監管更趨嚴格、資本壓力凸顯，中小銀行如何在嚴峻競爭環境中做大做強？通過科技金融賦能如何實現創新轉型？它們又希望得到哪些政策扶持？
《投資時報》記者 湯巾
“躺著賺錢”的時代一去不復返，如今的商業銀行，特別是中小銀行，深深感受到變化正在身邊發生。
在經濟環境複雜多變、金融去槓桿持續加碼、監管政策更趨嚴格等多重壓力下，中小銀行如何應對嚴峻的競爭環境、順利實現轉型？這是各家中小銀行的掌門人亟待思考的問題。
8月23日下午，在由新浪財經主辦、《投資時報》作為獨家合作媒體的“2018中國銀行業發展論壇—中小銀行挑戰與思考”分論壇上，廊坊銀行董事長邵麗萍、長城華西銀行董事長譚運財、藍海銀行董事長陳彥、眾邦銀行行長晏東順、中央財經大學金融學院教授郭田勇、包商銀行首席經濟學家華而誠與主持人《投資時報》執行總編輯鄧妍一起，就中小銀行的業務發展方向進行了熱烈討論。
金融去槓桿的挑戰
鄧妍：金融去槓桿對整個行業變化還是有比較明顯的影響，近一兩年各位感受到了怎樣的變化？歡迎分享各位的基礎感受。
邵麗萍：監管形勢對我們銀行來說，有兩方面非常深刻的影響。
一方面是積極的影響。強監管、去槓桿是引導銀行從高速度向高質量發展的必要措施，中小銀行依靠大力發展同業、投資的資產驅動模式徹底終結。從一季報數據看，剔除五大行的20家上市銀行中，11家銀行貸款規模持續上升，9家增速下降。政策對規模擴張起到制約作用，不是全面收縮，而是有保有壓。
廊坊銀行董事長 邵麗萍
另一方面是深刻的變化。對我行來講，藉著形勢變化的契機深入推動了三個重塑。第一是資產負債表重塑。從規模增長轉向結構優化，業務表外發展轉向表內發展，公司業務為主轉向重視零售，全國拓展客戶轉向精耕本地客戶。這是我們新三年戰略的前提。第二是增長動力重塑，規模增長轉向質量提升。過去重視項目比較多，現在更多轉向企業和個人客戶。從項目轉向客戶，這也是一個深刻的轉型。第三是管理體系重塑，從追求速度和效率轉向穩健安全，這是高質量發展的前提和基礎。
譚運財：談到強監管、去槓桿的問題，我的感覺首先是中國在轉型升級，十九大報告也要求我們的發展從數量轉到質量。因此銀行業也要求從過去快速擴張轉到提質增效，這是經濟決定金融的一個表現。
長城華西銀行董事長 譚運財
第二，從我們銀行來看，前幾年著重表內表外結合，把表外業務做起來了。現在實體企業也需要調整結構，所以我們注重提質增效，從粗放經營轉到精細化發展。2017年以後，在治理金融亂象、去槓桿方面，我們取得了一定成效。
我們把握去槓桿的規則是一區一策，總體來說還是要支持實體企業發展，企業是銀行衣食父母，企業活銀行活。
藍海銀行董事長 陳彥
陳彥：降槓桿、資管新規核心是嚴禁多層嵌套、資金空轉，目的是把資金引向實體經濟。作為第二批民營銀行，藍海銀行成立比較晚，去年成立，監管給了我們很多幫助和指導，資金主要投在一些小微企業、個人的經營貸上。監管不許我們做非標業務，因此一開始我們就沒有積累包袱，而是輕裝前進，對降槓桿的體會不像其他大行那麼深。
眾邦銀行行長 晏東順
晏東順：眾邦銀行是在強監管、降槓桿的大環境中誕生的。支持實體經濟、小微企業、民營企業發展是我們的使命。在降槓桿過程中，希望監管層、央行在政策方面給民營銀行一些獨立的支持、優惠，比如在再貸款、增加中小企業債方面給予一些支持，在稅收方面給予一些彈性、一些輔導期，讓我們放手去支持和服務中小企業。
增強內生動力的思考
鄧妍：近年來中小銀行上市潮來襲，無論A股市場還是港股市場，都有很多銀行遞交IPO申請。長期跟蹤資本市場的人都知道，一個行業集中上市的時候往往不是行業最好的時候，反而說明寒冬快到了。
2018年底，銀行業需要達到巴塞爾協議III的資本要求，很多銀行原本希望通過上市去補充核心資本，但是從時間表看來不及，不少銀行把IPO申請撤下來了。我們注意到前段時間有一個重要事件在銀行業影響很大，南京銀行140億元定增被否。該行上市以來融資規模接近300億元，還在補充資本。但我們更想知道，銀行內生動力在什麼地方？各位嘉賓能不能為行業提供一些方向？
邵麗萍：對於南京銀行定增被否的事情，不能說其被否就意味著監管對銀行業補充資本有什麼看法。有多種因素，包括修改銀行股IPO發行問題，也有一級資本向二級資本市場轉移問題，也有監管是不是鼓勵輕資本銀行的想法。實際上這幾年，特別是今年監管還是發了一些文件，包括今年3月初發布的《關於進一步支持商業銀行資本補充工具創新的意見》。文件裡包括髮行有期債、補充一級資本都帶來了很好的導向。
但落實過程當中還是出現一些問題。大環境下資產質量整體下降，所有銀行都一樣，資產質量下降增加了對銀行的資本消耗。從銀行業發展規律來講，一貫思維是做大規模要消耗資本的。
中國銀行業對資本管理特別是管理渠道上，確實應該思考一下。國內銀行補充資本就是一級資本工具的增資，非常單一。上市銀行還有定增，非上市銀行基本就是一種。但是美國的銀行有多種渠道補充資本，核心一級資本佔60%左右，中國的銀行則佔71%到85%，資本補充渠道問題限制了很多中小銀行的發展。
我覺得我們對中小銀行的資本管理，應該提到日程上了。銀行業資本管理，從無準備、一般準備優先股、長期次級債等，到底哪些在我們國家是合適的，應該思考。
光靠外面增資會降低整個ROE回報率，所以我們更多要考慮內生資本。對中小銀行來說，我們有三個方面考慮：第一是降低規模情結，高質量發展。第二是資本集約化運營，考慮資本整體分類怎麼樣更有效率，我們要做零售、小微業務，對資本消耗更少一些。第三對資本有一個內部積累，依靠內源性穩健經營，做好成本控制。現在中小銀行異地設網點和本地設物理網點，成本控制都是應該思考的。綜合來講不是單獨項目而是銀行整體經營的綜合算賬。
譚運財：關於這個話題，我想談幾點。
第一，作為一家銀行，要履行社會責任，思考怎麼樣把履行社會責任和提高自身效益相結合。履行社會責任就是吸收公眾存款，發出貸款。銀行內生動力在哪裡？商業銀行肯定要盈利，不盈利辦不下去。
第二，利率市場化以後，銀行競爭特別是同質化競爭非常激烈。差異化經營確實各家銀行自己心裡有數，但由於受監管政策限制，你想差異化卻很難實現。為什麼現在銀行在排隊上市？上市有兩個目的，一個補充資本，第二個是現有資產通過上市能夠獲得溢價。資本市場鼓勵融資，但是很多銀行跌破淨資產了，老百姓在股市裡能賺錢的有多少？如果這個市場大家進去不能賺錢了，他哪裡有積極性？現在上市公司是間接給股東帶來盈利，股票不漲分紅也行，但效益好的確實不多，拿錢分給股東的不多。
經濟決定金融。客觀來講，當時加槓桿，企業需要，銀行又放不出去，怎麼辦？銀行沒有規模又沒有效益，所以通過表外來做。表外做起來以後，現在要收，有些做得亂了，有些做得空轉，沒有流到實體經濟，要把這些亂象糾正過來。
今年銀行淨利潤增長要比前兩年難得多，一方面是政策強監管，另一方面是利率市場化以後，銀行掙錢也難了。核心還是希望實體經濟上去，所以我們國家對實體經濟發展也在加大力度。銀行的錢放給企業了，如果企業能夠儘量歸還，銀行不良率就低；如果不能按期歸還，現在逾期90天就會反映在不良資產上，就要計提撥備了。我們還是希望把實體經濟搞上去，這是銀行發展的基礎。
陳彥：確實排隊上市的銀行很多，作為民營銀行來講很羨慕，但是現在17家民營銀行，想要上市還有很長的路要走。因為基本上民營銀行是一行一店，不能設更多網點，包括理財資格、發債都達不到，因為門坎比較高。所以我也認為，上市一方面帶來資本補充，另一方面也能夠給股東提供整個財務價值的大幅度增值。
為什麼銀行上市動力很足？除了股東需要上市以後使財務價值增值，還有一個重要原因，銀行多年積累很多不良包袱，好多銀行沒有能力分紅，再讓它通過增資擴股補充資本，銀行股東沒有分到紅又要拿新錢進來，動力不足，所以更多希望通過資本市場解決這些問題。
民營銀行股東也希望上市，即使不能上市，我們股東還是有增資擴股的動力。首先要把銀行做好，如果銀行做出很多不良，沒有分紅能力，盈利都被不良吃掉了，股東增資擴股補充資本肯定動力不足。目前成立的17家民營銀行，雖然大家都比較難，但是基本上都還是良性發展，走得比較穩健。我還沒聽說哪家民營銀行增資擴股遇到障礙。
晏東順：作為中小銀行，從我們經營者角度看，銀行提升內在動力，首先需要一個非常鮮明的市場定位，在某個領域有自己特色，能夠做強、做大。17家民營銀行各自的起步是不一樣的，股東不同，資源稟賦也不一樣。比如眾邦銀行，我們的市場定位，線上以供應鏈業務為主體，就是打造具有特色的互聯網交易銀行。我們希望在B2B領域、電商交易垂直領域把業務做出特色。這是我們的願景，哪裡有交易哪裡就有眾邦銀行。
第二我們希望經營模式具有競爭力。你在這個領域的商業模式是什麼？是否可持續、有競爭力？比如說眾邦銀行就是打造一個供應鏈為主體的互聯網交易銀行，那麼我們商業模式是“一體兩翼”，互聯網銀行建設為主體，“兩翼”一個是投貸聯動，一個是大金融市場，圍繞大健康、大商貿這些領域來做我們的業務。
第三，我們希望有很強的科技能力，科技賦能。
實現可持續快速發展，是所有銀行的願望。但是這需要很多基礎、很多條件，涉及資金使用、網絡、品牌、渠道、人才、科技等方方面面，所以上市對我們中小銀行是非常好的一個方式，通過上市能解決這一系列的問題。
我們一方面希望監管政策在中小銀行、民營銀行上市道路上多給予一些支持，另一方面作為民營銀行希望自己做出特色，做一家科技含量很高、持有銀行牌照的金融科技公司，有很好的市值、很好的前景。
鄧妍：對於小微話題，邵麗萍董事長有特別多的想法，請您分享一下關於小微的建議。
邵麗萍：小微是這幾年國家大力支持的。小微企業融資難是普遍問題，但是融資難並不是不可解決，隨著線上業務、互聯網、供應鏈出現，很多長尾客戶還是能得到一定覆蓋。像今年螞蟻金服宣稱為200萬小微企業主服務，其推出“310”貸款模式，根據他們公佈的數據，2016年發放小微貸款8000多億，再如微眾銀行也推出微利貸，支持力度以及市場效果是顯著的。
支持小微信貸不能僅僅依靠銀行。從國外經驗看，像美國，政策上是有一個體系的。美國政府從立法機構、金融市場等多個環節對小微進行引導，形成完整體系，1953年有一系列立法，保證了小微企業在社會上得到重視。另外設立了小企業管理局（SBA），不僅對業務進行推動，還包括資助、減稅、培訓、設立擔保池等方面。
我們現在壓力很大，因為小微業務有很多指標，我們必須完成這些指標。這個區域裡小微經濟發展到底行不行，是銀行支持它們的一個前提，如果經濟發展沒有前景，像我們廊坊這邊，面臨環保問題，很多小微企業生存艱難。這種情況下靠銀行兩增一控政策比較難以產生效果。
不過，我們定位縣域金融，在小微方面下了很大力氣，也是我們的支持重點。我們和世界銀行組織合作推出愛農貸產品，這個產品確實真正解決了小微農戶的痛點。首先在供應鏈方面提供擔保，解決農戶無抵押、無擔保問題；第二解決資金挪用問題；第三，線上線下相結合，80%在線上，線下保證真實性。這個產品推出以後，近期得到了農業農村部幾百萬獎金獎勵，專門支持小微企業試點。
開展普惠金融、盡社會責任到底要怎麼做？要實實在在真正做下去需要多種因素，有政府支持、政府培養，讓經濟體真正有活力。有金融機構、監管機構的要求，有金融機構本身社會責任，幾個方面共同努力才能真正使市場個體得到一定支持。
金融科技賦能創新轉型
鄧妍：經濟轉型背景下，各家銀行的轉型思路和方向在哪裡？有些銀行會抓貿易金融、抓中間業務，有的則專注於做小微業務，或者主攻消費金融，重心都不一樣，一定有自己獨立的差異化發展的思路。華而誠博士對現在中小銀行轉型，包括包商銀行本身，有哪些戰略建議？
華而誠：今年是中國改革開放四十週年，包商銀行成立二十週年。我們成立於1998年，成立時資產在20億左右，去年我們資產規模是5000多億。這反映了中國改革開放幾十年，的確是創造了非常大、世界矚目的經濟奇蹟。金融和實體經濟一體兩面，我們銀行從20多億發展到5000多億，二十年前講沒有人敢相信，但是在中國改革開放四十年實現了非常大的轉變。
2005年，國家發改委和世界銀行那時候就建議我們把小微金融做起來，我們引進了德國IBC的小微金融技術，包商銀行是最早試點銀行之一。我們堅持到現在，主營業務一直是小微金融。中國經濟發展早期以國有企業為主，那時候講抓大放小，大的搞定了小的就搞定了。現在叫大眾創業、萬眾創新，從小的做起。
包商銀行首席經濟學家 華而誠
根據2005年的定位，小微企業是我們最主要的服務對象，不只是貸款，我們定位於全方位服務。為什麼是全方位服務呢？銀行服務實體經濟，不僅是服務，最好能夠促進中國經濟轉型。中國經濟轉型最明顯的是從投資拉動到消費拉動，第二產業走向第三產業。消費金融是很重要的部分，所以我們銀行轉型零售是非常重要的業務。包商銀行成立消費金融公司，也是特別注重零售業務。
和中國經濟轉型非常有關係的，還有中國領先的互聯網金融。我們是金融加互聯網，成立了直銷銀行，不是單獨註冊法人機構，而是在銀行事業部裡，傳統的線下跟線上結合，突破地域限制、時空限制，利用大數據，提供全方位金融服務。
另外一塊比較傳統的業務是公司金融。投資銀行業務有很大的潛力，特別是兼併重組這塊。美國很多企業壯大不是靠投資而是靠兼併重組，因為美國儲蓄率很低，很自然兼併重組是使企業壯大的方式。
包商銀行跟著中國經濟結構轉型，也希望能夠助力中國經濟轉型。
中央財經大學金融學院教授 郭田勇
郭田勇：確實銀行業發展這麼多年，值得總結的地方挺多。我想說一個問題，為什麼這兩年國際上投資者對銀行業的估值不是太高？銀行業自己覺得挺掙錢，但是中國能掙錢的行業和企業，說實話不是非常多，能踏踏實實掙到錢，至少銀行是一個。但是為什麼對銀行估值一直不太高呢？可能跟銀行在中國現有發展模式下週而復始地進行資本消耗有關係。依靠放貸款進行外延性增長，貸款以後相應要增加資本金。增加資本金以後要增資再放貸款再增資，永遠對原有股東的利益進行攤薄，跟我們這種比較簡單粗放的經營模式是有關係的。
所以說未來銀行業的發展方向，肯定要讓業務更加多元化，要把盈利點變得更多。這樣銀行才能真正有價值，至少從投資人角度來講才有價值。
剛才各位銀行家都談到做小微，至少相對於一般企業，資本消耗低一些。如果中小銀行能夠深耕區域市場，對客戶很熟悉，把小微做上去，不僅資本消耗降低，議價能力也會非常高。有些大行也說要做小微，去年監管機構要求各大銀行成立普惠金融部，都把牌掛上了，但是好多處於一摸黑狀態，沒有找到有效方法。這是中小銀行的優勢，肯定要做好。
從未來銀行業發展趨勢來看，零售金融的確是非常重要的，一定要服務好消費金融客戶。特別是城市商業銀行，城市為市民服務，包括下沉為農村居民服務，消費金融非常重要。隨著科技發展，各家銀行要高度重視線上和線下業務結合，因為互聯網將整個社會聯繫到一起，確實無孔不入，每個人都要上網，時時刻刻上網，只有通過做線上金融才能充分掌握客戶的各類信息。
我記得前些年在貴陽銀行當董事，那時候互聯網不太發達，怎麼發展客戶？早晨七八點給人電話，如果連打三個電話都能接，說明這個人早睡早起，是幹事業的人；如果老不開機說明夜生活太豐富，可能不是很專注事業。那時候通過這種方式判斷。上網以後，我發現甄別個人信息的渠道大大增多，還用那種很傳統的模式嗎？無論客戶精準營銷上，還是風控上，以前的模式會發生質的變化。
所以如果不重視線上，不重視互聯網發展，商業銀行是沒有出路的。自己要敢於提出把自己打造成一家有銀行牌照的金融科技公司。剛才看到我們銀行家有這種思維方式，我還是高度贊同的。
晏東順：以眾邦銀行為例。眾邦銀行的戰略定位是以交易場景為依託、以線上業務為引領、以供應鏈金融為主體，來打造具有特色的互聯網交易銀行。
目前我們整個業務方向有三個堅持：堅持以供應鏈產業鏈服務為主，目前我們整個表內外的資金支持，96%以上在供應鏈方面投入。第二是堅持服務小微企業為主，5萬以下貸款佔全行資產比重比較大。第三是堅持普惠，50萬以下貸款佔38%。
民營銀行家大部分是從傳統銀行轉來的，我也一樣，做了幾十年傳統銀行。通過眾邦銀行這一年多實踐，感覺這家銀行和傳統銀行還是有不一樣的地方。第一是獲客方式不一樣，我們自己講叫B2B2C，通過電商平臺獲客，精準銷售。比如大股東體系有15個電商平臺，上面有40多萬個客戶，現在把眾邦銀行信貸產品通過H5、SDK等多種方式外嵌場景到它那裡，理論上講這40萬客戶一下看到我了，只要買我的產品就是我們的客戶。全行沒有一個客戶經理，不需要設分支機構。
第二是金融產品創設不一樣，我們產品創設以標準化為主，線上運行，通過系統完成，比方說我們50萬元以下小企業貸款，線上申請、線上審批、線上放貸、線上回收。甚至貸後管理也在線上，而不是在線下靠盡職調查、寫調查報告。
第三是風險管控方式不一樣。我們主要通過大數據和風控模型來管控和釋放資金。整個風險管控基本邏輯是以交易數據來確定授信結果，而不是看總資產、淨資產。同時，以交易過程來管控資金用途和資金流向，交互付款的過程中，我們來管控貸款資金、控制流向。另外，通過大型個人徵信防範其他風險。看你是不是一個“好人”，我們通過大數據驗證，身份證號、手機號輸入進來，一秒鐘就認識這個人的信用。我們的風控邏輯和傳統銀行不一樣，目前我們還在這條道路上探索。
陳彥：據我所知，17家民營銀行整個的定位、獲客方式都很像。藍海銀行定位於互聯網銀行、輕資本性銀行，這種定位的基礎是什麼？我感覺是這些年整個互聯網技術的發展、AI的使用，使我們服務於千家萬戶成為可能，使我們通過線上獲客成為可能。我們做金融幾十年了，這在以前不可想象。
中國互聯網金融發展速度和質量遠超國外。我們在座很多人都到國外外資銀行辦過業務，我感覺確實很糟糕，又打電話又錄音又畫押，搞很長時間，而我們通過手機就可以辦業務。
我們藍海銀行也支持小微企業，支持普惠金融。我們一年時間客戶數量已達70萬戶。民營銀行都是一個網點，甚至沒有網點，傳統方式來講服務這麼多客戶不可想象。但是有了互聯網技術，有了AI，我們通過交叉驗證、通過識別，就可以審批，完全沒有人工干預，全部是機器識別，而且準確率很高、不良率很低，使我們服務普惠金融、服務小微企業成為可能。
這些手段民營銀行、城商行、股份制銀行都在普遍使用。各家銀行的差別在哪裡呢？可能先天稟賦不一樣，有的股東技術好，運用得更多一些。
比如我們說騰訊流量很好，阿里巴巴先天有網商優勢，會發展得更快一些。其他民營銀行只能通過自己挖來的技術、挖來的數據進行發展和定位。基本上區別在這裡。
另外我們在做產品的時候，每家銀行都是運用場景，甚至創造場景使技術能夠通過SDK服務到千家萬戶。藍海銀行也是這樣，民營銀行都是這樣發展，因為現在是一行一店的模式，不這樣去做自身生存都成問題，更別提發展了。
所以我們確實感恩這個時代，也希望監管層在這上面投入更多力量做一些配合和研究。因為很顯然，我們的互聯網金融技術比國外應用得更好更快。
鄧姸：深有體會，我們到國外去，不像在北京可以隨時叫外賣，這都是互聯網帶來的不一樣的體驗，有一種說法認為，互聯網是我們唯一有機會超過其他發達國家的行業。長城華西銀行在戰略轉型、金融科技方面有沒有不一樣路徑？
譚運財：長城資產公司是中國中小企業協會理事長單位，下面所有金融牌照定位都是服務中小企業。其作為大股東服務中小企業依託於供應鏈金融、產業鏈金融、消費金融，銀行也是依託長城資產公司網點把這三個業務做起來。
比如我們小微貸款，有一個授信額度，在這個額度內隨時用隨時還，而且我們銀行卡在全國所有ATM機一天取款2萬元不收費，在國外也可以刷。我們還有一個女性友好銀行在德陽，專為女性服務。我們銀行是世界銀行女性友好協會的會員單位，目前在中國就只有我們這一家會員。我們還有小企業生態工廠 ，小企業主可以來這裡喝茶聊天、互相交流商業信息，等等。
我們在服務小微方面也採取了一些差異化經營路子，儘可能根據市場和客戶需要，來設計產品，創新服務模式。誰贏得客戶誰就贏得市場，誰就能夠取得勝利。
邵麗萍：剛才幾位銀行家的經驗有很多值得借鑑。
廊坊銀行戰略和轉型稍微有點差別，我們定位於區域深耕，因為我們處在京津冀地區，緊鄰雄安，我們的戰略是抓住兩個機會：第一是政策機會，第二是行業機會，在這個區域裡，到底做什麼行業？一個是普惠金融、小微，跟我們中小銀行天生職責匹配。所以我們做了一些小微產品。還有基礎設施建設，參與一些政府的大型項目，大力開展公司業務、投行業務。
另一個機會就是金融科技了，跟新建的民營銀行有很大差別，我們從農信社改制而來，有一些歷史沿革，我們現在做金融科技分兩塊，第一塊是完善線下業務和渠道，第二是做場景業務，設立創新工廠。
以中小銀行的科研力量以及資金力量，不可能大規模做科技，我們接入別人的場景，跟螞蟻金服大力合作。
在零售業務方面，我們的做法還是結合區域特點，用公司業務帶動零售業務，所以零售業務拓展更多用平臺拓展。
比如我們和醫保局合作發一張健康卡，廊坊450萬客戶人手一張，一下450萬客戶就來了，今年已經有200萬客戶辦完手續。接下來在這個基礎上拓展，線下藥店、保險、報銷，可以在卡上做結算、做理財。跟政府機構聯合做公司業務的同時推進零售業務。
鄧妍：把握政策機會、行業機會，從零售尋找方向。最後我想請各位用一兩句話來概括一下，您希望引領自己的銀行往什麼樣方向發展，在中國銀行業扮演什麼角色？
邵麗萍：我們的目標最終就是一句話，要打造京津冀區域高質量發展的價值銀行。
譚運財：長城華西銀行是老百姓的銀行。
陳彥：我們深耕藍海，支持小微普惠金融。
晏東順：眾邦銀行願景是，致力於打造互聯網特色的服務個人的小微銀行，連接交易，“邦”你出“眾”。
華而誠：金融活經濟活。我們董事長說要做國際化的好銀行，他講過一句話：沒有不還款的客戶，只有做不好的銀行。
郭田勇：我希望我們的監管機構，能夠對中小銀行給予更多支持。有了各位銀行家的努力，相信未來中小銀行會發展得更好。
（本文根據現場速記整理，未經嘉賓審核）
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