放在歷史長河中，這樣的極端挑戰不會是第一次，也不會是最後一次。但是，什麼都是過眼雲煙。培養“活下去的能力”，做企業，我們還有長長的路，通向未來！
採寫：本刊記者 謝丹丹 責任編輯：李靖
本期“管理百家”特約觀察家：木元哲（松下（中國）前總裁、“中國造·隱形冠軍”評委）
作為國際評委，我連續兩屆參加了“中國造·隱形冠軍”評選。非常欣喜地看到中國出現了越來越多的隱形冠軍企業，有限的獲評企業背後，其實是一大批隱形冠軍種子。
但同時也看到，中國隱形冠軍企業的功底尚不紮實，仍有很多亟待解決的共性問題。對於即將到來的2020年，我要提醒中國隱形冠軍企業：“活下去的能力”——是中國隱形冠軍企業群體必須重視的戰略命題。
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2020年，給中國隱形冠軍的四個忠告
第一，中國隱形冠軍企業必須弄明白一點：“隱形冠軍”是產品概念而非企業概念。如果擁有一個隱形冠軍產品，並不能說這個企業就是“隱形冠軍企業”，因為企業經營是一場沒有終點的馬拉松，隱形冠軍產品是階段性的成績，長壽競技場上沒有企業“冠軍”。
第二，打造隱形冠軍產品是企業的戰略性能力。隱形冠軍產品只是企業經營的一種市場評價。產品是有生命週期的，隨著全球技術進化，它在不斷迭代，隱形冠軍產品隨時可能成為昔日黃花。企業創造了第一個隱形冠軍產品，就要具備創造第二個、第三個的能力，“隱形冠軍企業”無法一勞永逸。
第三，“隱形冠軍企業”採用的都是利基戰略，都是活用了蘭契斯特第一法則：發現未被滿足的細分需求、深耕縫隙市場，通過技術差異化實現產品（服務）差異化，在不被關注的小領域創造區域第一，進而積累越來越大的第一，最終邁向全球隱形冠軍的成績。
遺憾的是，我所接觸的“中國造·隱形冠軍”獲評企業，對利基戰略和蘭契斯特法則都知之甚少，幾乎都是下意識地遵循上述規律展開經營。但在我看來，只有用清晰的理論指導接下來的經營實踐，才能把打造隱形冠軍產品內化為持續的組織功底和市場能力。
第四，隱形冠軍產品需要面向全球。中國的隱形冠軍企業大多數只在中國市場獲得了高佔有率，這得益於中國國內的巨大市場。但放在世界範圍來看，這還不夠：要有志向在高端市場和海外客戶中全面拓展，從“中國隱形冠軍”邁向“全球隱形冠軍”，這是綜合競爭力的較量，這一追求將拉動中國製造買上一個新的臺階。
所以，從持續經營的高度，中國隱形冠軍更需要戒驕戒躁，鍛造組織力。
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消除四個戰略盲點，才能活下去
從有限的接觸來看，中國隱形冠軍企業有很多戰略盲點。
第一大戰略盲點——如何將創造隱形冠軍產品的能力，從創業者（領導人）轉移到組織本身。不論是技術開發能力、市場拓展能力，還是戰略思考能力、經營創新能力，對核心人物的過度依賴是必須儘快解決的問題。人的壽命是有限的，企業要長壽，要靠組織力。
第二大戰略盲點——團隊接班問題。企業傳承不能靠血緣關係，不能依賴一個人，要靠一幫人、一代人。所以，每個公司都要具備培養下一代企業家群體（經營團隊）的能力。一代經營團隊的培養少則10年、多則20年，目前的中國創業家都接近或到了退休的年齡，新老融合、合力經營、代代接力，要儘快成為機制和常態。
第三大戰略盲點——國際化問題。產品很容易被模仿，技術也在迭代，客戶永遠是花心的。中國大企業很容易侵入細分市場，國外的同行也在成本力上不斷突破，跨界競爭隨時可能出現。只有放眼全球、追隨世界範圍內的卓越實踐，才能鍛造全球市場的競爭力。
第四大戰略盲點——風險管理。一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎開啟了2020年。無疑，在中國經濟增速放緩和巨大不確定性的基礎上，企業經營增加了一個新的挑戰，首要的難點是：資金充足嗎？能否度過三個月的經營休眠期？
放在歷史長河中，這樣的極端挑戰不會是第一次，也不會是最後一次。戰爭、地震、洪水、海嘯、疫情、核事故……以及國際格局、國家關係、政商距離……諸多非經濟因素的重大變化，造成企業瞬間陷入極端嚴酷環境，如何活下去？
這些，過去數百年來日本企業都經歷過，這也就不難理解，為什麼日本企業那麼重視依靠自有資金來經營和發展。中國人向來愛存錢，我想這一點都是相通的吧。
活不下去，什麼冠軍都是過眼雲煙。做企業，我們還有長長的路，通向未來。
2020管理風向標：
Q:
日本企業如何規避風險？
A:
面對風險，不要慌張。日本企業通常按照四步來進行：一是制定確保員工安全的行動計劃，二是防止二次發生的行動計劃，三是恢復業務的行動計劃，四是確保業務繼續的行動計劃。
這四步，統合起來叫BCP（Business Continuity Plan），即事業繼續計劃，目的是儘快恢復業務運作，確保對供應鏈的貢獻，因為一部分企業活動的停止會對整個社會產生影響。直面危機，使企業關聯的產業得以繼續，這是企業的社會使命。
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