“貨運市場足夠大，只要你肯幹，抓住供需，企業就能發展。”2015年，某貨運平臺的CEO在企業剛剛獲得一筆數額可觀的融資時信心滿滿。然而很快，這家企業在經歷了短暫的風光後就消聲滅跡。
在技術與資本的雙重助力下，貨運平臺於2014年如同雨後春筍般迅速崛起，創業熱潮席捲整個行業，全國平臺的數量一度達到300多家。彼時，各家貨運平臺都意氣風發。打破熟人交易模式，讓貨主和卡車司機對接；海量貨源線上找，返程不再空載；提升貨運行業運輸效率，降低物流成本等一系列的宣傳相繼襲來，整個貨運行業迎來了一場全新的變革。
然而，這股風潮並沒有能夠持續太久。從2015年下半年開始，收縮業務、關停乃至倒閉的貨運平臺企業不在少數。經歷了這一次大洗禮後，各界認為貨運平臺市場開始迴歸理性，由“燒錢補貼”大戰轉向構建成熟商業模式。但事實並非如此，2016年至今，經過“亂戰”的平臺市場仍未出現“霸主”，洗牌依然在進行。雖然，當前貨運平臺的倖存者已經不多，但仍不時有壞消息傳出。
“燒錢補貼”收效甚微
一直以來，“燒錢補貼”似乎是互聯網巨頭平臺們搶佔用戶和市場的重要法寶之一，貨運平臺當然也不例外。
“手機上最多的時候有六七個貨運APP，誰的補貼高、賺錢多就用誰。”卡車司機張敬在接受《中國物流與採購》雜誌記者採訪時表示，加入各種貨運平臺後，找貨源確實比以往更加容易，而且前幾年還有一些補貼，收入明顯有所增加。但是，現在不僅沒有補貼了，並且運價被壓得很低，“有些貨源根本就不是貨主發的，而是一些信息販子。” 現在在他的手機上，只剩下兩個貨運App了。
近年來，貨運平臺發展初期在各路資本力量的加持下，競相“燒錢”圈地搶流量，希望迅速將流量變現。但這種普惠式“燒錢補貼”並沒有達到貨運平臺想要的效果，相反只是讓這個市場在混亂廝殺。那段時期，大部分卡車司機的手機上都裝有眾多的貨運APP，貨運平臺沒有培養出忠誠度高的司機。
如果一定要說“燒錢補貼”帶來了相應成效，那可能就是起到了前期教育市場的作用。另一個明顯的後果，則是一批貨運平臺相繼倒下。神盾快運創始人張喜龍在談及創業失敗的原因時就曾表示，行業的補貼風氣及其高運營、高投入成本使其難以支撐下去。同時，公司核心團隊缺乏物流業內人士，導致神盾快運走了不少彎路。
顯然，在司機端，貨運平臺的“燒錢補貼”沒有達到預期。
業界對此評論指出，在出行市場，車輛是稀缺資源，以滴滴為代表的打車平臺首先燒錢補貼就是司機，搶的是司機資源。但在貨運市場，運力大於需求，是供大於求的買方市場，貨運平臺只要有優質貨源和穩定的大客戶，就會吸引卡車司機主動加盟，而不需要通過“燒錢補貼”圈佔資源。即使是“燒錢補貼”，也應該有針對性的培養核心用戶和忠誠度高的司機。通過獎勵機制和適當的補貼，循循漸進，引導司機和用戶成為平臺的忠實粉絲，增強平臺的黏性，這樣的打法才是有價值的。
數次洗禮，盈利仍困難
不過，正因為是供大於求的買方市場，貨運平臺在面對優質貨源和穩定的大客戶時，也難有話語權。
“幫貨主給司機墊付運費是一種常態，賬期幾個月很正常。”一位從貨運平臺離職不久的高管明確表示，貨運平臺企業要想有穩定的貨源和大客戶，面對當前行業激烈的競爭，就必須做出很多讓步。 “零散貨主在平臺上發佈的貨源信息並不多，要想實現貨主與司機的供需對接平衡，平臺需要有穩定的大客戶。面對大客戶，除了價格要有優勢，墊付運費都是比較常見的，平臺的話語權很弱。”該高管表示。
有賬期就有風險，這對於高成本、低利潤的貨運平臺企業而言更是如此。
應收賬款不能到位，則是另一重風險。如流星般隕落逐漸淡出人們視野的ofo在最為輝煌期間，全國各個主要城市都有投放運營大量的小黃車，其中有不少貨運平臺企業都是其物流供應商，也被這些企業視為優質貨源。然而好景不長，2018年ofo爆發財務危機，這些貨運平臺涉及的應收欠款高達數億元。就在同期，某貨運平臺企業在久未融資的情況下資金鍊緊張，被司機討要運費，一度大幅收縮業務並大量裁員以節省成本，被各界質疑難以為繼。該平臺的相關負責人告訴本刊記者，企業的應收賬款近3億，ofo就是其中一家且數額較大。“企業已經渡過了難關，目前運營良好，但是還有相當一部分應收賬款遲遲不能到位。”該高管同時表示，ofo的欠款依舊沒有收回，金額超過一億。
在面臨外部擠壓時，不少貨運平臺的內部管理也並不完善。 在前幾年行業大環境較好、資本熱捧的時期，不少貨運平臺專注於搶佔市場，一方面大量“燒錢補貼”，另一方面內部管理卻處於混亂的狀態，甚至出現平臺內人員與司機相互配合、製造虛假運輸訂單以騙取運費的現象。伴隨行業進入資本寒冬，貨運平臺的內部矛盾開始顯現，裁員、大批高管離職則加劇了企業的窘困。
從2014年至今，貨運平臺行業已經歷數次洗禮，但其發展並沒有明顯突破，而造成這一困境的根本原因在於貨運平臺的模式同質化嚴重，沒有核心的競爭力，就如上述貨運平臺的高管所言，在貨運平臺市場，就各家貨運平臺大力宣傳的技術創新，實際上並沒有也不太可能形成高壁壘，提供的服務大同小異。
更為重要的是，目前這些屹然不倒的貨運平臺企業仍沒有一家提出清晰的盈利模式。儘管有企業近年試圖開始用平臺收費、發力車後市場等系列動作來摸索良性盈利模式，然而卻面臨行業內的強烈抵制。以平臺收費為例，即使這一策略成功，用戶能夠普遍接受，在貨運行業內普遍存在的以量取勝的粗放式經營模式，也讓其盈利空間非常有限。不過，這可以解釋為一個積極的信號，那就是在經歷了蜂擁融資、擴容以及業務升級等過程後，曾經紅火無限的貨運平臺如今成長得相對理性。
自我造血是核心競爭力
現今，在沒有清晰盈利模式的境況下資本寒冬依舊持續，貨運平臺能否儘快自我造血成為企業發展的分水嶺。畢竟，盈利能力才是企業發展中稀缺的核心競爭力。最近剛剛獲得2億美元融資的本來集團創始人、CEO喻華峰就表示，由於不能盈利而死亡的創業企業和創新模式不勝枚舉，沒有盈利能力的企業都會死亡，哪怕再大的風口、再多的融資、再硬的股東，沒有盈利能力，發展得越快死得更快。
對於貨運平臺企業而言，收支平衡或者盈利已經是其發展最為關鍵的一點。業界分析認為，從本質上說，貨運平臺屬於服務業，在模式很難打出差異化的情況下，產品和服務做到了極致，才能獲得更好的口碑，更好地提升用戶黏性。更為重要的是，如今，無論是圍繞車，還是圍繞司機的各個領域正在被“互聯網+物流”進一步深度重構和變革，這種變革的基礎是有充分的客戶資源。在各項資源過剩，唯有客戶資源稀缺的時代，誰有更多的客戶資源，誰能更好的經營客戶，誰就能先人一步。 （本文刊載於《中國物流與採購》雜誌2019年第22期》）
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