“中臺”概念火了一年多後，露出它猙獰的一面。
多位行業人士說，由於盲目上中臺，深圳一家女裝企業的CIO 被開除；在華南一個有幾十人的CIO社群內，2019年由於中臺項目失誤導致離職、調崗的高管就有十幾個。
“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺。”中臺服務公司“雲徙科技”的一名前高管說，由於茅臺對該公司承建的中臺項目極不滿意，一度如此放話。
茅臺的中臺項目因為甲方有名、金額大，一度是最引人矚目的中臺案子，也極具代表性。茅臺雖然最終沒和雲徙中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約；業界都說茅臺是個“超級大單”，但最後雲徙拿到的錢只剛過千萬，雲徙創始人包志剛承認，“的確沒有收回成本”。
到了去年底，阿里巴巴董事長兼CEO張勇在湖畔大學分享時也說：如果一個企業奔著中臺做中臺，就是死。
如今的失望，來自於最初極高的期望。
“中臺”概念最初得以流行，的確有其需求基礎。
聯想BT/IT部門企業架構總監楊若東一籌莫展之際，“中臺”是他能找到最好的解藥。2017年時，聯想集團提出要向雲、數據中心、AI等新業務延伸，但新的業務部門成立，要不要成立一個新的IT 部門去支持它？
“不可能。”楊若東飛快算了筆賬：聯想成立一個新 BU ，往往需要百人的 IT 團隊，這意味著一年的預算不斷上漲，就算這筆錢能申請下來，幾個月內也根本招不夠人。但業務可等不及，衝在一線的銷售們巴不得三個月搭好系統，六個月可以賣，一年之內有收入。
楊若東遍尋之後找到的，是一本由阿里中間件首席架構師鍾華所寫的《企業IT架構轉型之道》，副標題是“阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰”。下單看過之後，楊若東發現“問題被解答了”，他立刻又買下二十本送給同事。
一開篇，這本書就以芬蘭遊戲公司Supercell為例，認為它能以幾個人的小團隊在幾周內開發出一款新遊戲，得益於把遊戲開發過程中公共通用的素材和算法做了沉澱。
隨即，這本書說到阿里巴巴從2009年成立“共享事業部”，到2015年啟動“中臺戰略”的歷史，不僅從道理上說了做中臺的好處，還舉出了實例：阿里僅用1個半月上線了團購平臺，也就是聚划算，而同類團購平臺“投入的研發資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍”，“最大的功勞就來自於當時已經正常運轉兩年的阿里共享服務體系”。
“中臺”恍若一劑支撐新業務快速崛起的良方，同時還能省錢。在互聯網公司呼號紅利到頂和減員提效的2019年，一時蔚然成風。
“中臺”也被視作字節跳動能成為“App工廠”的基礎：技術出身的張一鳴，創立今日頭條時就融入了中臺架構，字節跳動搭建了“直播中臺”，將三個產品的直播技術和運營團隊抽出和合並，來支撐它旗下的所有直播業務。
騰訊在2019年5月的入局，宣佈將進一步開放數據中臺和技術中臺，更是將這一波“中臺崇拜”推進至高潮。
但我們現在都在反思：中臺把客戶的期望值拉得太高了。中臺既不是一套軟件，也不是一套服務器，而是一種理念、一套方法論，這最終導致客戶“接不住”。
第三方公司的銷售為了拿下客戶，也會誇大中臺的效果。雲徙前技術骨幹周宏告訴 36 氪，他發現，銷售去客戶那講 PPT 的時候，“什麼都承諾，什麼東西都有，”造成一種中臺能“包治百病”的感覺。
這就造成了一個極為弔詭的現象：一時間大家都在說中臺，似乎什麼都可以往“中臺”裡裝。有業務中臺、數據中臺、技術中臺、安全中臺、AI中臺……
從來沒有一個“風口”，像中臺這樣說不清、道不明。迷惑，是許多人入局中臺之初的關鍵詞。
在PPT 第二頁“茅臺雲商平臺戰略構想”中，幾乎聚合了所有時下的熱門互聯網理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……
在“中臺”萌芽的早期，沒人知道“中臺”怎麼幹，那些掉進“中臺”迷宮的企業都有一個共同點：為做而做，缺乏清晰目標。
中臺真的實施起來，出人意料地貴，也出人意料地耗費時間。
這也是為什麼茅臺會大發雷霆，CIO們會因為盲目上中臺而“下臺”。
問題嚴重的話，一個是花錢的 CIO，一個是賺錢的業務負責人，你覺得老闆會怎麼取捨？
在腦子一熱上中臺之前，其實每家企業都應該先問一句自己：你真的需要中臺嗎？
在此之前還有一個更基礎的問題：中臺究竟是什麼？
幾乎很難在業界得到一條關於中臺的恆定解釋，但有一條關鍵標準：是否能夠複用。
重複利用，這才是“中臺”的源起。往往只有規模夠大的企業，才會有多個業務，才會有重複建設的問題。有個很恰當的比喻：“別把中臺當作萬能藥。大象吃這個藥，強身健體，螞蟻吃這個藥，一擊斃命。”
拿聯想來說，它開發過一個“配置器”功能，可以幫消費者、渠道商自行訂製 CPU 等電腦組件，但梳理業務的時候聯想發現，不同部門裡，竟然散落著 5、6 個相似的配置器。那麼中臺做配置器，對聯想來說就是有效的。
但這也是所謂“業務中臺”讓人迷惑的地方：每個行業的需求都不一樣，能被複用的東西也不一樣。聯想中臺可以做配置器，但這放在其他公司就是莫名其妙。
業內一般認為，同行業的中臺配置相似度較高。這也是第三方服務商們能獲得投資的原因：在茅臺做完項目後，同樣的東西改一改可以賣給洋河大麴，但這只是個假設。即使是阿里巴巴的電商中臺，放在其他的電商業務裡，比如“茅臺雲商”，也不一定能用起來。因為每家公司的組織架構、業務邏輯都是千差萬別的。
不是IT問題，而是組織問題
從 PPT 回到現實業務，一切需要重新驗證。
茅臺的PPT 裡，一張中臺全景圖與阿里巴巴沉澱10 年的中臺架構頗為相似，看上去也井井有條——大中臺裡包裹著“業務”與“數據”兩個框，框裡分門別類的裝著“用戶中心”、“會員中心”、“商品中心”……PPT再往後翻，每個“框”和“中心”怎麼建，說明書都寫得明明白白。
這個架構圖畫得是好看的，但實施起來，所有東西都不是這樣。
茅臺的業務和天貓一樣嗎？當然不。2017 年5 月，雲徙近三十位員工陸續進駐茅臺，他們手捧阿里巴巴的中臺心得，以為能照貓畫虎地搬進茅臺，但很快，他們被一個個從未想到的場景困住了。
“別說建系統，你連電腦都帶不進茅臺的倉庫。”在項目調研初期，他們發現茅臺倉儲的工人抗拒信息化，只接受用手寫單據的形式記錄貨品。
不同於一般公司，茅臺酒壓根不愁賣。管理茅臺倉庫的人，每個月有一定比例的報損額。“他們可以把這些茅臺酒報損後再拿去賣，但如果用電腦掃描進 ERP 的話，就沒法操作了。”
阿里的中臺看上去是成功了，可它的成功僅僅是因為中颱嗎？
若將中臺純粹當作技術概念，那麼其中的“分佈式、微服務，早已是老套的 IT 名詞；但阿里中臺之所以成功，倚靠的不僅是技術，更是敏捷的組織變革。
事實確實如此。2015 年末，在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰略後，阿里巴巴在 2016-2019 年內，進行過 19 次組織調整，當中涉及諸多高管換崗、部門合併，均為拉通中臺提供了基礎。
但阿里式的組織調整，對於不少企業來說屬於敏感問題。“這好比皇帝對諸侯說，來，明年我要把你們各自的地盤都重新劃分一下。”可有幾個皇帝敢這麼說？一說都造反了，這也是為什麼企業在談中臺的時候，很容易避而不談組織層面。
當中檯面臨“組織”問題，也就是“人”的問題，難度遠遠超越所謂的 IT、技術與互聯網架構。
一旦遇到“人”的問題，即便是將中臺運用得爐火純青的阿里巴巴，也難有更好的應對之舉。
李小強就吃過客戶的閉門羹，他是阿里雲智能新零售乳業線的負責人。2019 年初，李小強試圖為一家國內一線乳業品牌提供數據中臺服務，在與該品牌 CIO 達成合作意向後，他們一起飛往上海，準備和該品牌電商公司的負責人聊聊“怎麼把數據打通。”
可到了會議室，當李小強提出要將電商數據接入整體的數據中臺後，遭到了對方的強烈反對，“CIO 和電商負責人拍了桌子”，最後，這位電商負責人摔門離開。
這種組織內的博弈讓李小強始料未及。“你要接對方的數據，就意味著他所有的業務你都可以看到，這是一個版塊負責人天生的防禦。”
“IT 行業都有一個慾望，就是大家即使在重複建設，也要把自己的團隊變得更大，這是天性。”最終，聯想 BT/IT 的 1800 名員工還是完成了這場調整。楊若東在白板上畫下一條長長的線——“2017.09-2019.04”，這場改革費時近 20 個月。
反思中臺
2019 年初，阿里雲智能事業群總裁行癲組織內部戰略會，參會者為阿里 P9 （資深專家）以上員工與部門負責人。會上，行癲圍繞“中臺”展開討論，他提出：“阿里給客戶的中臺架構，輸出的究竟是什麼？”
技術出身、風格務實的行癲認為：一方面，阿里自身的“中臺化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里雲一味衝在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別，總包就要做定製化方案和實施——會透支阿里雲的品牌。
一位與阿里雲合作緊密的 IT 廠商發現，目前阿里雲正主推“數據中臺”而不是“業務中臺”，原因是阿里雲無法滿足所有業務場景，但數據中臺的產品更能標準化。
阿里巴巴集團CEO張勇最近再次提出的警示則是：中臺並不適用於每家公司的每個階段。在獨立業務拓展期、突破期，“一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做”，否則就會變成瓶頸；但發展到一定階段，出現太多山頭時，就要“關停並轉、要合併同類項。問管理要效率，取消重複性建設。”
阿里巴巴的中臺就經歷過不受待見的日子。“如果沒有得到’一把手’的支持和認可，中臺是非常非常難走下去的。”
如何獲得“一把手”的支持？換句話說，CEO 和 CIO 們熬過千難萬險上了中臺，圖什麼？
阿里巴巴用近十年的驗證給出了初步回答，阿里巴巴的中臺支持了集團靈活變陣，如果沒有中臺，變陣一次，底下的系統要重建一次，這根本無法實現。
可不是誰都能長成阿里巴巴，大多數企業經營者有著務實的需求。但不同於前臺業務，一個“雙11”結束可以講賺了多少錢，而中臺的經濟價值，其實很難算出一個數字。做或者不做，有時候就在於CEO信或者不信。
中臺如今走到了價值驗證的關鍵路口。
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