善用“加減乘除”算法,做好產品戰略規劃

做出一款好產品,不僅僅做好產品本身的開發設計工作,還要用長遠的眼光觀察市場以及競爭者的變化。在產品的戰略規劃上做好準備,才能事半功倍,讓產品達到理想化狀態。

善用“加减乘除”算法,做好产品战略规划

筆者在一家小米生態鏈企業做產品負責人,經手多款產品,研發投入動輒幾百上千萬,耗時至少大半年。筆者知道,產品的一次貿然出戰,可能葬送整個公司。深感只有戰略規劃方面做足功課,才能相對地降低風險。

商場如戰場,《孫子兵法》中也強調戰前一定要“算”充分:

“夫未戰而廟算勝者,得算多也,未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況於無算乎!”

這裡的“算”不是“算計”、奇謀詭計,而是“計算”——充分調查,理性評估能不能打、怎麼打、勝算幾何。

《孫子兵法》中有“五事七計”的戰前評估“算法”,而今天要分享的也是一套我關於做產品戰略規劃的“算法”總結。

這套方法首先有個優點就是“好記”:

  • 加減法(觀外):柿子要先找小的捏,合計資源總量,選擇合適的賽道。
  • 乘除法(觀內):知己比知彼更難,找出最最佳的資源分配方式。
  • 次方(觀未來):作為這裡最難一句說清的算法,允許我先賣個乖,暫不給出核心主旨。感興趣的讀者請堅持到最後,或直接跳到壓軸部分。

總之即,從內部、外部、未來三方面,立體評估產品戰略。

一、加減法(觀外)

大家都知道“柿子要找軟的捏”,但我覺得柿子更要先找小的捏,畢竟瘦死的駱駝比馬大,這點時常被人忽略。我遇到很多項目都是上來就SWOT分析優勢、劣勢、機遇、威脅,確實看到了對手的弱點,但忽視了體量。

小時候看過一則寓言——老鼠可以鑽進大象的鼻子裡戰勝大象,後來發現只可能存在於故事中。現實是不服就乾的“平頭哥”其實經常死得很慘。(各種死法請自行搜索)

開打之前,務必先比比大小:

  • 兵馬孰眾:比誰人多;
  • 糧草孰豐:比誰有錢。

據說任正非1999年在華為北研所視察,嫌人少,就跟所長劉平說“我叫你招你就招。沒事做,招人來洗沙子也可以。”可見任總20年前就開始要求“積極儲備兵力”了

。華為如今超過18萬名員工,加上極強的組織能力與資源優勢,發力任何市場都會讓對手感到壓力。前不久就看到不止一個朋友在說——試用了華為雲,不論功能強大性還是價格都很有競爭力,遠超預期,大家都沒想到華為在雲市場追趕地這麼快。

有體量,華為在雲服務市場可以面對 BAT 也不怵。換個角度看,中小團隊更是要正視目標市場內玩家的資源規模。

除了正面對手,還要警惕暫未入場但很可能入場的玩家

我一個朋友的公司,17年開始做一款大屏+智能語音控制的家用產品。因為是創業項目,所以人力還不充裕,刪減了一些最初設想的功能。到 了18 年初終於進行了小批量試產,其實產品完成度相對團隊資源已經很不錯。

可就在18年3月26日,百度發佈了國內首款帶屏智能音箱“小度在家”。據說李彥宏親自砍掉1000元,最終定價599。嘗試通過給智能音箱加上大屏,並大幅補貼產品銷售,來追趕當時在這個方向上的先行者小愛音箱和天貓精靈。

朋友公司的產品完成度相比“小度在家”還是差了不少,自身成本都不止599,原計劃定價千元以上。當時我看到百度這條報道,就覺得朋友的項目凶多吉少。結果沒多久,聽到他們取消項目的消息.雖然一夥人一年多的辛苦付出暫時無法問世,但確實已是最好的選擇了。再往後想必大家都知道了,阿里、小米紛紛入場,帶屏智能音箱市場很快就成了巨頭的角鬥場。

所以,競爭力分析框架“波特五力模型”強調:不但要提前預計其它領域可能入場的競爭對手,還提醒要注意那些可以無意中就把市場顛覆的事。例如“技術革命”,當智能手機蓬勃發展之時,MP3、錄音筆、數碼相機等市場都在快速萎縮。

創業團隊很難找到比自己小的對手怎麼辦?

(1)切分戰場,細分品類:打不下縣城,就先打村鎮。畢竟傷其五指不如斷其一指,一層層細分市場,尋找切入點。(關於升降維定位的思考總結,會另外專門撰文探討)

(2)找不到小柿子再找軟柿子,尋找防守薄弱處,加強優勢點。如果能以石擊卵,哪怕是鴕鳥蛋也可以一試。

如何合理分配資源,形成堅硬的彈頭擊穿市場軟肋,就是接下來要聊的“乘除法”問題。

二、乘除法(觀內)

圈定戰場,劃定資源投入後,就看資源如何最優分配。首先列出工作鏈,因為鏈條上各部分是環環相扣,所以是乘除關係生成結果。例如硬件產品的基本投入公式:

項目成果 = 產品研發 x 供應鏈 x 市場營銷

假設資源總量是10份,就要看這10份如何分配到各個領域,以獲得理想“乘果”。

使用這個公式需要注意:

(1)不能有不及格項:乘法公式如果某項小於1,會直接大幅縮小整體成果;這表示不論如何分配,每個領域都不能低於行業的基準線,否則其它方面做得再好,整體也會事倍功半。

(2)知己比知彼更難:在每個領域的投入,實際都會乘以一個“係數”,代表了團隊的特質。例如團隊本身擅長供應鏈,那在這方面多押資源就能更高效的放大整體結果。

(3)知彼也不可或缺:要關注對手是怎麼做資源分配的,如果分配方式類似,你只比他結果大個兩三成,市場會不容易感知到優勢。這種時候就要刻意錯開對手的資源分配方法,讓產品差異化,避免高風險的產品硬碰硬。

綜上簡化:就是在保證各方面都不低於基準線的前提下,充分發揮長處。如果相比對手資源總量沒有明顯優勢,就要用和對手不一樣的資源分配方式。

關於前半句,“需要保證各方面先不低於基準線”,老羅做錘子手機曾經公開表示十分感慨……

關於後半句,如何做差異化資源投入,我們自主品牌“極蜂強光變焦手電”嘗試的效果還不錯。

當我們考慮進入市場的時候,發現線上手電市場有點兩極分化:

一頭是80元以內的雜牌市場,低至淘寶上大量20~30元,號稱強光還配18650電池的手電(單節品牌18650電池的成本就要6~12元)。

一頭是200以上,直至上千元的專業戶外手電。中間100~200價位段賣的好的產品比較少。

200以上的主要是各別有積累的手電品牌,這種在細分行業的專業認可不是一下子能補上來的。因對產品質量有比較高要求,80以下的很多的降成本方式,又是我們無法採用的。

所以分幾方面來看:

  • 用戶可感知的成本我們不佔優勢(如果用戶不能明顯感知到,光講質量好是沒用的);
  • 市場上的產品同質化嚴重,我們可以從多功能、多場景覆蓋,顏值等方面突破;
  • 渠道方面,我們也需要充分利用小米生態體系的資源,例如爭取小米有品眾籌,相應產品定義也要向對應渠道人群的特徵靠攏。

最終我們核心功能做到強光加變焦,用柔光罩、尾部強磁鐵、GoPro配件轉接環等覆蓋了更多使用場景。極簡風格外觀區分於傳統產品,又符合小米渠道人群的審美習慣;同時,做到眾籌99,正式價149的價格。眾籌期間2天爆賣2萬臺。

從後期用戶評論反饋來看,很多產品設想最終也達成了目標。

善用“加减乘除”算法,做好产品战略规划

不過,“加減乘除”這些初級算法只能輔助產品決策賣出第一步,但如何在一個市場里長時間發展,還是要基於下面所講的認知。

三、次方(觀未來)

巴菲特講的“護城河”概念在當今被越來越多人質疑,因為商業環境加速變化,很可能護城河還沒挖好,大家已經開始打空戰了。一些質疑者們認為進攻才是最好的防守,只有不斷創新進取,才有可能保持領先。

但我認為巴菲特的另一個經典比喻,指出了大多數生意的關鍵:

人生就像滾雪球,最重要之事是發現溼雪和長長的山坡。

沒有多少人能真正踩到井噴的機會,更少人能夠在被噴到天上後屹立不倒。大多數生意都是一點點滾雪球,今年比去年大一點,明年繼續週而復始。碰到好的年景,快速上一個臺階,之後還是繼續一點點滾雪球。包括那些大家公認開山鼻祖式的偉大產品:

善用“加减乘除”算法,做好产品战略规划

這是 iPhone 從2007年到2018年的銷量圖,在保持增長的2015年及以前,可以看到整體增長曲線除了12、15年稍微上了點臺階,都沒有很誇張的斜率。

可能有人會說,iPhone這增長曲線,簡直是線性的,看不出指數型加速的樣子啊!確實,這引出了一個關鍵問題,當我們在這裡談論指數型積累時,是聊主觀意識還是客觀結果?

答案是前者,商業的結果是無限現實複雜因素促成的,有太多不可控性。即便一切都做得很好,也有可能因為不可控因素失敗,何況大家都夢寐以求的指數型發展。

種因得果,我們無法決定“果”,只能呵護培育“因”。人生如是,商業亦如此。

時刻在心中默唸,我要全力做到指數型發展。這可能太抽象了,通俗點說就是:我明年的努力要能站在今年的付出之上。這就是追求指數型成長的核心。

雖然市場很複雜,努力了不一定有相應的收穫。像iPhone一樣,即便在產品力一騎絕塵的那幾年,在一大群追趕者之前,也沒能做到持續爆發性增長。

但是,“取其上,得其中”,只有樹立了這個決心,在這條金線之上,生意才可以延續。

那具體如何呢?互聯網產品和硬件產品需要分開看。

互聯網產品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”?

PC 互聯網時代業界公認最牛的產品經理之一,前百度產品副總裁俞軍老師,曾給出一個公式:

用戶價值 =(新體驗 – 舊體驗)- 替換成本

在現在的時代,主流互聯網產品已全面免費。用戶就像水一樣,哪裡產品挖掘出了更深的用戶需求,並帶來更好的體驗,就流到哪裡,難以阻攔。

留住用戶,就要符合這個公式,提高用戶價值。而替換成本包括註冊登錄的麻煩、App 下載的流量、社交關係的轉移等等。只要給用戶創造了價值,就自有辦法用現在的用戶拉來更多的用戶,這就是互聯網行業的基因。

硬件產品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”?

我們要先意識到兩個大的背景:

  1. 在偉大的中華文明推動下,人類的整體物質生產能力在越來越趨向於供大於求;
  2. 在互聯網時代,每個個體的聲音都有機會被放大,最平凡的普通人也可以輕鬆相互連接,並互相影響。

前者導致“供不應求,愛買不買”的時代漸行漸遠。後者導致“因果”的距離被拉進,陰陽循環被加速。

簡而言之,就是:產品的實際好壞,會無法遮掩,並隨口碑快速放大。產品做得很好不一定能成功,但是做不好一定不成功。

有人說:“呵呵,拼多多怎麼解釋?”。暫且拋開價值觀的因素,我們需要看看好壞怎麼定義。

參考前文俞軍老師公式的形式,我總結硬件產品有這樣一個公式:

用戶口碑 = (預期 – 價格) x (體驗 – 預期)

(1)硬件產品不具備直接連接更多用戶的屬性,但隨著信息無礙流通的趨勢,用戶口碑就能決定生死。口碑的逆向或正向,就是決定“明年的努力能否站在今年的付出之上”的命門。

(2)預期必須大於價格,否則就是不值,不會產生購買動機,這個公式不成立。

(3)預期減去價格,是到手前的期待;實際體驗減去預期體驗,是使用後的“超預期值”(這個值大了就是驚喜,可能引發“吹爆”)。

(4)買前期待值和買後體驗超預期值的乘積,就是用戶口碑;如果實際體驗低於預期,就會產生負面口碑。

基於這個公式,我們可以把用戶口碑為正的產品視為“好產品”。好產品和產品定價多少、沒有直接關係,而是兩個差值的乘積。

所以做硬件產品,其實也是做預期管理。厲害的電影能全程控制觀眾的情緒變化曲線,而牛逼的產品可以分幾段讓用戶讚歎。

只有通過預期管理,讓用戶口碑為正,才能讓明年的努力可以站在今年的付出之上;否則隨著時間的推移,客戶流失速度一定加速超過獲取速度,導向全面失敗。

回到主題,回到本質,未來做好產品的關鍵不是你挖了多寬多深的溝,也不是創新地多快多好,而是取決於能否在市場不斷變化中保持用戶的正向口碑。

這其實很難,要感知人心,確實有點像門藝術。

硬用技術化的公式表示一下的話,大概是這樣:

長期收益 = ( 產出 / 投入 ) ^ 口碑

  • 產出大於投入是生意的本質(即便前期燒錢,長期也還是要回歸本質);
  • 口碑是投入產出比的指數,大於1代表正面,小於1代表負面;
  • 只有投入產出比和口碑都大於1,為正,生意才能越做越大,否則終將走向消亡。

費了這麼多言語,結果就論證了一個基本常識。因為太常識,就不再舉例說明了。但是看未來,我想這還是有意義的。畢竟,常識可能是能幫助我們走出泡沫,穿越週期到最有用的東西。

四、結語

(1)加減法是關於如何選擇對手:核心是柿子要先找小的捏,在做資源體量評估的同時,還要警惕暫未入場但可能入場的大玩家。

(2)乘除法是關於如何分配內部資源:要在保證沒有明顯短板的前提下,充分發揮長處,並注意必要的差異化資源分配。

(3)次方是關於要堅守常識面對未來發展:互聯網產品要給用戶創造價值,硬件產品要保持正向口碑,同時給出了硬件產品的口碑公式:

用戶口碑 = (預期 – 價格) x (體驗 – 預期)

當然,這些觀點並不是我首個提出,只是基於個人實踐體會做了一個簡要的抽象概括。雖然首要優點是好記,但也不希望只是好記,還是希望能給各行業同仁帶來參考。歡迎隨時交流切磋。

接下來我會對這幾年做產品規劃的實踐心得,做一系列的系統總結,也歡迎大家繼續關注,謝謝。

作者:李凱文,蜂語科技(小米生態鏈企業)產品總監,小米米家對講機產品設計負責人。

題圖來自Unsplash,基於CC0協議


分享到:


相關文章: