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导读:
老板都有一愁就是薪酬。有一个权威调查,随机调查了3000多家中国不同行业和不同规模的企业(包括在华的世界500强企业),结果显示这些企业都在做绩效管理和考核,但他们对绩效工作的满意度结果如下:
看了这个结果顿时就让人心情不好了:达到“满意”和“很满意”的只有17.6%,然而“很不满意”和“不满意”的总和(也就是绩效工作失败的)则高达71.7%
马化腾:对企业来说,给销售员发多少薪资,又该怎么发才合适?
传统的薪酬模式,无非是固定薪酬,或者是底薪+提成,这两种被广泛使用的薪酬模式,看上去似乎没啥毛病,但是随着经济环境的变化,暴露了其局限性。
案例分享:
张总是上海一家外贸公司的老板,公司主要经营机械类产品,平均出单周期一般为3个月,前年的时候他找到我们,说公司实在感觉经营不下去了。
"现在公司氛围太差了,新业务员都很消极,根本没什么拼劲,不少人已经有离职的打算。老业务员仗着手里有些老客户资源,也不愿意去开发新客户,全公司就我一个人干,就算我24小时不休息也很难维持啊"
从这句话中,我们可以体会到刘总的绝望。作为掌管企业利润的最核心部门,业务部倒了,那就意味着整个公司都要倒了。
案例一:业绩提成按员工等级设置不同的提成比例:
案例二:业绩提成分档级设置由低而高的提成比例:
点评:这样的设计有哪些漏洞和问题?
1、有的销售员为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。
2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月。
3、还有不少销售员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。
4、为了达到更高销售级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。
小结:底薪+提成的弊端
1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。
2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。
3、员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心。
4、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职。
6、如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心。
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在:
1. 员工有6-8个加薪渠道,薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好,就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同,员工获得高薪的同时,企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者,不会轻易离开公司,和老板一起共同经营公司
KSF设计的六个步骤:
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)
每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。
指标提取要点:
这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。
4、分析历史数据
过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考
注:(老板认可,员工满意)
平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图
想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转变。
不同阶段的业务员,工作内容,提成比例,指标都是不尽相同,那该如何制定更有效果?
1)入职3个月以上,培训成长期:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做,一方面熟悉业务流程,另一方面增加自己产值收入,达到激励和留住新员工。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
案例:KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理,工资怎么发?按照传统的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率,成本,员工流失率,利润率,和他没关系,他也不会在意。
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上:
KI:根据数据分析,我们选取平衡点68720,产量每超过500,奖励经理25元,每降低500,少发25元;以此类推:
K2:辅料成本率:平衡点:6.83%,每降低0.02%奖励8元,每超出0.02%,少发 8元;
K3:工资费用率:平衡点:5.69%,每降低0.01%奖励6元,每超出0.01%,少发 6元;
K4:产品性能合格率:平衡点:30%,每超过5%,奖励经理50元,每降低5%,少发50元;
K5:附件报废率:平衡点:0.51%,每降低0.01%奖励11元,每超出0.01%,少发 11元;
K6:核心员工保留人数:平衡点:11,当月0流失,全发,半年0流失再奖励200元,每流失一人 少发 100元;
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