作者：祖林，利基戰略與隱形冠軍研究專家、“中國造 · 隱形冠軍”評選委員會專家、全國知名培訓師、華南理工大學工商管理學院EDP特聘教授。
在不確定的時代，碰上不確定性極高的疫情，這樣的劇烈變化使人非常焦慮，各種分析、各種觀點，眾說紛紜，讓人無所適從。
除了從短期考慮怎麼活下去，企業家們還要從長計議，著手謀劃新的未來。之所以說是“新的未來”，是因為過去的規劃，由於環境正在發生劇烈變化，很多條件已經不存在了，也就是說，做出原來規劃的假設變了。
今天，我們就來談談假設的問題。假設，是戰略決策的前提，劇變中，如何調整企業的戰略假設?
先來看一個例子，2020年2月9日，署名唐亞華、閆麗嬌的兩位作者在自媒體發表了一篇文章，標題是：《疫情之下，哪些行業正在逆勢爆發？》，他們的預測是：
1、在線問診、遠程醫療、醫藥O2O、互聯網醫療企業迎來出圈機會。
2、線上線下企業同押注，在線教育再站風口。
3、企業服務迎來高光時刻，主要指的是企業運營的數據化和在線化服務。
4、生活服務受益明顯，尤其是生鮮電商，那些後端供應鏈、配送服務更完善的平臺凸顯出競爭優勢。線下便利店、生鮮電商，接下來會有很大的分化，能夠適應更高質量產品、更好組織方式、更快物流的企業將快速發展。
線上娛樂，集中爆發的“黑馬”。但只有具備長線運營能力的廠商，才能把長期利好轉化成業績。也就是說，此次特殊事件，尤其會利好頭部廠商。除了遊戲，宅經濟也推動了長、短視頻平臺的發展。
各位，上面這些觀點，突然一看，都非常有道理吧？
為什麼您覺得有道理呢？
因為這些觀點都是基於假設而做出的，這些假設是：移動電子商務培養了網民的新消費習慣，而這次疫情成了催化劑，又重塑了人們消費觀念和消費習慣，讓很多用戶有機會認知和使用那些“互聯網+”的垂直服務。
每個親身經歷過的人，都覺得確實是這樣，我們真的享受到了移動互聯網和快遞物流帶來的便利，不然真的過不下去。
真的是這樣嗎？根據前面說到的假設，確實如此。可是，如果這個假設不成立呢？就未必如此了。
另外一種假設就是：被關在家裡這麼長時間，確實憋壞了，疫情之後，人們會更願意出去逛、出去浪，會更珍惜線下的時光，更痛快地享受實體店的服務。所以，反過來，線下業務會更興旺。
這樣的觀點也有道理吧。
哪一種更有道理？哪一種更接近未來的現實？現在我們都不知道，因為，兩種觀點都是基於假設。
所謂的假設，就是：我們認為是這樣的。跳出來看，是不是這樣，真不知道，也可能是這樣，也可能是那樣，到底是什麼樣，要看未來的結果。
可是，我們做經營卻不能等到結果出現了才決定企業怎麼做，而是現在就要面向未來，決定公司怎麼做，否則就會錯失良機。
現在決定面向未來怎麼做，這就是戰略。戰略決策基於假設，而假設只是我們認為是那個樣子，假設對了，戰略就是正確的，假設錯了，戰略就會失敗。所以，假設很重要；假設的能力，是企業必備的戰略能力。
前面說到的例子，第一種假設是：線上消費、移動端消費將成為十四億中國人的習慣，所以倡導中國企業要加強線上運營和線上服務的能力；另一種假設是：人們會更享受線下服務，所以，要將客戶體驗做到極致。
為什麼我們覺得這兩種看起來是相反的觀點都有道理呢？因為，它們的邏輯都是成立的。這就考驗企業的戰略決策能力了，如果我們用二元思維、非此即彼地做決定，就會走極端。
剛才說到了又一個關鍵詞，就是“邏輯”，準確地說，應該是“商業邏輯”。
比如，線下實體店覺得沒活路了，改走線上道路，一改就死；我們零牌過去是做純線下服務的，而且只做B端，現在開始放棄面對面（Face to Face）的業務，改走純線上培訓、而且是做C端，這肯定是死路一條。
為什麼呢？因為線下實體店的核心能力是Face to Face，我們零牌的核心能力也是Face to Face，也就是線下服務能力，我們沒有線上基因。
怎麼辦呢？關於線上消費、移動端消費的全民習慣，這個假設是成立的；關於更享受線下服務的假設也是成立的。
我們的方向就是：有線上核心能力的企業，要打通、強化線下服務能力；有線下核心能力的企業，要打通、強化線上服務能力。這就是OMO模式，也就是線上線下融合的模式，具體來說，就是能活下去、有未來的企業，一定都是線上線下一體化運營、一體化服務的企業。
所以，我們說：戰略決定企業未來，假設呢，決定戰略成敗。
什麼是假設呢？
美國管理大師彼得·德魯克認為：創辦企業和企業進行商業運營是基於某種假設。假設，就是我們認為的某種真實存在，比如，我們認為中美貿易戰，將使全球化停滯，我們認為這是真實存在的，所以，外貿企業要加速國內市場開發、減少對海外市場的依賴，而十四億人的大市場呢，又給我們提供了這種戰略決策的底氣，實際上，“十四億人的大市場”也是一種假設，對於有些產品是成立的，而對於另外一些產品卻未必成立，因為還存在消費能力的問題。
德魯克認為：市場的穩定性是相對的，市場的不確定性是絕對的。應對不確定性的惟一武器就是創新，也就是創新是企業家的特定工具。
我們來看一家公司是怎麼成立、之後又是怎麼持續經營的。
開辦公司，一定是因為創業者認為環境當中有機會，是洞察環境、基於假設做出的決策，如果這個假設成立、機會真的有，公司就辦起來了，反過來如果假設不成立，開張之後就會很快關門。
公司開辦到三四年之後，就會發現生意越來越難做，為什麼呢？因為老闆太鈍了，環境已經發生了巨大變化，但沒有被企業認知到，公司還是基於原來的假設進行市場營銷和產品開發，所以，經營業績不好是自然而然的事情。
這就需要我們對環境變化保持足夠的敏銳度，提高認知環境的能力，洞察正在發生的變化和未來的大趨勢，進而調整企業的基本假設，識別新的機會，並通過創新預見性地調整戰略，通過戰略拉動組織變革，實現商業邏輯和商業模式的轉變。
企業為什麼會失敗？
大部分情況下，企業出現經營危機的根源並不是經營管理不善，甚至也不是存在明顯的管理錯誤，而是企業建立以及商業運營的基本假設已經不成立了，但是我們還走在老路上，既有的戰略不再適合眼前的現實。
企業家通過環境洞察，認知環境變化，調整基本假設，識別新的機會，推動商業邏輯調整、商業結構調整等組織變革。
企業建立以及進行商業運營是基於某種假設，環境變化之後，企業如果還是按照原有的商業邏輯和商業模式進行運作，必然不會有好的結果，因為環境已經發生大變化，原來的假設已經不成立了，或者在某種程度上不成立了。
所以，環境改變之後，企業必須調整戰略的基本假設。
各位，您的公司有明確的戰略假設嗎？說到這裡，我們是不是發現在戰略管理能力上我們還要補課？
企業需要自己的經營理論，這是企業對於規律的把握。洞察環境、調整商業邏輯、調整商業結構，進而得出企業的新戰略，這是企業必須的能力。
企業經營理論的核心問題是基本假設的問題。
約翰D.洛克菲勒早在19 世紀末期就發現並應用了縱向一體化可以降低交易成本，他把勘探、生產、 運輸、精煉、銷售納入一個公司體系 中，運用權威關係指導企業資源的運用，最大程度地了提高石油生產效率並降低了成本。
基於降低交易成本的經營理論，他建立了標準石油托拉斯( Standard Oil Trust)，這可能是商業史上盈利最多的大企業。
企業跟人一樣，有一個成熟度的問題。
企業都要經歷誕生、成長、適應環境、生病、鍛鍊和死亡的過程，企業也有閱歷、成熟、耐力、靈性、智慧和壽命，唯一跟人不同的地方，就是企業可以再生，所以壽命可以比人更長。
伴隨企業的成長，企業的成熟度也逐步提高。所謂成熟度，也叫管理成熟度，是企業在運營管理中達到的成熟與卓越的程度，是對穩定經營的能力評價。
企業管理成熟度有五個發展階段。
第一階段是初始的狀態，經過一定的訓練過程，會達到可重複的狀態，這是第二階段；再經過標準化的過程，達到被定義的狀態，這是第三階段，也就是企業開始有自己的經營理論，這個時候的經營理論還只是雛形，企業有自己的管理語言，有各種定義，開始掌握行業的規律、企業自身的規律，在規律指引下展開經營活動，而且有成效。
企業成熟度的第四階段，是在經過可預測的過程之後，達到被管理的狀態，企業的經營理論基本成熟，在模型指引下展開戰略行為。
企業成熟度的第五階段，是經過持續的改進過程，達到優化的狀態，企業形成了穩定的經營理論能力，能夠在變化的環境當中，發現新的規律、建立新的理論，實施戰略調整，拉動組織變革。
經營理論能力是企業成熟度的標誌。經營理論的基礎是商業邏輯，商業邏輯的前提是基本假設，假設成立，邏輯才成立；邏輯正確，理論才成立。
所以，假設，是企業的必備能力。環境變了，假設也要調整。
企業的成長、成熟是從假設能力開始的，最終發展為經營理論能力。
經營是面向短期的，戰略是面向未來的，戰略就是為了實現持續發展不斷優化收入結構，戰略也叫“變臉”。戰略決策基於假設，環境變了，假設要變，假設變了，戰略要變，所以戰略是相對穩定、動態調整的，戰略也是一種能力，假設能力是戰略能力的源泉。
我們看具體的例子。
我們正在服務的化肥企業，在2015年之後市場大逆轉，國務院頒佈了兩個文件，一個是《到2020年化肥使用量零增長行動方案》，另一個是《到2020年農藥使用量零增長行動方案》，同時，國家宣佈化肥行業開始徵收增值稅。2017年，國內有機農業的權威專家朱安妮宣稱：“完全不用化肥，可以實現好吃不減產！”，輿論環境對行業發展和經營非常不利。
作為化肥企業，怎麼辦？
這個時候，領導人必須洞察環境變化，調整假設，進而調整戰略。
假設是如何影響戰略決策的呢？靠得是商業邏輯。
什麼是商業邏輯？
商業邏輯，是企業運營並實現經營目標的內在規律，包含市場規律、商業思維的規律、消費行為的規律和商業習慣等等。商業邏輯是進行商業思考的規則，邏輯對了，才有正確決策。
具體來說，企業洞察環境變化尤其是市場的變化，建立新的商業邏輯、重新理解客戶，進而調整基本假設，根據新的假設，確立新的商業模式。
商業模式是達成持續贏利目標的整體解決方案，表現在新的業務模式、新的運營模式、新的產品和新的服務等等，其實就是新的戰略，最終在客戶端創造新的價值，表現在銷售收入、利潤和利潤率的提升，在環境變化之後企業還能夠持續經營下去。
企業對商業邏輯的把握，是一個試錯驗證的過程。
假設就是這樣影響戰略決策的，所以，德魯克說：要成為未來卓越的領導者，領導人必須有很強的假設能力。
具體來說，假設包含三個方面：第一是關於組織環境的假設，包含社會、社會結構、市場、客戶、技術等因素的假設；第二是關於組織特殊使命的假設，就是要明確公司經營宗旨和使命；第三是關於完成組織使命所需要的核心能力的假設，也就是你必須最擅長做什麼。
假設能力不斷提高，通過商業邏輯打通到戰略，就會慢慢形成企業的經營理論，清晰明確、前後一致、目的明確、獨具特色的經營理論，是企業的力量源泉。
所以，假設，是一種源自虛構的力量。
未完待續...（連載中）
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