职道学堂

【小天观点】：若撇去员工本身执行力差的原因，仅从管理者的角度来看，出现这种局面的原因很有可能是在布置任务时出现了纰漏，导致员工不能很好地领会领导工作的安排，从而导致没有执行完毕。

当一个没有明确任务的领导遇上一个糊涂的员工，自然会出现“下属答应完成”，而最后无法执行的情况。

所以，从领导者出发，在布置任务时，要明确以下几点：

1、明确员工是否理解

许多领导布置任务，常常自己说了一堆，却不管下属是否完全明白。

有时候，员工自己一头雾水，也不好意思发问，只能靠自己的理解去做，最后结果大相径庭，又不得不返工重做。

这时候，好的办法之一便是在安排好任务时，让员工复述一下相关工作重点。

这看起来十分“鸡肋”，但正是这么一个好习惯，可以为员工省去工作时的信息不对称之感，从而可以替领导本身省去很多时间。

2、明确截止日期

有些老板布置任务时，放下一句话：“尽快交给我”。这反而会让下属疑惑，尽快是多快？是马上，还是今天之内？还是本周都可以？如果领导在布置任务时都没有做到明确截止日期，那下属的执行力得不到释放就是大概率事件。

因此，明确一个“deadline”，是一个任务布置完成的标志之一。

3、明确责任人

把任务的分配明确清楚，一级、二级、三级的责任人分别是谁，更关键的是，明确一个最终责任人，由他来负责把控整个任务的进展，当然，前提是这个人工作靠谱。

相反，如果领导未提出责任人是谁，而仅仅抛给某个小组，而小组内又没有明确负责人的时候，大家的执行力反而会大大降低。

为什么要如此呢？在心理学上有一个效应叫做“责任分散效应”。

实验发现：当路上遇到有人求救时，如果只有你一个人能提供帮助，你会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。因为如果你见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。但是，如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种"我不去救，由别人去救"的心理，造成"集体冷漠"的局面。

在职场中，则表现为“我不做，也有别人去做的”心理，责任一分散，若大家又没有及时沟通，最后势必出现无法及时完成该项任务。

总结

其实，造成题目所述的原因还有很多，本篇回答仅从“领导未明确布置任务”出发，讲述了在布置工作时需要注意的三点，分别是明确员工是否理解工作任务，明确截止日期，明确负责人，希望对你有帮助。

【我是小天，青云计划获奖者，专注于专注于职场·自我提升·心理思维，欢迎关注@小天的书屋】

小天的书屋

我作为下属时，就“办过这样的事儿，答应了领导却把工作撂在一边”，几年后我升为领导，又多次遇见满口答应却不执行的下属。

1.下属的角度

我刚毕业时作为一名职场新人，我的领导总会给我安排一些大大小小的工作。因为语言障碍，我能理解60%～70%的程度吧。

随着语言能力的提升，好几次顿悟到：天呢，上回领导交代我的原来是这个意思啊😱，那时可能都已经几个月过去了。

好在我那令人尊敬的第一任领导，可能明白我小姑娘一个脸皮薄，自尊心强，基本没因为这事发过火。

后来，随着我们对双方的理解，他喜欢在给我安排工作后，加上一句：我安排的工作有哪里不明白吗？

我基本会把交代的事情复述一遍，以得求证、确认。

好在我比较幸运遇到好的上司，包容下属并且谆谆教导，我当然是出于无知、不懂装懂，但并非品格问题。

这是我作为下属的角度，成长的过程中慢慢克服了这些欠缺。

2、领导的角度

我本人晋升为领导后，碰到过几次这样的问题。一开始，我觉得现在的团队太难带了，人心难测，领导吩咐的工作，答应了却不执行，这不明摆着没把领导放在眼里嘛。

做领导也是边琢磨边干，我就想到我的第一任领导。每次安排工作后，我会问到相关的下属责任人明白自己要做什么吗？并且要求把进度每日汇报。

从领导这边，把工作任务清晰明确的安排下去，再加上合理的督促，事情就会好很多。

每个公司都有相应的奖惩机制，我们可以从制度上对这样的员工加以约束。

若下属人品没问题都较为容易整改，如果是下属就是不办事，那就可考虑换人了。

以上。

职场教练如风

茉莉现在跟进人事工作，其中就有这个绩效管理部分。

这个也可以说是考核的一个内容，茉莉说一下现在我们公司是怎么处理的。

第一，实际案例

我们每月都有固定的任务的，以前领导还会开会分配一下任务，后来就因为领导经常出差，这个事情就没有坚持下来了。问题就出现了，本来想着约定俗成的，每月月底要交的功课，负责的同事就硬是要拖到下一个月。其实就像这次一样，本来我们有个工作必须要1月底完成的，就是年前要做好，但是当时就要过年了，打算拖到年后回来也行，结果，大家也知道了，现在估计要拖到3月去了，当然现在的疫情是特殊情况，但是也不得不说，我们确实没有按照流程做事，没有按照计划完成。

第二，应对措施

1.每月及每周工作汇报

这次的汇报也是一个契机，正好不是在家办公，所以大家就必须要做好工作周报和月报了，同时也要把自己工作完成的情况写在上周完成的列表上。虽然大家都是花样简单的描述，但是这个时候也会要看到自己的计划，有没有完成。

2.工作例会

其实本来是，如果回去上班，那就每周一下午开个例会的。当然现在我们一次例会都没有在现场开过，但是线上已经开了无数次了，一般就是各种碰头会议，针对某个项目开展跟进的情况的行动计划。

其实也诚如楼主说的，既然有了工作目标，我们就得分配到个人，然后把行动计划列明，并且有专人监督落实，才能保证这个工作目标得以实现。

3.督办机制

现在秘书就成为了该项工作的督办人，茉莉就会按照每次例会的会议纪要，按每个需要完成的时间点，提醒各部门主管提交跟进进度，以便提供工作汇报给领导审阅，也是帮助领导实现这个工作进程的监控。

第三，评估结果

最后就是要评估我们工作完成的结果了，是否按时按质量完成了任务，有什么地方需要在下次改进的，这些都及时也在下次例会中提出来，并遵照实施，以完成一个pdca的流程。

Molly小秘书

事情一分为二去看待，是领导安排工作时交代的有问题还是下属单纯的执行力不行，亦或是手上有其他紧急工作未完成，一时耽搁了。

有一朋友曾说过这样一件事，他之前有份工作直属领导属于空降兵，当时公司总部制定了一系列年度任务，每个月都有繁重的任务，公司有早启动晚分享不定时会议。领导属于那种只管KPI其他一概不管的人从不为下属分忧，每次开会时都要报任务进度及当月指标，每天不定时钉钉语音，不分时间点只要超过一定时间不回复立马电话打去，张口闭口乐捐。

一次会议结束后，他交代一老员工必须在当天帮助徒弟拿下订单，否则徒弟走人，老员工也要面临相应处罚，结果后来老员工和他徒弟两人先后离职。朋友从其他同事处得知，在当天两人去逼单时，进行到关键时刻，双方就异议正在协商，作为主力，老员工正在与客户拉近感情以促成签单，结果领导电话一个又一个打个没完没了，客户当时很生气直接说道:你们先忙吧，我再考虑考虑，事后单子直接告吹。老员工气不过找领导理论，两人大吵一架，最后不换而散。

在老员工走之后，他们再开会时，凡是领导安排的工作，众人满口答应，之后不了了之。没多久空降兵被一张机票给送走了原来在老员工提请离职时顺道发了一封举报信，经公司核实劝离了那个领导。之后公司总部从他们之中提拔了一位业务能力强的同事做新领导，新领导在开会安排事情时，条理清晰，指向明确，会时常询问大家的看法，结合自身经验力所能及的帮忙提升大家的业务水平，很快就得到了大家的一致拥护。

通过这个事情可以看出领导与下属之间不是对立的关系。作为一个团队，领导需要了解每个员工的长短板，在安排工作时要做到有的放矢不能含糊其辞，最好明确工作截止时间指明工作重心和方向，下属才能在规定的时间内按时甚至超额完成任务，一旦如我那个朋友的领导一般，最终下属只会口头答应手上却毫无行动，上下级之间最终只会离心离德背道而驰，也就不存在团队的说法。

如果是下属方面，首先根据其平时表现，判断是否是执行力方面不足，如果事出偶然可适当提醒，明确给出时间限制，提升事情优先级。果真是执行力不到位可考虑换人执行，确保整体工作节奏不会被打乱，之后该下属需要边缘化必要时可劝其调岗或直接予以辞退。

以上希望对你有所帮助，谢谢。

壹凡文创

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，导致这一结果的原因可能比较复杂，可能有领导的问题，也有下属自身的原因，要具体问题具体分析。我们可以从日本人的做事方式来分析和思考这个问题。

第一，日本人交代任务的方法

日本人交代任务是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下属去完成哪些事情；

第2遍： 让下属复述需要完成的事情，确保上下级所掌握到的信息一致；

第3遍：询问下属完成本件事的目标和意义，确保结果能受控；

第4遍：只会下属哪些事情需要汇报，由上级来定夺，哪些可以由员工来拍板；

第5遍：询问下属完成此事的路径与方法。

可见，这5遍是递进的。除了需要给员工明确的指示，需要完成什么，完成的目的和意义外，还有一个授权和分权的问题，完成事情的思路和方法的问题。

反观国内很多领导，都是急不可耐，问题还没明确，完成途径还没考虑清楚，就迫切要求员工去执行。殊不知，这样的执行肯定会出问题的。题主遇到的问题就是一个最好的例子。

第二，领导自身的问题

从上面例子可以总结出我们国内一部分领导安排任务存在的问题。

• 领导是否反复交代了安排

一个有管理能力的领导，会在反复交代问题上做文章的。

但是现在在职场中，一部分领导交代工作很随意，有时往往不经意就给下属布置了工作。这其实会带来隐患。最大的隐患是你随心的一句，下属可能没有体会到领导的意图或者安排，可能没有接收到有关信息，也就没放在心上，更谈不上去执行了。

可以说，一个懂管理的领导是一个会安排任务的领导。也可以理解为，一个好的安排是需要反复交代的。反复交代的好处在于让员工，一是明确有这个工作的安排，这是领导反复交代的。二是从思想上、意识上重视领导的安排，好迅速开展工作计划。三是明白本次工作安排的目的、意义和方法，可以使员工不至于走偏。

权利和责任是双生存在的。要完成一项工作，除了交代任务，给与一定的职责和重担，肯定也需要有一定的授权来辅助完成，也就是有一定的完成任务的便利条件。如果每件事都需要请示和汇报，都需要领导或者公司来批示，来决定下一步的方案，一方面可能会很耽误时间，造成工作上的不顺畅；另一方面，员工可能会觉得没有主动权，就像提线木偶，积极性会受挫，即算勉强完成也会没有完成任务的成就感。

反观，如果领导不授权，每件事都需要事必躬亲，亲力亲为，那这个领导是不是也太忙了，是不是也很失败。

• 领导是否最大限度给员工争取了完成任务需要的条件和资源

很多任务都是跨部门的，甚至是员工从来没有接触过的，所以完成可能是比较困难的。而作为领导更要给员工必要的支持和帮助。

如果涉及到跨部门的协调，领导应该利用自己人脉关系和层级地位，出面去协调或者与对方部门领导打好招呼，让员工的工作能顺畅。如果涉及到员工之前没有接触到的领域，作为领导应该利用自己的专业知识和丰富经验，给员工提供解决的思路和方法，以及可借鉴的方面，让员工少走弯路。

• 没有对执行情况进行监督、反馈与考核

很多领导，任务布置下去就以为天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情并未像他所想象的一样。而很多员工也缺乏自控力和责任心，如果没有监督，他们就像一群没人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不会对任务上心。甚至有些人如果领导不过问，他们就不会去开始，或者进展极为缓慢，而结果差强人意。

如果员工没有按照领导的意图完成，或者完成质量不佳，作为领导应该及时与员工进行沟通反馈，哪些地方完成得比较好，哪些地方还需要改进，并及时纠正员工的错误，让员工摆正心态，积极主动完成任务。

除了监督、反馈，领导还要对执行情况进行总结与考核。虽然并不是每次任务都要进行书面的考核，但是作为领导应该及时记录员工完成任务的表现，作为月度、季度、半年度、年度工作表现考核的依据，避免主观想象而缺乏考核依据。同时利用绩效考核这一工具和手段，激励员工更好地完成任务。

第三，员工方面的问题

• 对领导布置的任务一知半解

很多员工可能主要不是抗拒任务，而是自己没有弄懂这个任务。一方面，不懂得这项任务具体要做什么，目的和意义又是什么；另一方面，没有任务思路和方法来完成这项任务。

员工们由于各种不同的原因，没有及时提出疑问，没有反复确认工作内容、目的、结果和可能会涉及的方法论。或者不敢去提出自己的疑问和顾虑，而是埋在心里，浑浑噩噩就开始了工作。没有明确任务的内涵，结果可想而知，多半都会半途而废，继续不下去。

• 没有去争取必要的资源与能力

这一点与领导去为分配到任务的员工争取资源和能力是相辅相成的。而作为员工，更应该仔细分析任务的难点与重点，分析现有的资源与能力，如果有其他方面的需要，应该及时提出并告知领导，争取领导最大限度的支持。只有这样，才能让任务完成得更加顺利。

倘若员工对于困难没有任何心理准备，且没有去争取任何的资源和能力，而只是一味强调困难与外界条件的不足，这样其根本就是在推卸责任。有句话叫做方法总比困难多。虽然很困难，完成任务不容易，但是这样的做法不足称道。这样的结果很可能是任务胎死腹中，很难完成。

总结

领导安排任务，而下属没有去完成任务的可能因素很多。重要的是分析好各种可能的原因，并对症下药。另外，日本人的做事方式给我们很多启发和借鉴，值得学习与深思。

湘哥聊管理

我以前有个下属就是这样，给他布置任务，答应得很爽快，但总不去落实执行，非得我百般催促下，才肯像挤牙膏这样做一点。

后来，作为管理者，我也是采取了一些手段应对，不是没他改正的机会，但成职场老油条了也没有办法，只有“大棒”伺候了，后来他还是自己主动离职了。

据同事说，他换了新的工作以后也磕磕碰碰，很不顺利，现在完全没了消息。

下面，就这个话题，我个人说几点自己的看法，仅供大家参考。

一、和当事人诚恳沟通，了解下属的想法

对于一个管理者来说，下属答应会完成工作任务，起码表面的态度还是好的。不像有些刺头员工这样，当面就会怼领导，甚至拉帮结派对抗你的管理。

至于这个员工属于不属于老油条类型，你需要综合来判断。

首先，我觉得你应该开诚布公地找下属沟通一次。

沟通的形式，肯定是单对单更合适，尽量不要马上在会议上点名问对方，否则会搞得非常尴尬，甚至直接起冲突。

沟通的地点，也需要找个安静的地方，适合两个人沟通的场合，不要让员工感到氛围非常压抑，领导自己的办公室或者洽谈室这种最合适。

沟通的内容，要看你和员工平时的相处及对他的了解，比如这个员工你知道他自尊心很强的，就最好不要一上来非常压迫地逼问对方，缓缓地进入话题，让他打开心扉能和你聊自己的想法更好。

比如，你可以问问他：“小王，最近你的状态怎么样，有没有遇到什么困难？”

员工如果确实因为发生了一些特殊事情没有执行你的工作，你这么一问正好说到他的心坎里，可能就一五一十地和你讲明了原因。

假设员工确实没有特殊状况，就是不想去做这些工作，后面你也要了解清楚他为什么不想去做？

是你这个领导的管理不满意呢，还是自己觉得工作不适合自己，又或者干脆就是懒惰？

通过和当事人的沟通，能直接解决问题的，是最节约管理成本的一种方式。

二、从周围的同事处了解情况，补充信息

除了向当事人了解情况，直接沟通以外，作为管理者，你还可以找周围的同事去沟通此事。

毕竟有些下属对直属领导戒心还是很重，不愿意轻易透露自己的想法。

如果你没法从当事人嘴里得到你想要的信息，周围熟悉他的同事也可以补充给你。

我当初遇到那个同事就是做过类似的工作，找了几位和他还算熟悉的部门其他同事聊天，通过一系列的沟通，我大概明白这位员工是对去年没给加薪不满意，故意对着干。

其实我也大概能猜到这个原因，可去年的加薪也是依据公司的制度而定，他的绩效在部门倒数，工作资历也不深，本就不符合公司加薪的条件。

然而他非要和部门里其他加了薪资表现好的同事去对比，心态就有些失衡了。

后来我还是找了这名消极怠工的员工沟通（不是第一次了），关于他潜在的不满情绪给他做了真诚的分析，希望他能理解公司制度的要求，并且努力争取下一次的加薪机会。

可给了机会，他依然不改变，死活对着干了。

后来，我也只有采取了措施，否则对其他真正工作的员工就是一种不公平。

三、对待此类员工，具体有什么管理手段应对

首先，就是拿起“绩效”这根管理的指挥棒。

毕竟作为直属领导，还是掌握着员工的考核管理权限。他如此不服从工作任务安排，没有执行下去，那考核的结果一定会受到影响。

而考核一般就对应了薪酬，绩效不理想，奖金分配这些就会下降。如我当时对待那名员工，给了机会不调整，我只有扣该扣的奖金了，这对他的触动很大。

其次，还可以寻求公司高层领导的协助。

对于一些老油条员工，自己又是新上任不久的领导，可以寻求公司高层的帮助。毕竟高管的话还是具有很强的威慑作用。被叫到公司领导办公室去谈话了，员工胆子再大，总还是有所顾忌的。

起码他明白，公司领导和你这位直属领导也是站在一个角度管理员工的。

最后，还可以动用“奖惩”这个武器。许多公司都有《员工手册》或者《奖惩办法》，员工故意不服从正常工作任务的，完全可以依据制度来处理，轻则诫勉谈话，重则可以视为严重违反公司规章制度，解除劳动合同。

写在最后

以上，就是我关于这个话题的一些思考，希望对大家有帮助。

丁路遥知事

执行力差是大概念。

首先，创始人的文化是底层。强将手下无弱兵讲的就是创始人文化，他是强将，聚集在它跟前的而能适应他的不是弱兵。其次，目标与条件不匹配，一是自身不具备条件，二是客观条件不具备，三是造势创造能力不强，四是对数据分析能力不强，五是驾驭能力弱。

底层逻辑＋顶层构架＝企业文化，企业文化＋团队综合实力＝执行力。

康桥593

如果这个问题，排除下属是因为其他事情或者是家里面有重要事情，把这件事耽误了，而没有及时完成领导的安排的话，那么唯一可以确定的就是下属不怎么听领导的话，不服从领导，所以说作为领导要从以下几个方面来做一些措施来管理好下属。

第一，作为领导，不能心慈手软，要有管理者应有的一些手段

古人有一句话说是慈不掌兵，义不理财，善不为官，而孙子云，厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，什么意思了，就是说带兵不是做慈善，可以有仁爱之心，但不宜仁慈过度。如果你太心慈手软，姑息迁就，当然就会出现，不能使，不能治的局面。

所以作为领导，你要带队伍，但本质上也是带兵，做领导就必须要有领导的样子，必须要有狠劲，而且也要有领导的手段。

如果你作为领导，遇到这种不听话，不执行的下属，那么你首先要敢于亮剑，这叫立胆，因为狭路相逢，勇者胜，管理者与被管理者之间的较量，就好比比两个人打架，你越是不敢出手，别人越是对你下狠手，他越是不把你当回事，这个时候你作为领导，首先要考虑的不是管人，而是敢于管人，你敢管他天经地义，职责所在，不能有任何的欠债心理。

其次就是要完善制度，这叫立法，制度是什么，就是公司的法律，然而你作为公司的一个部门领导，那么你也应该有你部门的一些法律，管理者是干啥的呢，就是执法者，如果有制度规定你的下属，你就可以大胆的要求他去做检讨，对症下药起草一份，就是这样对一些人心理上就会起到震慑作用。

第二，作为管理者，也要学会一些管人的套路

其实领导最怕的就是下属拿村长不当干部，说话没人听，工作没人干，一批评就翻白眼，而且还有一些跟你叫板的，让你当众难堪，骑虎难下，所以这种情况下，你和下属要对着干，也没有什么意义，一个管理者，一个被管理者本身就是猫和老鼠的关系，所以说这个时候你就必须讲一些策略和套路。

首先就是你作为领导，你的安排工作要张弛有度，比如一些机器设备总是超负荷运转容易出故障。人总在高压下工作也容易出问题，所以说不要总是快节奏，要劳逸结合才是好的选择。你作为领导也不能整天板着脸，偶尔开个玩笑带着下属去吃吃烧烤，不会有损你的威严的

第三，必要的时候，也要采取一些非常手段

我这里说的非常手段是如果是你作为一个领导，你所画的大饼或者是你所采取的一些手段员工都不听的话，他就死对着跟你干，那么你这时候就要采取一些非常手段来应对。

首先你可以用杀鸡吓猴的一个办法，因为一个优秀的管理者，既要有菩萨心肠，还要有霹雳手段，仁至义尽之后，该出手时就出手，下属既然不给你面子，你也没必要给他尊严，工作可以商量，底线不能被践踏。

比如说领导安排的工作下属不去执行，那么这个时候你可以用杀鸡儆猴的方法来给这个员工一些惩罚，让其他员工引以为戒，比如说你在开会的时候就可以把这个员工的一些违规的行为列出来，然后当众处罚，给他点教训。而且你可以在处罚的同时表明你才是掌握考评绩效和最终发工资的一个领导，让他们都知道你有这个权利，因为没人跟钱过不去。

当然，如果你不想，把大家的脸给撕破，那么你也可以，就他的一些违规问题，暗中的提出来，而不指名道姓，这样一般聪明人它都能听得懂，大家也都心领神会，所以这也是一个不错的办法。

最后我想说一下，就是一个好的领导，他一定是会恩威并用的，因为下属的待遇，他一定会积极的去争取，这是一个恩，那么制定的规矩一定要贯彻执行，这是立威，如果你对下属太宽容，容易让他们骄傲，他们就不会对你安排的工作努力的去执行，一个领导它既不能太宽容，也不能太严苛，要恩威并用。

彪悍猫先生

要想解决这个问题，就必须要了解这个问题是如何产生的。下属明知有任务却不去执行，大概有以下几种原因。

第一、看不上领导，对领导有抵触心理

下属可能是与领导有冲突，或者领导刚上任，下属对领导的专业性有所质疑，领导下达的一些指令下属并不认同，安排工作的时候下属可能不会直接驳你的面子，但他们会采取非暴力不合作，嘴上答应，但不去行动。

第二、领导威信不够，下属没有放在心上

这种情况基本上会发生在新任领导身上，尤其是内部提拔的新领导，领导原本和团队成员是一个级别，现在突然是领导了，给下属安排任务的时候，大家很熟悉，下属自然不会驳你面子，但由于刚上任，下属还不习惯把你当成是领导，所以对你交代的任务并不放在心上。

第三、下属有可能是想跳槽了，在领导面前的表现无所谓了

当一个人无所求的时候，他也就无所谓了，这种情况经常发生在想跳槽的员工身上，总之要走了，也不打算在公司有啥发展了，做起事情来自然心不在焉。

无论是哪种类型的原因，作为领导最先要做的事情是要与下属多沟通，很多事情只要沟通就能够解决一大半了。

如果下属能够直接说出原因那最好不过，直接奔着原因去解决事情就可以了。

当然，还有一种情况就是聊了很多次，仍然没有改善，嘴上说的和实际做的总是不一样。

那么对待这样的下属要给与教训，该骂就要骂，要让下属怕你，解决执行力的方法有很多，但最根本的一条就是敬畏。

如果下属对你不敬畏，有再好的管理方法也没有用，大家做起事情来就会心不在焉。

八鱼先森

一般情况下，不管是企业还是其他社会组织，管理流程应当是闭环式的，不能有漏洞或死角，不然的话你的工作目标就不可能达成。这个闭环应当是这样的：计划——部署——监督（执行）——验收考核——奖惩。从题主表述的意思看，在这几个环节中，只有部署环节，其他一些重要环节都没有，所以，工作安排下去了，结果没有完成，也就不足为怪了。

大家都知道，不管是企业还是事业单位、党政机关，工作目标确定以后，日常管理是保证目标完成、提高工作效率的关键措施。一个单位、一个企业，工作秩序、工作效率如何，重要的是看其管理水平，因为我们的工作是靠人去完成的，而人都是有惰性的，作为一个一个的自然人，如果既无压力又无动力，方向目标还模糊不清，他哪里来的劲头干好工作？又朝着哪个方向去做好工作？所以，管理者日常的管理，就是解决执行者的工作压力和动力，教育引导好执行者的努力方向，以共同确保工作目标地顺利完成。

我们不妨看看一些成功的企业，它们成功的秘诀是什么？比如说国内鼎鼎大名的华为、世界级的500强企业，它们成功的秘诀无不是独到而精湛的管理艺术。有人会说，人是生产力的第一要素，只要有了素质高又能干的人，一个单位或一个企业就会夺得先机，就会在竞争中取胜。要我说不一定，比如说共产党的军队和国民党的军队，不能说国民党部队中没有能人，也不能说他们的人员素质差、装备不精良，但是，经过长期较量，最终还是败在了共产党的手下，这中间就有个动力、压力问题，也有个方向目标问题，还有个组织管理问题。当然，这说得有点大了，但一个单位或企业道理是一样的。

所以，题主提出的这个问题的根本点，一是平时的监督管理没有跟上，致使工作执行环节没有把握序时进度；二是事先没有明确奖惩措施，执行者缺乏工作的动力和压力，最后工作完不成也无奖惩措施。俗话说：亡羊补牢，犹未为晚。今后的工作中必须在制度制定、制度执行、目标奖惩上下功夫。

關鍵字: 领导 员工 执行