企業如何能夠長期有序持久的創造價值？需要企業傢俱備管理自覺意識，認識到組織比個人更有力量，企業本質要靠整個團隊去奮鬥，而不是靠企業家個人，並建立起強大的管理體系。
華為的管理沒有秘密，其核心思想就是尊重常識、尊重科學。第一個是商業常識，即以客戶為中心；第二個是人性常識，以奮鬥者為本；第三個是組織常識，企業家要把組織凝聚起來，同時組織內部要有規則和流程。華為的組織能夠迸發出強大的戰鬥力，與其組織體系的邏輯、規則方法密不可分。
本文為華為前副總裁、華營導師邢憲傑主題為《企業家精神與管理自覺》的演講內容。
企業家精神與管理自覺
大家下午好！我給大家分享的題目是“企業家精神與管理自覺”。企業家精神有很多人談，管理也有很多人談，為什麼要把兩者放在一起？是因為我們發現企業的成長，從大的階段來看，分為兩個階段。
第一個階段是0到1。該階段企業家發現商業機會，產生某種想法然後把它變成產品和服務，再聚集資源來實現價值創造的過程，這即是企業家精神所在。但之後，如果沒有進一步的管理體系的跟隨和一步一步的升級和變革的話，企業是不可能長久的。
以美國企業為例：通用汽車、福特，這些公司的創始人都是20世紀初期最頂尖的企業家。但是到了今天，這些企業家甚至他的家族已經完全不在公司的管理層，甚至已經不是大股東。我們再來看IBM，一個百年曆史的公司，而且也是科技行業唯一一家度過了三次以上的產業顛覆還活著的公司。雖然不如谷歌耀眼，但每年仍有100億美金的淨利潤，但是沃森家族已經不在前五大股東名單裡面。
企業家精神是非常可貴的，但是企業要想持續長久，必須依賴於企業家在一定的階段具備一定的管理自覺，他要明白是管理才能使公司長久，這個公司才能持續的生存和發展，這就是我今天要把企業家精神和管理放在一起講的目的。
一、什麼是企業家精神？
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我講三個部分。第一點，企業家精神具體的表現是什麼，價值創造通過哪幾個方式去實現。第二個我們來談一下商業模式，因為這兩年大家談商業模式非常多，商業模式的本質就是價值創造實現的一種方式。第三點我們講管理體系，管理體系的本質就是讓企業能夠有序和持久的創造價值，而且要擺脫對企業家個人的依賴。
企業家精神是什麼？在我看來企業家精神有三個力。
◆第一個叫產品力，就是敏銳的價值發現能力，幫助客戶解決問題，能夠把它變成一種產品和服務。而且優秀的企業家他一定非常的執著，他定位很精準，而且他追求極致、持續完善，這就是產品力。大家看到最有產品力的企業家是誰呢？喬布斯是一個，埃隆·馬斯克是一個。
◆第二是商業力。也有很多的發明家他能做出非常好的產品，但是他不能看到這個產品的長久價值，他沒有一個商業願景，他甚至不會懂得企業的願景、路徑與節奏，所以說他可能止步於發明家。企業家必須有商業的能力，把產品變成公司的願景，然後在願景的帶領下，讓企業這個產品的載體逐漸發展壯大。而且最重要的是路徑和節奏感，什麼時候該快速發展，什麼時候該慢速發展，什麼時候踩剎車，什麼時候加加油。很多時候企業只是由於節奏掌握不對就帶來災難。
◆第三個力是領導力。企業家精神核心是創造價值，但是這不是一個人實現的，要把創造價值的要素結合在一起，有土地、勞動、資本、技術等等，而且還要有激勵，能夠讓這些要素結合在一起產生火花，產生集成效應，產生系統效應，這就是領導力。我們看到偉大的企業家都是有高強度的領導力的。像華為的任總，他本身沒有太大的經商經驗，但是他的領導力超強，他能夠把從幾個到幾十個到現在18萬人能夠凝聚一起，能夠讓他們同心協力創造價值，這就是領導力。
總的來說，任何企業家都應該具備這三方面的能力。比如說喬布斯是產品力非常強的人，他其實有弱點，別人不願意跟他共事，他脾氣特別壞，他不懂激勵、管理不懂。喬布斯創業以來，他始終有一個人給他負責管理，在早期的時候是約翰斯.斯卡利，後來是蒂姆.庫克，喬布斯管產品，庫克管理，這樣的團隊把蘋果帶成當今世界上市值最高的企業。
二、價值創造模式與企業形態
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我們談到價值創造就不得不談到價值的變化。現在這個時代，是一個價值高度變化，商業不確定性非常高的時代。當你發現一個地方有價值，挖掘之後可能就消失了，甚至非常快。這幾十年IT產業的變化，手機從功能機到智能機，相機從光學到數碼，通信領域語音通信到文字圖像到視頻傳輸，都在發生劇烈的變化。
如果一個企業不能夠在價值轉移的過程當中去變革它的管理體系，去變革它的戰略和產品體系，很有可能它就落伍。這樣的例子非常多，手機行業的諾基亞，沒有趕上這個趨勢就落伍了。我們企業家做價值創造同時必須瞭解價值、獲取價值，而且要根據技術和需求的變化進行價值轉移，要有這樣一個過程。
基於價值創造的不同方式就有不同的企業形態，大部分的企業是下面三種。
最傳統的企業,它的商業確定性比較高，對管理依賴相對比較低，可以叫做相對穩定的產品企業，比方說貴州茅臺。它需要投入研發費用嗎？不太需要，它只要把人們已經習慣的、喜歡的口味、產品工藝能夠很好的傳承，就能夠持久的創造價值。它也沒有太大的價值轉移的需要，這樣的公司它的價值創造模式就叫做價值發現和價值創造。
另外一種，投資機構，VC也好、PE也好、二級市場基金也好，它的模式是價值發現和價值獲取。就像巴菲特，它發現可口可樂價值低估了，他就買入，後來就獲取價值。它本身不參與創造價值的過程當中，它更多是發現和獲取。
中間的一種就像谷歌和華為，在一個確定性高度變動的行業，這樣的企業必須具備投資特性。這樣的公司就是價值創造和價值遷移。大家看到谷歌開始做搜索，後來人工智能，它不斷進入新的價值區。IBM發現PC不賺錢之後，把低價值轉移出去了，轉移到聯想去了，它保留了大型的軟件和服務，後來就更多轉向服務，這就是進行價值遷移的過程。
華為是通信設備起家，到了2012年前後華為的市場份額達到全球的30%到40%，很難再提升了，不可能把所有的競爭對手都消滅了。這種情況下要向新的價值遷移，這就是華為的企業業務和消費者業務。華為的手機已經成為全球第二大。我說的這類具備投資特性的產品公司，這裡的投資要更寬的去理解，不一定是指對外投資，所有投入新產品、新服務、新市場的行為都叫投資。投資有兩種方式，你可以自己做研發，也可以投資併購。華為去年897億的研發費用基本上投資自己的產品，對內投資而不是對外投資，但是都是一種投資行為。
三、價值轉移有規律可循嗎？
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我們怎麼樣能夠看到價值轉移的趨勢？我們要研究我們所在行業的價值分佈地圖。比如在電腦行業，產業鏈分幾個部分，最上游的軟件、硬件、零部件以及芯片。大家知道PC行業微軟和英特爾是價值的最上游，而且是價值最高的區域。中間是製造行業，他們賺一個2%、3%的微薄利潤。到了下游整機聯想、惠普、戴爾賺2%、3%，這就是這個行業的價值區間。如果企業早意識到這個規律想向高價值區遷移，我們就可以合理的想象，後面的公司就應該掌握核心技術，就應該去做芯片，或者去做高價值的電腦，就不會有現在大家對聯想的爭論。
我們再看手機行業也是類似一個分佈。最上游高通和芯片，富士康做製造，整機是蘋果、三星、華為，這個是後端，但是蘋果一家佔了這個行業90%的利潤。當我們分析價值區的時候，你企業追求哪一種，你要高價值可能規模就是第二位的，如果追求規模就可能佔領不了高價值區。對於企業內部也是，比如說我們有幾家塗料公司，你可以做一個產品公司只賣塗料，我也可以做工程公司，塗料到粉刷都全做。要做哪個，你自己去思考。如果只是做產品，可能收款就快，管理複雜度就低，這都是我們企業要考慮的因素。
同時這個企業所在的市場也有不同的特性。
大致上講我們有三種市場，第一種市場是天然分散的市場，比方說餐飲企業、服裝企業，沒有一家公司能夠佔到整個行業的1%。另外一個是天然壟斷的行業，比方說資源類的如港口。第三種市場是通過競爭逐步走向集中的市場，華為就是處在這樣一個行業，任總很早就意識到通信行業活下來是最高綱領，為什麼？雖然當時有幾十家上百家企業，最終這個行業就只剩3-5家。任總1995年就提到，說十幾年之後世界通信市場將會三分天下，華為佔其一。他有這樣的願景，就不斷地去投入研發，不斷去升級管理，當這個行業從幾十家到剩下三到四家的時候華為仍然活著，這就是成功。這種行業就應該做前三，不做前三就死亡。
第二種，很多餐飲、服裝、零部件行業也好，它的市場規模很小，但是你只要在產品特性或工藝創造方面做到極致，你就可能在這個很小的細分領域成為絕對的第一，這種企業我們把它叫做隱性冠軍。德國是隱性冠軍最多的，一千多家，日本、瑞士等都有非常多的隱性冠軍，中國目前也已經開始有一些隱性冠軍，名單所排的大概有60多家。所以我們要根據不同的特性去選擇一種競爭策略來持續地創造價值。
我們剛才講到價值遷移，為什麼遷移？某一項業務發展到一定階段就一定會遇上天花板，這時有兩種錯誤做法。第一種，當你這個行業空間非常大，遠遠沒有到天花板的時候，就把精力分散去做別的，犧牲了你的專注，你就沒有競爭力。大家看中國的家電行業其實發生了很多故事，十幾年之前中國最大的空調品牌是春蘭而不是格力。春蘭開始做房地產、摩托車，很快退出了競爭者行列。格力一直聚焦在家電產品上，是空調行業淨利潤最高的公司。
當你的價值區的天花板遠遠沒有達到的時候，保持專注，高投入的研發，獲取更多的客戶，持續創新才是你的本事。但是過了天花板你必須要向其他價值去遷移。就像華為做的，從運營商業務到企業、消費者業務，華為過了400億美金之後連續幾年30%以上的增長，今年也增長15%左右，到今年為止消費者BG和企業BG兩大業務群在華為的佔比超過一半。
成熟業務接近天花板的時候，去發育成長業務，成長業務沒天花板的時候還要有第三類得探索業務。這就好比吃在嘴裡的，端著碗裡的，看著鍋裡的。
四、價值遷移的五種方法
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成熟業務、成長業務、探索業務這三類業務有不同的管理方式，這是IBM的方法論。三種業務怎麼管理？
探索業務，重要的是產品成型、實驗成功、獲取客戶；成長型的業務重要的是市場份額、收入增長；成熟業務重要的是現金流、運營效率、經營質量。一個企業能同時對這幾種業務進行管理，企業才能不斷地向前發展。
價值遷移怎麼進行？我這裡列舉五種。
第一種是產品品類擴張，但是一定要沿著自己的核心競爭力去擴張，符合自己的核心能力。
第二類價值遷移叫鏈條遊走。就像高通，本來要做通信設備，但只做芯片，這就是在鏈條裡面找到合適的位置。
第三種遷移方式叫形態轉換。IBM就是典範，它從大型機到服務器到軟件到服務，從傳統的服務到現在的雲計算服務，都是在進行形態的轉換，這需要企業不斷地學習和成長。
第四種是要素放大。很多人看過一篇文章，說麥當勞不是一個餐飲公司，是一家房地產公司，為什麼？因為它通過連鎖店的擴張，佔據了大量的房地產的資源，然後它把它的房地產租給它的加盟商來收取租金。麥當勞在房地產獲得的收入，獲得的利潤高於它賣漢堡包賺的錢，相當於它把自己的一種稟賦要素放大了，變成了主盈利模式。另外一家是沃爾瑪，是最大的實體零售店，但是沃爾瑪淨利潤60%是資金運營，而不是零售產品，以為它的現金週轉週期是負的三個月，賬上有供應商三個月的貨款。
第五種大家比較常見的，動能的轉化和遷移。現在的平臺型公司都是這樣，騰訊也好、抖音也好，微信、抖音本身不收錢，但是它通過社交媒體構建了龐大的網絡業務，廣告業務，相當於在盈利結構上進行遷移。這就是五種價值遷移的模式。
五、五種商業模式
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我們再來看第二個方面，價值創造。價值創造的方式就是商業模式。這些年商業模式的創新是非常多的，但是商業模式萬變不離其宗，本質上最簡單的表述就是利用什麼資源靠什麼能力創造什麼價值，所有的企業都可以用這樣一個填空題去填。
按這個來講，常見的商業模式有五種，資源型、供應鏈型、品牌型、技術型、平臺型，這幾種類型的企業競爭力的來源不同。認清楚自己企業的定位非常重要。
比如說，鋼鐵行業中國受制於巴西和澳大利亞的鐵礦石公司，因為它們佔了全球80%的鐵礦石產量。對於品牌型公司，你要有很好的符號、故事和文化。就像貴州茅臺，圍繞它很多故事，不管真假，人們相信就好。供應鏈型，這要不斷地提高效率、降低成本、提高質量、快速響應，同時在這個時代還要輕量級的研發和設計，因為人們對產品的審美提高了。技術型就要靠不斷地研發投入。平臺型靠網絡效應和轉換成本。
這五種類型的企業，自己的企業定位不準很有可能被淘汰。比方說手機行業，現在逐漸淘汰剩下沒幾家了，最先淘汰的是誰？是兩家自認為是技術型公司但是又沒有技術，同時供應鏈水平又不好的公司。活下來的公司他們自己認知不高，產品的設計消費者喜歡，供應鏈的效率高，渠道好，也能夠生存到現在。華為的定位比較清晰，是技術型公司，要靠技術創新來贏得客戶，所以手機價格賣的高，並且從技術領先逐漸變成技術加品牌的公司。
商業模式是不斷變化的，本質是我們剛才講的，用什麼能力聚焦什麼資源來創造什麼價值。同時商業模式的變化類似於拓撲學的變化。現在最大的拓撲結構的改變就是傳統企業到平臺企業的變化。傳統企業是管道模式，從物流、到生產、交付是線型的，客戶只在一端，供應商和客戶不搭邊。而平臺模式，客戶是雙邊的。對於淘寶來講，賣家是客戶，買家也是客戶，這就是雙邊市場。單邊市場是一元化的靠產品和服務盈利，雙邊市場則是多元化的盈利方式，這都是商業模式的一種變化。企業如果選對了商業模式，要去了解它利用它，不要被商業模式所惑。
六、企業家的管理自覺
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企業如何能夠長期有序持久的創造價值？需要靠管理體系，企業家越早意識到管理的重要性對企業越好，這種意識我們把它叫做管理自覺。這種自覺意味著什麼？意味著企業家要認識到組織比個人更有力量，企業本質要靠整個團隊去奮鬥，而不是靠企業家個人。不要誇大個人的力量。
要看到組織是自有邏輯的，把人們聚在一起沒那麼容易。人和人之間有很多複雜的互動關係，你怎麼樣讓企業的人和人之間的互動是良性的，讓大家合作而不是拆臺。如何讓組織變得比個人更有力量，而不是一盤散沙，這需要企業家認識到組織的邏輯，用邏輯來搭建好的體系。
第三個管理具有科學性、專業性。現在管理的思想和方法都是來自西方，我們要承認這點，本身管理是有科學性的，不論做研發、供應鏈都有一定的方法，都有西方優秀企業已經探索已經實踐過的成功方法，我們企業要把它拿過來用，要認真去學習科學的專業性和科學性的方面。華為的管理哲學可能融合了東西方的思想，但是在業務領域不論IPD、不論人力資源、財務都是整套學習、引進消化變成華為自己的管理體系。
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