對大多數企業而言，管理者是最昂貴的資源，也是折舊最快，需要不斷補充的資源。建立起一支管理團隊，需要花多年的時間，但是卻能因管理不當而毀於一旦。
究竟能不能管理好管理者，決定了企業是否能達到目標，也決定了企業如何管理員工和工作。因為員工的態度反映了管理層的態度，也直接反映出管理層的能力和結構。而員工的工作效益則大半取決於員工管理方式。
現代企業需要管理層，也就是治理和經營企業的機制。只有一件事能決定管理層的功能和責任：企業需要的目標。在法律上，企業所有者可能是管理層的“僱主”，甚至在某些情況下，享有無限的權力。但是在本質上，管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過僱主的授權來決定。
管理管理者的要點包括如下幾個部分。
目標管理與自我控制
在企業中，管理者並不會自動自發地追求共同的目標。相反，企業在本質上包含了三種誤導管理者的重要因素：管理者的專業工作；管理的層級結構；以及因願景和工作上的差異，導致各級管理者之間產生隔閡。
高效能的企業管理層必須將公司所有管理者的願景和努力導入一致的方向，確定每位管理者瞭解公司要求達到的成果，而且他的上司也知道應該預期下屬達到哪些目標。高效能的企業管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面，要把高超的專業技能當做達到企業績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。
從“大老闆”到工廠領班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標，而且必須在目標中列出所管轄單位應該達到的績效，說明他和他的單位應該有什麼貢獻，才能協助其他單位達成目標。目標中還應該包括管理者期望其他單位有什麼貢獻，以協助他們達到目標。也就是說，目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果。
每位管理者的目標都應該說明他對於公司所有經營目標的貢獻。為了在投入的努力中求取平衡，不同領域、不同層次的管理者在制定目標時，都應該兼顧短期和長期的考慮。而且，所有的目標也應該包含有形的經營目標和管理者的組織和培養，以及員工績效、態度和社會責任等無形的目標。
正確的管理要求兼顧各種目標，特別是高層管理者對目標要統籌兼顧。它排斥那種普遍的、有害的經營惡習：靠“壓力”和“危機”進行管理。
通過測評進行自我控制目標管理最大的好處或許在於，管理者因此能控制自己的績效。自我控制意味著更強烈的工作動機：想要有最好的表現，而不只是達標而已，因此會制定更高的績效目標和更宏偉的願景。雖然，即使有了目標管理，企業管理團隊不一定就會同心協力，方向一致，但是如果要通過自我控制來管理企業，勢必推行目標管理。
為了控制自己的績效，管理者單單瞭解自己的目標還不夠，還必須有能力針對目標，衡量自己的績效和成果。所有公司都應該針對每個關鍵領域向管理者提供清楚統一的績效評估方式。
企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更嚴格、更精確和更有效的內部控制取代外部控制。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這麼做。換句話說，他以自由人的身份採取行動。
管理者必須管理
管理者的工作應該以能夠達成公司目標的任務為基礎，是實質工作，能對企業的成功產生明顯而且可以清楚衡量的貢獻。管理者的工作範圍和職權應該儘可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務都應該視為管理者的職責。最後，管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制。
“管理職責幅度”所設定的限制（這個術語是雷思博士（Dr.H.H.Race）從通用電氣公司照搬過來的）：一個上司所能夠支持、教導和幫助他們實現自己目標的人員的數目。這是一種真正的限制，但是，它不是固定的。
每個人的控制幅度不能超過6～8位下屬。然而，管理職責的幅度卻要視下屬需要協助和教導的程度而定，只有在研究過實際狀況後，才能決定。和控制幅度不同的是，當我們在組織中步步高昇時，管理職責的幅度也隨之擴大。
管理職責的幅度遠比控制幅度寬廣得多（雷思博士認為理論上，上限應該在100人左右）。為了不任意擴大控制幅度，管理者負責領導的人數應該總是略高於他實際能照顧到的人數。
有一條簡單的規則確定管理者有權做出的決策的侷限性：“任何未以書面形式明確表明為高層管理者所擁有的職權都為下層管理者所擁有。”這是舊的普魯士的公民權利概念的翻版：“任何未明確表明允許的事都屬禁止之列。”換言之，應該詳細列明管理人員在他的任務範圍內無權做出的決定，因為對所有其他的決定而言，管理者都應該對其負有職權和責任。
上下級管理者之間的關係不只是“督導”這個詞中所表達的上對下關係，事實上，甚至不只是雙向的上下關係，而包含了三個方面：下層管理人員與上層管理人員的關係，各個管理人員與企業的關係，上層管理人員與下層管理人員的關係。這三種關係的每一種實質上都是一種責任——是一種義務而不是一種權利。
每位管理者都有一項任務——對上級單位的需求有所貢獻，以達成上級的目標。的確，這是他的首要任務，他也據此發展出自己的工作目標。
其次，則是管理者對企業的責任。他必須分析自己單位的任務，清楚界定需要採取哪些行動，才能達到目標。他必須構建這些活動所要求的管理職務，協助下屬管理者通力合作，結合個人利益與企業整體利益。他必須指派下屬執行這些管理工作，撤換績效不佳的管理者，獎勵績效良好的部屬，並且讓表現卓越的管理者獲得額外的報酬或升遷機會。他還需要協助下屬管理者充分發揮能力，以及為明日的管理任務做準備。
最後，則是對於下屬管理者應負的責任。他首先必須確定他們瞭解他的要求，幫助他們設定工作目標，並達成目標。因此他必須負責讓下屬獲得必需的工具、人員和信息，提出建議和忠告，並在必要的時候，教導他們如何表現得更出色。
管理者應該明白他和下屬的關係是一種責任，而不是上對下的監督。
組織的精神
我們可以用兩段話來概括“組織的精神”。第一段話是卡內基（Andrew Carnegie）的墓誌銘：“這裡長眠著一個人 ，他知道如何在其事業中起用比自己更好的人”；另外一段話則是為殘疾人找工作而設計的口號：“重要的是能力，不是殘疾。”
目標管理告訴管理者應該做什麼，通過工作的合理安排，管理者能順利完成工作，但是組織精神卻決定了管理者是否有意願完成工作。組織精神能喚醒員工內在的奉獻精神，激勵他們努力付出，決定了員工究竟會全力以赴，還是敷衍了事。
好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。因此，好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什麼，而不是他不能做什麼，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優良表現當做今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準。
總而言之，良好組織精神真正的考驗不在於“大家能否和睦相處”；強調的是績效，而不是一致。
首席執行官與董事會
企業首席執行官深入思考公司的事業領域。他發展並設定整體目標，制定達到目標所需的基本決策，和管理者溝通這些目標和決策，教導管理者把企業視為整體，並且協助他們從企業整體目標中發展出自己的目標。他根據目標衡量績效和成果，並視情況檢討和修正目標。
首席執行官也決定高層人事，並且確保公司每個階層都在培育未來的管理者。他負責制定有關公司組織的基本決策。他必須知道應該問公司主管什麼問題，並且確定他們都明白問題的含義。他協調公司各個部門和產品線，在發生衝突時擔任仲裁，防止或解決員工間的摩擦。
首席執行官就好像船長一樣，在緊急狀況下親自發號施令。
那麼應該如何組織首席執行官管理團隊呢？第一個要求是，這必須是個“團隊”，而不是“委員會”。團隊沒有集體責任，每個團隊成員在他所負責的領域中享有最終決策權，有事情大家集思廣益，但各自做決定。
第二個要求是，管理團隊的成員之間不能相互責難。無論是誰做的決定，都代表整個管理團隊的決定。這並不表示管理團隊不需要有一位隊長。相反，隊長的角色非常必要，而且一定會有某個人憑著才幹和道德權威脫穎而出。
團隊中究竟應該包含多少位成員？應該越少越好——但是至少要多於兩個人。的確，如果兩個人能密切合作，就能形成理想的團隊。但這種情況極為罕見，由兩個人組成的團隊通常都極端不穩定。只有當兩位搭檔在情感上有強烈聯繫時，雙人團隊才會運作得很好，但是這種狀況本身就非常不妥當。最後，接班問題會變得更嚴重。正因為兩位合作伙伴的關係必須非常親密，他們通常都會一起退休，否則留下來的人很難適應新搭檔。
根據法律，董事會是企業唯一法定機構，無論用什麼形式，每個工業國家都有這種機制。在法律上，董事會就代表企業主，他們掌握大權，也獨享所有的權力。
事實證明，董事會可以成為企業最重要、有效且建設性的根本組織。要讓董事會發揮實際功效，而不只是法定的虛設機構；理清董事會的功能，並且設定明確的目標；吸引傑出人才加入董事會，並且讓他們能夠且願意對公司有所貢獻，都不是容易的事情。但這是最高管理團隊最重要的工作之一，也是成功完成使命的主要條件之一。
培養管理者
任何企業的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現經營績效。由於今天的企業基本決策需要更長的時間才能開花結果，因此未來的管理者就變得格外重要。既然沒有人能預測未來，今天的管理者如果要制定合理而負責任的決策，就必須好好篩選、培養並考驗將在未來貫徹這些決策的明日管理者。
培養未來管理者的第一個原則是必須培養所有的管理者。第二個原則是，培養管理者必須是動態的活動，絕不能只把目標放在今天——取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。
培養管理者計劃必須納入企業所有管理者，把目標放在激勵每個人成長和自我發展上；強調績效，而不是承諾；強調明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態而重質的，而非根據機械化的輪調製度而進行的靜態人事更迭。培養明日的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養成更重要、更優秀的管理者。
培養未來管理者的工作非常重要，不能只把它當成副業。當然，在大型組織中，特殊的培養管理者活動只是輔助工具，但卻是必要的輔助工具。至少這些活動凸顯了公司對於這個問題的重視，因此也激勵管理者協助下屬開發自己的潛能。其實真正重要的是自我發展，世上最荒謬的事情莫過於由企業一肩扛下發展員工的責任。
真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這麼做不但是家長式的不當干預，也展現了愚蠢的虛榮心理。
但是，每位企業管理者都有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發展。企業應該特別指派管理者負責協助所有與他共事的同仁好好凝聚和運用自我發展的努力。每家公司也應該有系統地提供管理者自我發展的挑戰。
首先，每位管理者應該徹底思考部屬各自具備什麼能力。接下來再通過“管理者人力規劃”，依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司在培養管理者方面的努力是否充分。
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