任正非曾說過：“企業管理最難的工作是如何分錢。”
在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力，企業持續發展的動力不是人才，而是利益分配。也就是說，好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。
如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢？我們探討一下科學分錢的一些基本原則。
01
分錢的基本動因是什麼？
這個一定要回到人性底層的動因來討論。總結為三個詞就是：動機、動力、動作。
並且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機，然後再去激發他們的動力，最後讓他們表現出來的動作符合企業的期望。
現在90後的工作動機跟以前7080後是不一樣的。70後以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。
但是現在的90後呢，他們沒吃過苦，並且普遍是獨生子，從小到大基本沒吃什麼苦，因此錢對他們的激勵就沒那麼明顯了。
那麼90後的工作動機是什麼呢？他們希望得到表揚，得到肯定。所以，要把90後的工作動機跟華為的願景價值觀進行鏈接，通過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打遊戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應的榮譽激勵，這樣的激勵可能就更有效。
還有，華為一直強調，基層員工要有飢餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這裡面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。
一定要把動機、動力和動作串起來，而且不要錯配。現在確實有很多年輕的創新性人才，他們真的對錢沒有那麼重視，所以企業在吸引這些人的時候，要去理解他們工作的動機。
02
分錢的基本內容有哪些？
經常有企業創始人跟我說，我們公司不像華為那麼有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那麼多錢，那麼我們這個激勵如何做呢？
其實，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權和分名。錢是分配資源，權利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。從時間上延展，我們還可以分未來的錢。
某個企業規模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業轉型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現在也沒錢分。怎麼辦？
難道只有錢可以分嗎？如果企業高層對未來看好的話，為什麼不把未來的錢拿來分，給員工發股權、發期權呢？很多創業公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經常就是那股權來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。
那麼，權利是怎麼分的呢？例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的，有個一官半職對於員工來說既是一種榮譽，也是一種激勵。
而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應該都知道吧，今年開始還有輪值的董事長。當然，這同時也是一種培養接班人的方式。
03
分錢的基本導向是什麼？
首先是戰略導向。戰略是什麼，戰略就是業務。華為公司有一個幹部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調回來的。
為什麼呢？因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什麼，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。
華為反對煙囪式的領導。所謂煙囪式的領導，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業務，不懂技術，也不懂供應鏈，所以配合起來效率非常低。
後來，華為為了快速的響應一線作戰，規定所有的中後臺的一把手必須出自市場。
其次，是奮鬥者導向。
華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮鬥者為本。
華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。
對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
而對於有成效的奮鬥者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩餘價值，而分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。
在一個激勵競爭的市場環境中，必須區分清楚哪些是勞動者，哪些是奮鬥者，並且通過激勵，讓奮鬥者一起衝鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。
最後一個導向是內在激勵。
我們不希望因為分錢，搞得大家斤斤計較。所以要通過分錢，綜合分名和分權，來達到員工內在的、自我的激勵。
華為將員工區分為奮鬥者和勞動者，就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”，尤其是對於奮鬥者而言。華為通過分名、分權，更好地導向員工的內在激勵，而不是一味地強調分錢。
企業一定要將員工導向自我激勵、內在激勵，而不能導向處處談錢，不給錢，不幹活。
如何分錢確實是一個非常具有挑戰性的工作。任正非曾經說過，華為發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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