彼得·德魯克自二戰時就開始研究“有效的管理者”，在他長達65年的諮詢生涯中，結識了許多企業和非營利性組織中最優秀的CEO，可謂閱人無數。
他發現，高效經理人未必符合領導者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什麼類型都有。可是所有這些高效經理人都遵循了以下8個習慣做法。
- 他們會問：“什麼事情是必須做的？”
- 他們會問：“什麼事情是符合企業利益的？”
- 他們制定行動計劃。
- 他們承擔起決策的責任。
- 他們承擔起溝通的責任。
- 他們更專注於機會而不是問題。
- 他們召開富有成效的會議。
- 他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。
前兩個做法賦予他們所需的知識，接下來的四個做法幫助他們把知識轉化成有效的行動，最後兩個做法確保了整個組織的責任感。
自問：“什麼事情是必須做的？”第一個做法是探究什麼事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想要做什麼？”而是問有哪些事情我們不得不去做。
認真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。哪怕是最能幹的經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。
自問：“什麼事情是符合企業利益的？”高效經理人的第二個做法是問“這是否符合企業的利益？”它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、成員或者經理人有利？
當然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、成員和經理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對於股東重要，對於企業也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業利益的決策，最終將損害所有利害關係人（stake holder）的利益。
制定行動計劃。 經理人是實幹者，他們的任務就是執行。知識在轉化為行動之前，對於經理人來說是毫無用處的。
但是，在付諸行動之前，經理人必須規劃好自己的路線。他需要考慮許多方面，比如想要得到的結果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當中需設置的檢查點以及應該怎樣安排自己的時間。
行動計劃必須成為經理人時間管理的基礎。時間是經理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬於何種類型，是政府機構、企業，還是非營利性組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。
承擔決策責任。在下述內容沒有確定之前，決策就不算達成：誰對決策的執行負責；最後期限；哪些人會受到決策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們並無直接影響。
承擔溝通責任。高效經理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，並且徵詢這些人的意見。
同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。
專注於機會。對高效經理人而言最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要從公司內外系統地審察這些變化，然後思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業發展的契機？”
具體地說，經理人可從下面七種情境中搜尋機會：本企業、競爭對手或者行業內某次意外的成功或者失敗；市場、流程、產品或者服務的現狀與理想狀態之間的差距；流程、產品或者服務的創新，不管它們是發生在企業內部、企業外部，還是行業內部或外部；行業結構或者市場結構的變化；人口統計學動向；思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；新知識或者新技術。
提高會議成效。對經理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級別較低的經理人和專業人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的“會議”——惟一例外的是少數高級研究人員。
即使談話對象只有一個人，也算是開會。所以，要取得高效能，經理人就必須讓會議富有建設性，確保會議談的都是工作，而不是與工作無關的閒話。
以“我們”來思考和說話。最後一個做法是：不要以“我”來思考或者說話，而要以“我們”來思考和說話。高效經理人知道自己負有最終責任，這種責任既不可能讓他人來分擔，也不可能授權給別人。
然而，他們之所以擁有職權，完全是因為組織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需要和機會。這聽起來可能很簡單，但是務必嚴格遵守。
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