今天，在北京的一角，最新的一期經緯創接匯上線了。
今年是經緯做這個活動的第四個年頭，經緯創接匯始於2016年7月20日的一場暴雨——當天北京的降雨量達到當年入汛以來的最大值：199.9毫米。在這一天，89家全中國最一線的投資機構，與41家經緯系公司見了面。
在後來的四年中，超過4200人次的投資人與經緯系的數百家公司在創接匯上發生了交集，據不完全統計，參與創接匯的公司在後續融資超過346億元。這個交集產生的邏輯，包括綜合考慮被投公司所處階段 / 領域 / 未來發展計劃，以及投資幣種 / 銀行機構策略 / 偏好 / 與經緯系公司契合程度等多個維度。
作為一家投資機構，一直以來我們有一些視之為信念的堅持，諸如坦誠、尊重、自強則萬強等等。其中有一條是，一家公司的成功，99%來自於自己。
這些成功裡面就旗幟鮮明地包括了對接資金的成功——創始人們知道自己如何打仗如何打勝仗，如何保證每一次戰役所需要的子彈供給不斷——這在戰術上提供了確定的支撐。
我們一直認為，一家創業公司最終實現自己的目標，99%是來自於團隊的努力；投資人在這些成功裡起到的作用，大約是1%。而經緯，始終願意為這1%拼命一下，努力一下。
坦白說今天的稿子挺長的，但我們真誠地認為很值得一看。限於篇幅，我們選取了非常有限的現場照片放在以下的文章當中，更多的精彩其實還是在現場每一位創始人與每一位投資人的交流與對接當中。
以下這篇文章，來自於這四年中參與過創接匯的經緯系創始人或融資負責人的分享。我們向這些公司發出了採訪邀約，其中一些公司第一時間回應了我們的採訪。在這篇文章裡他們基於真實的融資實戰經歷，回答了諸如在不同的階段如何應對投資人的挑戰，怎麼定位公司所處階段，以及在融資這件事情上如何把握本質，面對當下的外部環境如何應對等問題。希望對你有所幫助。以下，Enjoy：
“不要等到缺錢再去找錢，
不要以估值為最重要的目標”
太美醫療科技 趙璐 / CEO
公司簡介：中國創新醫藥研發的堅實支柱，醫療臨床研究和藥物警戒SAAS是醫療軟件領域中最大的市場之一
整體來看，太美醫療融資一路以來相對順利有三個原因，外部環境有利，核心團隊靠譜，業務堅實。
第一次見投資人的時候，最難的一個問題是“太美的市場空間有多大？”當時，我的回答方式是進行詳細的計算，去說明潛在的市場規模。今天回過頭去看，這種回答方式就是中規中矩的你問我答，並不是最理想的方式。
一方面早期公司很難估算市場規模，如果以細分市場計算規模會非常小，而說潛在機會又缺乏證據。今天看來對於早期公司，不需要清晰的市場預估，更多是想象空間，如果團隊靠譜，方向正確，所做的事情價值突出，市場潛力是無需擔心的。
過往融資經歷，我所獲取的一個最大經驗是：不要等到缺錢再去找錢，不要以估值為最重要的目標。
融資環境是外部因素，對所有人都是公平的，寒冬中對手不能燒錢競爭，其實是我們紮實做事的好機會。優秀公司往往是在寒冬中超越對手，建立堅不可摧的競爭壁壘的。
經緯張穎
“融資是為了讓你變得更好，
而不是為了讓人來給你續命”
KK館 吳悅寧/創始人兼CEO
公司簡介：中國進口品零售頭部平臺，讓全球各地的優質商品離中國消費者距離更近、價格更優、體驗更好，旗下擁有KK館、KKV、The Colorist等多個品牌
我們其實在“新零售”這個領域已經耕耘了5年，大家看到KK館發展挺好是近兩年的事情——從“不順”到“順利”，再到“受到資本市場的認可”，我覺得最核心的變化還是業績。經緯張穎常常說的一句話很好地解釋了這個事情：“自強則萬強”，項目本身的實力是決定性的因素。
創始人是一個公司的瓶頸，要突破一定是靠CEO本人認知的不斷迭代和升級。回過頭去看，最重要的是我自己對項目的理解是否足夠透徹，足夠透徹的話，所有的問題都會迎刃而解。
擺在創始人面前的道路往往看起來有很多條，如果沒有透徹的理解，你必須把所有的可能性嘗試過之後才能找到最好的路徑；哪怕僥倖第一次踩對了，在後面也還是會有踩錯的可能。學習和分析優秀的對標，他們或許經歷過與你類似的問題，從行業中數一數二的公司身上去不斷檢驗你的認知是否正確。
創始人出去融資，業務順利的時候受追捧，發展遇阻就會艱難一些。不管你處於什麼樣的境地，高高在上、刻意“在雞蛋裡找骨頭”的投資人大概率不會是太好的投資人。回顧一路的融資經歷，我可以分享的經驗是找到真正對業務有幫助和能提供附加值的投資人。投資人願意跟你分析和探討未來的方向是非常寶貴的事情，當然，最終的決策一定是創始人自己來做。
我第一次見投資人的時候，最難回答的一個問題是“憑什麼是你能做成這件事情？”我當時從自己對項目的理解、時間投入還有閱歷和履歷幾個方面去佐證“為什麼是我們”這個問題。但在還沒有做出業績之前，所有的言論和觀點都是沒有證據證明的。在早期，如何回答類似的問題有兩個點是比較重要的：1）你對行業的理解是否本質？是否能讓投資人從你的身上找到閃光點；2）你展現出了什麼樣的格局、自信以及氣場？
融資是為了讓你變得更好，而不是為了讓人來給你續命。今天這種資本市場較冷的狀態，對頭部項目來說絕對是好事，過熱之時大家往往浮躁，遇冷反而讓大家可以靜下心來做好內功和精細化運營。從我個人的經驗，我很看重對投資人的預期管理。創始人天生樂觀，往往容易高估自己，做出樂觀的業績預測，但有時候會有做不到的情況，這非常影響創始人和投資人之間的信任——希望大家在自信、理性和樂觀之間找到一個平衡。
簽到&會場
“第一個投資人是非常重要的，
他在為你提供背書”
上上籤電子簽約 萬敏 / CEO
公司簡介：中國領先的電子簽約雲平臺，提供行業最全面的合同生命週期管理和電子簽約服務
我們很幸運處在了一個很好的賽道：一方面近五年來，中國公司開始更加註重降本增效，這對於做ToB的創業者來說，是一個很欣欣向榮的市場；另外一方面，電子簽約是個具有網絡效應的賽道——電子簽約的屬性是，只要有強勢的公司在用這個平臺，它的合作方必然也會使用這個平臺，越到後面加速度會越大；另外我們屬於互聯網ToB中類似水電煤的支撐，只要做生意，一定會有簽署合同的環節。
上上籤開始於中國VC開始系統關注ToB領域的階段，中間大家對行業的看法也有起伏。我們的另外一個幸運就是，經緯的品牌賦能，我們第一個投資人是經緯，後續的投資人都很認可經緯的眼光——用競爭對手的話說，其實第一個投資人還是非常重要的，他在為你提供背書。
對於投資人來說，他們最關心的首先是賽道的天花板；其次是業務的傳導性，比如在我們公司就是實際簽約量的增長速度、收入增長以及你是否有頭部客戶，頭部客戶對於我們來說是網絡效應的放大器。
在我們接觸經緯的時候，公司還非常早期，客戶大概在十個左右。經緯做了很深入的客戶調研，他們非常看重企業用戶的需求是不是存在，產品的口碑如何，用戶是不是有一個足夠好的體驗。所以客戶口碑和價值在ToB創業當中，也是非常重要的一點，尤其是在早期你的用戶數量還沒有那麼多，客戶的反饋就更加重要。
只要公司是在快速增長的，你就是被看好的。現在大家普遍覺得融資環境不太好，對於不同的公司，我覺得要區分不同的狀況來看——如果你是行業第一名，大環境不好正是你拉開差距的時候，在這個階段你的資源更多、彈藥更多，而你可能在成本方面反而是低的，創始人甚至可以謹慎地思考為了拉開差距適度再加加速；但如果你是處在第二三名的位置，踩油門就非常重要，先好好活下去才是最重要的，對於ToB公司來說，能活下去就有未來做大的可能。
“自強則萬強”
是我獲取的最重要的經驗
易點租 紀鵬程 / CEO
公司簡介：開創中國企業IT租賃服務新時代，客戶覆蓋6000餘家上市公司及行業獨角獸，市場佔有率達80%
我們的融資經歷比較特殊，絕大多數股東都來自於老投資人的介紹。我融資以來，印象最深刻的一次經歷還是見經緯。一個是我把經緯所有的合夥人都見了一次，每個人都問了我好多問題，肖敏（注：經緯合夥人）說我這種情況是非常少見的。另外一個張穎問了我一個問題：“如果有人跟你的團隊構成一樣，業務也一樣，你怎麼競爭？”
這個問題還讓我挺難回答的，今天來看也沒有一個更好的的答案，但我意識到了一件很重要的事情——業務紮實是最重要的，而面對未知的部分，保持謙卑的心態盡力學習和解決，保持高速的成長並且跑過別人。
“自強則萬強”真的是我過去獲取的最大經驗，把業務做好是最核心的。然後是張穎經常對經緯系創始人提到的，儘早融資，不要等到沒錢的時候才去融。這些道理他反覆去提醒，我是從來都很在意的，這是一個很好的提醒。儘管道理許多人也不是不明白，但在實操的時候很多創始人還是會過分樂觀，畢竟不樂觀我們也就不創業了。
面對當下的市場環境，我會建議：首先，大家賬上儘可能儲備足夠多的錢，比如至少要有18個月的資金儲備；第二，不要再瘋狂擴張，條線要儘量做到盈利，不要再去做一些燒錢卻又不能帶來明確業績增長的業務。
經緯左凌燁
“融資最重要是確定性，
以及速戰速決”
藥研社 孫美林 / CEO
公司簡介：藥物研發領域的“滴滴”科技服務平臺，為製藥企業縮短20%的研發週期，降低15%的研發成本
融資最重要的因素是業務和人：是不是一個好賽道和優質的業務方向，有沒有一個較為有張力的創始團隊，應該是大家有期待的。
我是一個首次創業者，對於我來說一開始最難回答投資人的問題是“你的五年計劃是什麼？”對於一個剛創立一年多的公司，要回答好這個問題是很難的。我當時選擇的是坦誠地回答現在還沒有辦法去做一個這麼長遠的規劃；第二，即使現在給出了一個計劃也未必能精確符合後續的發展實際情況。我從“五年後這家公司會成長成什麼樣”這個角度做了回答——場景是什麼樣，產品的清晰度如何。
如果一定要我分享一個融資經驗就是：融資要速戰速決，是不是能在兩個月到兩個半月Close掉？另外，確定性是非常重要的，確定性甚至重要過估值。也是因為我把速度和確定性的優先級放得很高，所以我們每一輪融資的速度都相對比較快。
今天大環境不好是整個行業的普遍現象，越是環境不好，我們更應該回歸業務本身的積累和數據，也只有如此才能提高融資的成功率。當下投資人都比較謹慎，他們對風險的評估一定是以業務數據為導向。這樣子來看，我覺得反而是一個獲取資金和關注的最有力的武器。
我是在去年參與的經緯創接匯，沒有想到一次性能見到這麼多知名機構，活動的嘉賓質量非常高；線下演練的過程張穎親自給大家操盤把控，對於核心數據的展現和實戰性的輔導讓我覺得獲益良多。
經緯萬浩基
“不糾結，
關注現金流和業務增長 ”
KLOOK 林照圍 / CEO
公司簡介：KLOOK，全球領先的旅行體驗預訂平臺，包括門票、一日遊、當地交通、特色活動。成立五年來累計獲得超5.2億美元融資，服務全球100餘個國家用戶，月訪客超3000萬
我們2014年成立了客路KLOOK旅行。一直以來，我們都堅持關注遠期，至少提前三年。第一年確定商業模式，準確切入目的地旅遊市場；第二年找到市場的擴散點，開始規模化；第三年開始，關心如何建立一個可持續的組織結構，在我們這裡就是跨區域的國際團隊。
2015年到2016年，投資人最常問我的一個問題是：“做旅遊為什麼不做訂製和一站式？”即使我們嘗試用數據和底層邏輯去推導：目的地碎片化服務是一個“全球到全球的生意”，也很少有人能理解。我理解投資人的考慮，因為當時中國市場驗證成功的商業模式有限，但我們也從中得到學習和成長：由於所處環境和市場不同，大家的認知很難一致，這個很難跨越。最終破題主要也還是好的產品、邏輯、執行力。
拿國內關注的KLOOK中國出境業務來說，其實只佔KLOOK集團全球業務不到15%。中國市場有挑戰，但我們不跟風，保持專業和專注。背靠健康的現金流和全球當地供應鏈，5年時間內我們在中國市場用不到300萬美元做成了最大出境自由行服務商，超過3億美金的年銷售，服務近千萬人次。很感謝經緯等早期機構，願意去聽懂和理解我們，並一路支持。
在融資這件事情上，KLOOK一路的經歷讓我感受最深的是：不糾結，關注現金流和業務增長。市場不好，就是考驗基本盤的時候，對於企業最重要的長久不變，仍然是“健康的現金流”和“可盈利性”。艱難時期更需要注重現金流：運營成本、投融資健康、盈利水平。其中，“可盈利性”的基礎是額外關注PMF（Product/MarketFit）和業務模式可持續性，專注行業的需求，用心打造產品，建立長期信任的合作關係。
經緯肖敏
“估值的增長，
有時候會讓創始人有成功的幻覺”
蓋雅工場 章新波 / CEO
公司簡介：99%留存率的亞太地區領先的勞動力管理SaaS平臺，快速提升勞動力效率
我是在2016年參與的創接匯，活動時間安排緊湊，最大化創始人和投資者的時間價值，絲毫沒有浪費。對於創始人來說，這是一個很好的快速成長的機會，一次性可以接觸非常多不同的基金。尤其我們不是Base在北京的公司，這樣的活動對於我們來說效率和收穫都顯而易見，極其推薦有融資需求的公司參與。
坦白來講，蓋雅工場是做了很長一段時間才開始啟動融資進程的。我們為什麼要晚一點融資？核心還是要向市場證明我的產品、我的方案是能夠實現客戶價值的，是有大的市場空間和賽道的。這樣的話，前進了就會放大勢能，而不是測試“能不能放大”。當我需要外部資金的支持，資本能夠讓我速度更快、拓展更廣。
創業者見投資人之前，肯定是做過功課的，瞭解過風格/背景等等，被投資人問得體無完膚的，很難說是一個很好的創始人。但我也被投資人的提問難到過，我預想過投資人會問“勞動力這個市場有多大的盤子”，但我沒有想過他們會問“機器人未來取代了人工，勞動力這個賽道的想象空間是什麼？”
我們做勞動力管理的SaaS平臺，簡單一點說是體力工作者的管理系統，讓他們工作效率更高，用人企業成本更可控、過程更合規。中國四五個億城鎮勞動力的人口，這個盤子是足夠大的。
後來我回去也在思考這個問題，甭管機器進化到什麼程度，體力工作者還是很難取代的。中國人口總量擺在這兒，這些人仍然要工作，只是工作時間可能更加靈活，變得更加碎片化，那反而會更需要高效的管理。所以投資人的挑戰不見得是壞事，我們可以藉此思考五年後十年行業會發展到什麼樣，堅定自己能走更遠的信心。
總的來說還是一種換位思考，問題和數字背後是什麼含義，大多數情況投資人都是在看你的賽道有多寬，天花板有多高。理解了對方提問的背後隱藏含義，你有很多種方式去回答。
創始人最核心的還是要做好業務。創業像是跑馬拉松，你需要裝備也需要補給，但是最終能不能跑到終點，還是靠自己的雙腿，有的人光著腳也能跑得到，有些人穿的再好的鞋也跑不到。所以我認為在不管是融資還是別的事情，創始人一定不要失去對公司增長的關注，對產品的關注，這是本原。坦白講，快速的多輪融資、估值的增長，有時候會讓創始人有成功的幻覺，但其實不是這樣的。
確實當下的融資環境有挑戰，現金流充足的公司收起幻想，紮實做好業務；現金流出現問題的公司，內部變革和外部找資金要兩手並行，最重要的是讓現金流安全。
分組討論中
“把投資人每次的Diss
當做免費的外部諮詢和顧問”
福佑卡車 單丹丹/創始人
公司簡介：專注於城際整車運輸的科技公司，為貨主企業平均降低10%的運輸成本
對於創始人來說，首先，最重要的是把公司的價值做到匹配估值。其次，在心態上儘量挑選資金充裕的時候去融資，有錢的時候你的心態是從容的，越著急的時候“錢”離你越遠。如果你還有三個月資金鍊就斷了，你的焦慮是外化的，投資人是能感覺到的。我通常在啟動融資時，會至少確保有12個月以上的現金儲備。第三個，不要糾結估值，既然決定要出去融資，那麼以最快的速度融到錢才是目的。
我遇到最難回答的問題，包括後來投資人也都會問的一個問題是：“如何處理夫妻創業的風險？”大家之所以會問這個問題，是因為夫妻這種特殊的關係創業會很有話題感，所以失敗的案例會被放大很多。事實上，任何創始團隊都會面臨分道揚鑣的風險，夫妻創業的風險並不會更大，因為夫妻的根本利益是一致的。投資是在看人，好的創始人一定要能處理好各種關係，與其他合夥人的、與員工的還有和投資人的等等。我有能力能處理好這個問題，我也會讓投資人看到我有能力處理好這個問題。
融資的過程其實是一個非常好的，不斷覆盤自己公司的機會。面對投資人的挑戰和質疑，是一種日常。認可你的投資人會就此看你的應對能力，不認可你的也會通過挑戰質疑這種方式來證明他的觀點是對的。所以對於創始人來說，一定要有個好的心態：把每次的Diss當做免費的外部諮詢和顧問。你把得到的信息放在反饋池裡和團隊去覆盤總結，比如數據的認知、商業模式在特定節點上是不是有一些待補充的……等等，不斷去覆盤，我覺得這是一個非常好的提升自己的過程。
投資人也很忙，他見你肯定有提前的研究才會去挑戰你，當然不見得每個問題都對。但如果有一兩點對我們有用，那就是多開了一扇窗戶。每次見完投資人我們都會去即時覆盤，同時有價值的部分我們也會記錄下來放到公司戰略會議上去做綜合的討論。
回望過去的競爭對手，很多人比我們估值高，但他們最終因為各種各樣的原因最後沒有跑出來。這個市場的存活率是1%，今天的福佑卡車不能說是成功了，但我們確實從兩三百家的競爭當中一路廝殺到了現在，如果讓我總結在融資上的一個經驗，我覺得最重要的還是你要想清楚我的目標是要把事情做成，想明白了這個之後對於稀釋、估值你都會有一個不糾結的心態，活下來是最重要的。
福佑卡車單丹丹
“融資是一個非常非常辛苦的活，
不管你公司多牛，都很辛苦”
智雲健康 匡明 / 創始人兼CEO
公司簡介：智雲健康（原掌上糖醫）是慢病大數據的領跑企業，2018年集團收入規模達到十億級，且首次實現了季度整體盈利
融資順利與否有非常多的影響因素：外部是市場環境，包括市場整體的資金充裕程度和你所處的賽道是否熱門；內因，其實每個公司有不同的階段，但本質還是業務發展是不是能對上目標，發展情況是不是能對上融資期待——既包括創始人設定的目標，也包括第三方對你的評估和由此得出的認知。
每家公司都是不同的，我們從頭到尾不屬於那種處於“特別特別熱的賽道”的公司，特別特別熱的賽道對於大部分創業者來說沒有參考意義。我們不算融資一路勢如破竹的公司，但整體來說保持著不錯的融資節奏。我做了幾件事情：
1） 我對自己和利益相關方未來18個月需要什麼想得很清楚，比如A輪公司方向是不是相對清晰、MVP跑沒跑出來……到了C輪，MVP跑出來了，你是不是該規模化了，能不能見到護城河的雛形，也證明這個護城河Work；收入到了十幾億的規模，在這個規模上你還能不能高速增長？以及你是不是能看到護城河很強，未來有盈利的機會，甚至可以去證明小規模上能盈利了。
2）我很早就意識到天上不會掉餡餅，所以也不會莫名其妙跌個大坑。在融資這件事情上，我們一直挺苦的，從來沒爽過，拿的都是懂我們的人的錢，每一筆融資也花了很多精力。這樣的好處是懂我們的人越來越多，能幫我的人也越來越多。
對早期的創始人來說，最難回答的問題是“怎麼面對未來可能的競爭”，這個問題幾乎每個投資人都會問。做到後期你已經有非常硬的數據去做支撐，比如到今天我們合作了數千家醫院、用戶上千萬、每個月有一兩個億的收入，也開始盈利了。但在天使輪、A輪的時候你回答不了，而且你回答了也沒有用，為什麼呢？不是說你說假話，而是說創業本來就是不太確定的方向，今天講的兩三年內可能要調整很多次。我當時的答案是我的個人背景，智雲健康做的業務方向是醫療和互聯網的交叉，我最早在英特爾做技術，後來去過強生有醫療資源，這對於交叉行業來說肯定是一個優勢。
這個回答並不是能帶來確定的“我會成功”這個結果，所以其實它也不算那麼“硬”的回答。但這個回答意味著我有思考過團隊需要什麼，我在彼時彼刻的一個價值差異。當然，對於有些公司也可以講商業模式，總之針對這個問題，你需要講出來一兩個相對清楚，並且可以切入的差異點。
對於當下的融資狀況，我的經驗和建議是一樣的：堅韌和堅持。融資是一個非常非常辛苦的活，不管你公司多牛，都很辛苦。為什麼呢？因為大家都忽視了一個點就是人性，融資實際上是一個非常深刻體會人性的一件事情。
創始人、公司管理層還有股東都是人，人一定會有一個自我判斷和他人對我的判斷，會有一個價值。融資這件事情實際上就是買方跟賣方在博弈的一個價格。最難點就是這個價格，通常創始人自己估的價格高一點，投資人的價格低一點，一定會有出入，所以任何牛的公司融資也都會很難。這個“難”讓創業者學會了堅韌和堅持——你相信自己做的事情嗎？如果這點你都動搖了，那就不要創業了。你裝也沒用的，融資的過程這麼長你不可能一直裝下去，而且越好的的投資人越聰明。
第二個就是你要很堅韌。什麼叫很堅韌？見100個投資人，每一個都Say No是常態。如果你不堅持不堅韌，你肯定融不到錢或者融得不好。一次次的鍛鍊，讓創始人越來越強大，這也是我認為融資除了資金供給之外，更重要的一個意義所在。
“刨除外部環境，
設想公司資金儲備能否度過最壞情況”
星際榮耀 霍甲 / 融資負責人
公司簡介：星際榮耀是商業航天火箭先行者，是截至目前除美國外唯一火箭發射入軌的民營公司，他們主攻的液氧甲烷動力方案，代表了航天運載業的前進方向
我們所處的領域還是相對特殊的，民營商業火箭是一個非常看重技術的領域，我們的原始優勢是有一個國內最豪華頂級配置的團隊。早期我們要解決的是兩個問題：1）只有一個PPT，沒有產品，怎麼證明這個團隊能把事辦成；2）行業科普，為什麼民營企業能把這事辦成。針對這兩個問題，我們前期做了大量的工作。這個行業確實高精尖和複雜，所以最重要的判斷還是回到了“人”身上，你的過往經驗和技術積累如何。
商業航天還是有行業的特殊性，我們的融資策略就是小步快跑，快速多輪地推進融資，把估值曲線打得更平。這個平，有點類似於二級市場的交易機制，流動性更好，而且在不斷融資當中你也可以把估值解釋得更清楚。投資人多了之後，他們帶來的資源就更多，除去經緯創接匯之外，我們沒有做過公開路演，老股東之間的口碑引薦有很好的效果。我參加過兩次創接匯，從要點、節奏到PPT修改，張穎給大家做了非常細緻的指導。希望經緯多做這樣的活動，打通資源。
融資一定不是等市場冷了之後再去想如何應對，星際榮耀是從公司創建的時候就做好了融資規劃圖。我們要做的是刨除外部環境，去設想最壞的情況下公司可能會是什麼樣，我的資金儲備是否能度過這種最壞的情況。這是我們的一種底線思維——預見所有的風險然後把規劃做出來，這樣你不用考慮外部環境，按自己的節奏發展做好產品就好。
星際榮耀霍甲
“誠實是長期的價值投資，
低迷之時正是崛起的最好時機”
亮亮視野 吳斐 / 創始人兼CEO
公司簡介：AR眼鏡商業化領軍企業，目前在光學/人工智能/交互技術等領域，亮亮視野已建設了一套完整的“技術-產品-商業”的平臺
我們經歷過大家對行業潛力判斷的反覆。2012年到2014年，AR處於大躍進時期，大家有一種不切實際的激進。在熱潮之下我面臨兩條路：一條路做市場和輿論容易理解的東西，快速攫取資金，我經常被團隊嫌棄發佈會都不捨得花錢；一條路是，踏實找到市場和業務模式，實現商業閉環。其實我心裡還是會打鼓的，畢竟第一條路看起來比較快，後一條路看起來挺難的。
後來資本市場對於AR的看法又陷入了沉寂，在那個時候我們找到了幾個落地市場，做成了商業閉環，發展相對順利。但並不是說就沒有行業競爭，我就開始琢磨怎麼做“反關節（注：柔道術語）”，也就是我們的核心競爭力，怎麼讓客戶覺得“你們的產品比其他產品強”。我們花時間最徹底地去解決客戶的問題，方方面面把“反關節”做起來了。
並不是哪條路就一定正確，對於資金的態度跟大小週期也是有關聯的。市場好的時候，你可以多拿一些錢，但你最終不能迴避的是你究竟提供了什麼核心價值。
才開始創業的時候，投資人讓我覺得特別難回答的問題就是“巨頭做了怎麼辦？”我當時的回答特別耿直，說：“他們沒重視/沒開始做”。這是一個動態的問題，非常冠冕堂皇的答案肯定是創業公司決策鏈條更短，更聚焦，在單點壓強上強於巨頭，路徑做對了速度更快。今天我會更重視“小飛輪效應”，創業公司最大的優勢是技術佈局可以非常靈活，同時每個環節拉得也極緊，一旦驗證，就沿著一個方向轉動起飛輪，從核心技術到業務落地，越轉越快，後來者不知道從哪攻擊。
大家融資都很多輪了，很多戰術上的事情也會有一些認識。我想分享的建議是一定要誠實。創投圈說大也大說小也很小，誠實是長期的價值投資，不要迎合投資人新入場時的認知，始終堅持說實話，因為投資人都是非常聰明的人，遲早有一天會明白的。
我一共參加了四次創接匯，第一次拿到了投資，第三次拿到了貸款。第一次參加的時候，我其實對創接匯的形式是有疑惑的，難道應該不是一對一的聊效果更好嗎？後來公司展示的時候，張穎還把宣講時間從5分鐘壓縮到了3分鐘，我當時真的練了很久，也很緊張。到今天我覺得我用一分半鐘就能講完公司核心了——好的公司應該敢於去把優勢，以最簡單的方式傳遞給別人。在創接匯上，創始人可以在半天的時間內遇到所有的投資人，然後迅速把大家拉到你的隊伍上。我很喜歡這種形式，也覺得創接匯很有功德。
低迷之時正是崛起的最好時機，這個世界本身就是浪起浪落，餘糧比較夠、業務比較成熟的公司，應該去反向思考在這個時間點，是否可以做一些儲備和佈局，放大勢能。
---我是創接匯四年數據總結的分割線---
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