現的。其實每一代互聯網的演進都是由於生態系統發生了巨大的變化，而每一次生態系統的變化都會產生許多機會，其中你可以有很多選擇。但如果你關注最本源的東西，就會發現網絡結構和內容兩個因素主導著整個互聯網的大生態系統。

主導因素一：網絡結構

網絡結構在 PC（個人計算機）網頁時代與移動互聯網時代有著根本的不同。在 PC 網頁時代，網頁是基礎節點，它是靜態的，不能私有，所以搜索引擎就成了一個非常強勢的結構，它是一個典型的樹狀索引。用戶從谷歌或百度進來，搜索引擎會根據網站的內容相關度、鏈接權重，推薦給用戶。基本網絡拓撲結構如圖 0.1 所示。而在移動互聯網時代，人通過手機成為基礎節點，網絡結構以半封閉 App（應用程序）為主導，節點鏈接更加複雜，網絡去中心化程度非常高，所以搜索引擎在移動時代失去了核心的位置。

圖 0.1 基本網絡拓撲結構

主導因素二：內容

如果內容是不能流動的，那麼它的價值就非常低，就如同放在一個靜寂山谷中的一本書，沒有任何商業價值。PC 互聯網時代下的內容分發和獲取成本很高，如果你對某個內容感興趣，就需要輸入準確的關鍵字，通過搜索引擎，打開許多不同的網頁才能獲取。2004 年 RSS Feeds（聚合內容）這個新的基因出現後，給內容的分發帶來了巨大的改變，內容由過去你主動抓取轉變為你被動接受，它可以根據你的特點與需求及時精準地推送給你，用戶的體驗得到了極大的提升。

水的價值體現在流動帶來的生態系統，如同水一樣，內容也需要流轉，而信息流有力地加速了內容的流動，所以信息流是整個互聯網生態系統中非常核心的東西。同時，社交網絡可以和信息流結合得非常好，Facebook（臉書）是非常典型的案例。從校園裡開始幫助學生增加人與人的連接，並幫助他們分發內容，到幫助全世界的人增加連接和分發內容，如今Facebook 的月活躍用戶接近20億，日活躍用戶達13億，已經演變成了一個非常複雜的網絡結構。最終，你會發現做社交項目的都是在構建一個網絡結構。無論是一對一、一對多，還是多對多的鏈接，都是為了分發內容，網絡結構決定了內容分發的路徑和效率。

而在社交網絡中，內容本身是一個非常核心的要素，是分發的基本單位。形態可以是多種多樣的，比如文字、圖片、音樂、視頻，將來可能是 VR（虛擬現實）。而視頻作為一種新的內容載體，比文字的表達更直觀，加之視頻生產門檻及成本不斷降低，與信息流結合所帶來的更高效分發，必然會使視頻內容迎來大爆發。

我一直對視頻非常感興趣，也投資了很多相關的企業，比如早期的 PPS（網絡電視軟件）、迅雷，在 2004 年我還投資了一個在手機上做直播的公司，團隊的技術能力很強，但最後卻沒有成功。經歷過那個階段，你會發現當時的應用程序可以做得很好，但大環境還沒有成熟。到了 2011 年，我們就覺察到 Everything is ready（一切都準備好了）。當時 Facebook 與微博發展得已經不錯了，而信息流也成了一個相對主流的形態，與手機緊密結合，能夠實現非常好的傳播效果。（2012 年全球移動互聯網用戶使用 App 時間增速最快的 5 類應用見圖 0.2。）

注：本次調查分析了 800 萬個移動用戶使用的所有應用程序分類，包括蘋果的iOS（移動操作系統）、安卓系統、微軟手機操作系統、黑莓手機操作系統等平臺的應用程序。

總結來看，在新的生態系統中，只有改變網絡結構及內容，你才可能在一個領域裡成為巨無霸。從 2011 年開始，我們就在尋找這樣的機會，與信息流緊密相關的移動社交與視頻便成了我們瞄準的方向。快手、秒拍，包括其他那些被我投資的公司都希望在特定領域裡捕捉到生態系統中結構和內容變化所產生的機會。

初見快手

其實我先投資的是秒拍，當時韓坤（“一下科技”創始人兼首席執行官）還在酷6，我把韓坤拉出來創業，又拉了 PPS 的雷亮、張洪禹和我一起做韓坤的“個人天使”。後來，我的同事 Elwin（晨興資本合夥人袁野）向我推薦了快手，當時快手還是一個 GIF（圖像互換格式）工具，叫作 GIF 快手，直到 2014年11月，才更名為快手。

那個時候，在手機裡做一個 GIF 動圖，難度挺大的，既要儘可能少佔內存，操作又要能夠簡單易上手。而程一笑（快手科技創始人）把 GIF 這個工具做得非常簡單，你只要有一點創意就可以，這樣，有趣的動圖很容易就在微博上傳播起來。所以快手最早的那批用戶非常貼切地說是一批有創意的動圖愛好者。

雖然快手早期的產品是 GIF 的形態，但它和視頻一脈相承，一張一張圖片就如一幀一幀的視頻，不過它和秒拍卻是兩個不同的切入點。其實對投資人來說，我們知道大方向是什麼，但具體選什麼點切入，我們根本無法判定。

當初看快手覺得做 GIF 的切入點挺好的，事後你再看會覺得那個時候直接做視頻會更好。但那時候做視頻的人都很“傻”，當初韓坤做“一下視頻”是很痛苦的，因為根本沒有人用用戶也不知道拍什麼。

我見程一笑的時候，快手還是一個個人軟件，後來我們幫他成立公司，投了 200 萬元，佔 20% 的股份。我是比較喜歡個人軟件的，因為做個人軟件的人大多數都是天生型的產品經理，他們願意去折騰是源於自己內心非常熱愛所做的事情。

當初我們去美國交流，發現美國的投資人也講同樣的邏輯，喜歡投具有產品經理特質的創始人，而且通常偉大的社交產品都是第一次創業的創業者做出來的。

實際上，在這個世界上大致有兩類人：一類是外向、社交能力很強的人，他們不需要在虛擬世界裡尋找情感的表達；另一類是在現實社會中交際、表達受挫的人，他們有很強的動力在虛擬世界裡展現自我，如果這是他們唯一溝通的通道，那麼他們對如何在虛擬世界裡表達自我的認知是超越其他人的。

一笑就屬於第二類人。這類人在做社交類的產品上會有天然的優勢，在我看來一笑是一個非常優秀的產品經理，他的很多認知是非常獨特的。我對他印象最深的是他堅持快手不做轉發。當時微博的轉發功能很火，照搬過來非常容易，但快手不做。一笑的產品思維是，只要你發一個內容，我一定會給你展示出來，這是一個基於平等的邏輯。而一旦轉發，頭部效應就會很明顯，就沒有辦法讓每一個人公平地被看到。也正因為不能轉發，用戶就需要自己生產內容，快手鼓勵用戶分享自己真實的生活。用戶平等的價值觀在快手的發展中起著非常重要的作用。

快手的發展瓶頸

2013 年的快手上主要有三類內容：美女自拍、小孩、寵物。看一會兒還行，看久了你就會很累。再加上公司在管理和團隊建設方面存在問題，所以在發展一段時間後，快手便面臨著一連串的發展瓶頸。

第一個瓶頸：轉型

GIF 快手是一個工具，它所有的生產內容都是在微博上傳播的。晨興投資後的第一個董事會上，我們就向一笑建議要做社區，形成自己的流量和用戶的交互，因為做工具會很辛苦，變現也會有很大的挑戰。

一開始的推進很難，因為你要把微博這個巨大的流量源斷掉，然後再慢慢吸引流量，這個過程是很痛苦的，但如果等到工具做到一定體量時再轉型會更痛苦。用戶的認知很難扭轉，所以越早轉越容易。一笑很快就明白了這個道理，在 2012 年 11 月左右公司產品開始往社區轉型。

第二個瓶頸：融資

為了轉型，一笑嘗試了幾次都不算成功，產品日活躍用戶數也漲不上去，這時我們的第一筆投資也花得差不多了，所以那時候開董事會大家都很痛苦。

當時，我建議一笑去獲取更多的資源，包括人和錢，但這兩點對他來說都很難。投資人對他信心不足，所以基本上他見了一圈投資人，都被拒絕了。

當時除了被老牌基金投資人放鴿子外，我們還遇到一個投資人，她想投我的另一個項目，但因為那個項目快結束了，所以沒投成功。所以她就問我還有什麼好項目，我覺得快手很好就介紹給她，她看完後就埋怨我總給她推薦不好的項目。

特別困難的時候，一笑甚至和“一下科技”的韓坤溝通，打算讓他來併購快手，但當時韓坤也沒有看上。後來，當宿華加入的時候，晨興立即追加了投資，這才讓快手慢慢地渡過了難關。

第三個瓶頸：團隊

當時，我分析快手的現狀，建議一笑找一個 CEO 來和他互補。因為從一個個人軟件到一家公司，他做產品可以做得很好，但真的要成為管理者，組織團隊帶兵打仗，這對大部分產品經理來說都是一個很大的挑戰，絕大多數人都不能勝任這個管理者的崗位。一笑可以做 CEO，但他會比較辛苦也會不開心。

後來一笑也同意去找一個 CEO。我花了半年多的時間找了非常多的人聊，大部分人聊完後就覺得我們不靠譜。記得當時我們花了很長時間才和一個在視頻領域做得不錯的人談妥了，但最後關頭她卻改變了主意。這些經歷都曾讓我和一笑痛苦不已。一笑不太會推銷自己和公司。

後來我因為張棟（原百度“鳳巢”架構師）認識了宿華，他當時正在做一個名叫圈圈的社會化電商的項目。宿華是一個非常有特質的人，過去在谷歌中國公司研究機器學習在搜索中的應用，之後又被李彥宏挖去負責“鳳巢”系統的架構搭建，更難得的是他還有多次創業的經歷。這些都證明了他很有能力和野心，你能看到他是那種有巨大能量和激情、能做成一件大事的人，但是過去一直都很不順。

雖然我對他做的圈圈並不看好，但我很看好他這個人，所以願意投點錢支持他，哪怕圈圈失敗了也可以再試新方向。不過，宿華因為上一家公司被收購了，自己也並不缺錢，所以我並沒有投成功。三個月後他關掉圈圈來上海找我，我專門給他一天的時間聽他講了 20 多個他覺得可以做的方向，但聽起來都不太靠譜。這個時候我便提議讓他考慮一下快手。

因為宿華找方向難，一笑找人難，宿華是技術和算法驅動方面的人才，而一笑是個很有產品頭腦的人，所以兩人是一個很好的組合，於是我就安排一笑和宿華見面聊聊，這兩人聊了幾次，出乎意料地投緣。

後來我和宿華聊起當時他能夠理解一笑和快手的原因，總結道：一個優秀的人如果在他很順的時候，他是很難深入瞭解自己並進行深度思考的。之前，宿華經歷了很多不順的事情，心態有很大的變化，開始意識到自己的能力邊界，也意識到他需要好的搭檔和合夥人。

我和一笑都知道宿華是一個有才又有野心的人，通常很難吸引這樣的人半路加入創業公司，所以我們需要出一個讓他無法拒絕的方案。當時晨興的股份是 20%，一笑他們三個人佔股 80%，我們雙方都稀釋一半股權，湊出 50% 的股份給新團隊，其中大部分是給了宿華和他的團隊，並且我提議讓宿華做 CEO，統管公司，一笑負責產品。

對我們而言，當時做這樣的決策是非常困難的，因為宿華進來是不是真的能把公司帶入新軌道，還是未知數，但我們立馬就要失去一半的股份，尤其是一笑，設立期權池後他和團隊的股份就降了很多，但我幾乎沒有花太多時間去說服他。他是一個真正有大智慧的人，明白什麼是自己想要的和最重要的，並知道做取捨。宿華基本上也很快就接受了這個方案。所以，當你知道我們經歷過這些事，你就會明白每家創業公司能活下來都算是一個奇蹟。

快手的爆發

半年之後宿華和一笑就合作得比較順暢了，宿華立刻就把快手的工程能力提到了很高的水平，系統性能的穩定性和架構也都得到了很大的提升。

同時，宿華將推薦算法應用到內容分發上，用戶的體驗立刻得到了改善。這得益於宿華在人工智能領域的經驗，他曾參與建立百度的商務搜索引擎“鳳巢”。當年宿華的方法論和今日頭條的方法論是一模一樣的，但快手對算法的運用要比今日頭條早，並且比今日頭條做得更好。

他們合作了很短的時間，用戶就漲了十倍以上，百萬的日活躍用戶數就達到了，再後來用戶一直漲到了一百倍以上，最後的效果超出了我們所有人的想象。當時拉宿華加盟有兩個原因：第一是希望宿華能夠給公司招更好的人，第二是藉助宿華的工程能力提高快手的後端實力。這兩點都是我們非常堅信的。實際上當時我問過不少人，他們都不是很看好宿華的加入，但宿華最後卻給了我們一個很大的驚喜。

對於推薦算法應用到內容分發這一點，我們當時也是拍腦袋決定的，大家都是摸索後才知道這種方法確實很有效。那個時候，大家對信息流的應用還停留在時間軸上，按時間順序來分發內容。我們沒想過宿華將算法和興趣結合後能夠大幅地提升用戶的體驗並且達到超乎想象的分發效果。從另一個角度看，這也符合我們的價值觀——優秀的人總能找到一個更好的方法來解決問題。

快手之所以能爆發，和它滿足了用戶生產和分享內容的動機也有關。我們把複雜的概念先放在一邊，回到人的本性來看，無論年齡大小，人都有表達自己和被他人認同的需求。

快手滿足了年輕人表達和拓展自己交際圈的需求。我們在2013年發現很多孩子都喜歡用快手，小學生、中學生、大學生都在玩，尤其是中學生玩得很High（來勁）。孩子的世界是一片綠草地，他們需要去擴展自己的世界，如果你的平臺能夠讓他們擴展，那麼一定會很受他們的歡迎。他們有一些很有創意、很搞怪的娛樂方式，比如翻跟頭和手指舞，但他們缺乏一個能夠簡單、快速生產並傳播的平臺。

微博是明星、大 V（活躍著大群粉絲的用戶）的天下，這和普通人的現實生活並沒有太多關係，普通人很難在上面去拓展平級的關係。QQ（社交軟件）空間裡是相對熟悉的人，無法滿足他們拓展自己交友圈的需求。而快手不僅解決了拍攝難的問題，也能夠讓他們創作的內容被更多人看到並且得到喜歡，還能夠結識更多有共同愛好的人，這對於年輕人來說是很強的需求動力。

新的人群、新的關係都是新的差別點。你會發現所有新的領域裡爭取到年輕用戶的支持是最關鍵的，因為年紀大的人容易被舊事物束縛，幾乎所有新的應用的突破都是由年輕人來主導的，而這些新的應用代表著更高的效率和更充分的自我表達。

當初，快手在遇到瓶頸時我們之所以沒有放棄它，還有一個重要的原因就是，我們發現用戶是真心喜歡這個產品的，當你去看評論的時候會很驚訝，一個作品下可能有幾千條評論，這其實是很不容易的。

當初的社區也不像如今這樣網絡噴子云集，評論當中有挺多真實的讚揚和激勵。被他人尊重，這在馬斯洛需求裡已經屬於第四層了，是非常高層次的需求，而且人對這個需求是會上癮的。試想當一個創作者在這裡得到了這麼多人的認同和尊重，他是不會輕易選擇離開的，這種良好的社區氛圍也一直在帶動快手成長。

快手興起背後的邏輯

我們生活在一個很荒誕的世界裡，何勇的歌裡說“有人減肥，有人餓死沒糧”，我們少部分人生活在繁榮的一線城市，而大部分人都生活在很貧困的地方。

其實在我看來，快手是一個非常中性的平臺。很多人覺得它很新鮮、很令人驚訝，或者很難接受。我覺得這很正常，換句話說，我們的世界被割裂得太厲害了。互聯網最大的特點就是讓你有能力、有機會去看到和你完全不一樣的人。

我在快手上關注了很多人，中國有很多人因為貧困輟學，快手上有很多關於貧困家庭孩子的視頻，它們是留守兒童的生活寫實，因為我自己親身接觸過這些孩子，所以能判斷出上面大部分內容都是非常真實的。

中國有很多留守兒童，生活在被父母忽視、被社會忽視的環境裡。但他們在這裡，快手給了他們一個快樂的平臺，讓他們能夠展示自己。你覺得這是低俗嗎？這其實是件非常高尚的事情，普通人能夠在快手上獲得精神上甚至是一些物質上的激勵。

“搬磚小偉”就是一個非常典型的例子，有一次我在上海給一箇中歐商學院的校友看“搬磚小偉”的視頻，她一下子驚呆了，她說這個人身材這麼好。我說，是啊，人家雖然搬磚但也可以練出這麼好的身材。其實大部分人是生活在一個相對封閉的空間裡的，他們對自己關注點以外的世界並不瞭解。

過去，為什麼這麼大一個群體會被長期忽視？主要還是由於以前的網絡結構不夠好。以前的網絡結構是精英主導的結構，建一個網頁需要資金、技術，需要生成頁面，然後傳播推廣，所以它的成本會很高。今天移動互聯網的網絡結構是非常優化的，每個人都有傳播的能力，生產內容的門檻也比較低，幾乎是免費的。

快手之所以能夠深入到三四線城市，並沒有大家說得那麼神奇，其背後的底層邏輯就是技術升級，這是由技術的進步帶來的結果。技術使每個人都有表達的機會，通過推薦算法每個人都可以平等地分發自己的內容，優秀的創意者能夠更容易被關注。

以前這些人都存在，只是你觸及不到，便以為他們都不存在。如同趙本山在沒有上春晚之前就已經存在一樣，春晚只是把他的特點放大了而已。今天我們的算法非常優秀，能夠讓每一個普通的人都有展示自己的機會。

快手 App 首頁的三欄這些年幾乎沒有變化：第一欄是關注；第二欄現在是發現，以前叫熱門；第三欄是同城。同城這個窗口給了所有人一個平等的入口，有人發了內容，你可以立即看到，如果你覺得有意思便可以模仿著玩。技術推動了這些普通人的創作慾望，形成了一個內容生產的正向循環。

快手上許多影響很大的內容，都是用戶“投票”的結果。算法不斷把某個內容推送給喜歡它的人群，人群又不斷生產這類的內容，從而形成了熱點。但這並非刻意營造而形成的，快手的運營基本上是靠技術來驅動的。

快手雖然經歷了從工具到社區再到社交的過程，但它本質上還是一個網絡結構。我們不能簡單定義它是一個社區或社交產品來約束它的發展，它會像一個生命有機體一樣，不斷進化、演變。宿華希望把快手做成一個 10 億用戶的產品，這就要求快手這個平臺的開放度要足夠大，不會給自己設很多的圍欄。就像微信一樣，它不會說只接納某一類人、不接納另外一類人，微信向每個人開放。

未來，快手一定也會去影響那些精英化的人群，當然第一步是要改變他們對快手的刻板印象，畢竟多元豐富才是這個世界的真相。（節選自《被看見的力量——快手是什麼》）