W李夫
到一個新的單位任職，與正常工作沒有什麼不同。唯一不一樣的是業務上變化和麵對部下不同。首先，一切按正常程序辦理。當然在進行中可能遇到很多細節問題，那才是體現新任領導水平高低，給人第一印象問題。第二不要搞燒什麼三把火。一切按規定辦事。但在其中要體現新領導的新思路。其次，在具體事情處理上，要一碗水揣平，不要偏聽偏信，對主動靠近自已的人要作全面分析。再次，在處理問題上要抓主要矛盾，更不能因小失大。嚴格要求自已是首當其衝。你這單位無論是行政或業務球專業技術部門，單位工作搞的好壞是考察你的綜合協調能力，而不是係的專業能力。不懂就學不恥下問，反而能提高你的威信。在工作上你是領導，在生活中你是朋友，這樣領導才是最親民領導，當然，要有原則性。
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古人說‘‘新官上任三把火’’，說明了單位的主要領導更換後，新任的領導到位後將會對單位的一些規定進行修改，對人員進行調整。如果你新到一個單位任主要領導，是不是要燒這‘‘三把火‘’，我覺得，未把單位的一切情況摸清楚之前，暫時不能燒，否則將會惹火燒身。那麼，新到一個單位接任主要領導，要如何辦呢？我認為，要做到以下幾點。
一、瞭解單位的人員情況。作為一個單位，大家能夠在一起上班，應該說是有緣。其目標是共同把工作推進，把工作做好、做實、做細，創造出更多更好的業績。但是，在一個單位裡，有著形形色色的人，有埋頭苦幹的老實人，也有不幹工作，愛拍馬屁的職場老油條，不管是什麼樣的人，你剛到單位任主要領導，來逐一分析這些人的特長，深入瞭解他們的思想狀態，為對症下藥打好堅實的基礎。
二、瞭解單位的管理制度。初到一個單位任主要領導，對單位原有的規章制度和工作流程不會很瞭解。那麼，就要儘快瞭解單位的管理制度、辦事流程和重點工作，找到管理的簿弱若環節，儘快修改和完善各項管理制度。在修改完善管理制度的過程中，對於一些對職工有約束性或懲罰性的制度，要充分徵求職工的意見，因為這些管理制度就是約束職場老油條的武器。
三、調整部分崗位人員。針對不同的崗位擬出每個崗位的責任清單，儘量做到將所有的工作分解到具體的崗位。結合前期瞭解幹部職工特長的基礎上進行崗位調整，在調整崗位時儘量做到人盡其才，真正把會幹事、能幹事的職工安排在合適的崗位上，充分發揮幹部職工的特長。
總之，新到一個單位任主要領導，要在管人和做事上下功夫，才能更好地把工作做好，把團隊帶好。
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不在其位，不謀其政。小公沒有幹過一把手，按理沒有資格回答這個問題。然而沒有吃過豬肉，至少看過豬跑，以小公十多年的體制經驗，以及服務多位重要領導的經歷，對此還是有些體會的。
在小公看來，一個領導幹部提拔到一個單位的一把手，無論機構單位大小，最應注意的是用人，最急迫要做的是用人，最需解決的問題也是用人。把人用好了，用到位了，用出水平了，所有一把手上任可能遇到的問題自然迎刃而解。比如熟悉環境問題，只要在現有班子成員中找到一位可用且相對可靠的老資格，在他的傳幫帶下，原本需要三個月適應，可能一個月就掌握了全局。比如立威問題，把能幹事的人提拔上來，不作為的人晾一邊，向單位的人傳遞一種用人導向，橫刀立馬，乾脆利落，迅速也可以達到目的。諸如此類的問題還有很多，但所有的問題都可以在識人、察人、用人、辨任中逐步解決。
一把手是管全局、把方向的，不可能事必躬親，凡事親力親為。要掌握全局，只能圍繞人字上做文章，把合適的人用到適合的崗位上，通過人的調度，閃轉騰挪，實現自己的意圖。很多領導幹部新官上任三把火，有的燒成功了，有的沒燒成功，倒把自己烤著了，兩者形成鮮明對比，細心的人只要仔細觀察分析可以發現，很多時候區別就在人的問題上。燒成了，多數是用好了人，保證政令暢通，執行到了位，反之，沒有可用的人，沒有把現有的人員調配好，使之完全配合自己的意圖，無異於對牛彈琴，想成事幾乎不可能。
這就是用人的奧妙。作為一把手，這也是必修課。掌握了這門學問，再在以下幾個細節上稍加註意，基本上就沒什麼問題了。
第一，要樹立規矩。無規矩不成方圓。作為一把手，要維護自己的權威，就必須明確讓下屬明白無誤地知道，什麼是自己不喜歡的，什麼是不允許去做的，什麼是不能去輕易去觸碰的，把規矩立下、原則說清，樹立鐵的紀律，才能帶好隊伍，用好權力。
第二，要懂得放權。水至清則無魚。做一把手不能太戀權、把權，什麼都抓在手裡，什麼都不肯放，久而久之，把自己抓成孤家寡人。這不是一把手該有的胸襟。聰明的一把手，會適度放權，讓下屬有所圖、有所盼，才能激發動能，盤活一池春水。權力是相對的，有時候放，其實是為了更好的收。
第三，要學會交流。對待班子成員、中層幹部、基層員工，不同的人要用不同的方式去對待。有時要保持高冷，有時也要適度俯下身段與基層幹部交流溝通，不能總是高高在上，拒人於千里之外，不利於傾聽民意，也有礙領導形象的樹立。在這一點上，領導的層次越高，表現越明顯，為什麼越大的領導越好說話，原因既在此。
80後小公
筆者曾輔導一位重點城市重點醫院領導順利接任過程，主要方法是：1.請領導班子成員各自提交一份年度述職報告；2.請領導班子成員沒人寫一份本單位主要問題總結分析與建議解決方案報告；3.根據總結分析報告所總結出來的問題，制訂嚴謹的領導班子成員年度工作績效考核管理方案；4.制訂領導班子成員繼任者制度與計劃，根據年度績效考核結果，進行領導班子成員更新。這一套操作下來，經過一年多的時間，這位領導則穩穩地站立了腳跟。因此，我們認為，這一套操作方法，可以進行推廣。
戰略谷
到一個新單位接任主要領導要注意什麼問題呢？
每個領導到一個新的單位，都想新官上任“三把火”。通過這“三把火”，來燒出自己的威信，展現自己的能力，體現自己的不同。但如果不掌握好方式方法，不掌握好火候的話，可能適得其反，一下就暴露了自己，領導藝術欠佳，領導水平不高，領導經驗有限。
我在組織部門工作過幾年，也擔任過主要領導，根據我的經驗和體會，我覺得應該要注意以下幾個問題:
一、不要隨便否認前任領導的功績。
新領導上任，一般會注重開好第一次會，講好第一場話，留下好的第一印象。大家肯定也很期待，新領導到底能力如何？水平如何？
判斷一個領導有沒有水平，首先往往是從他的講話來判斷。所以，第一次講話，多數領導會做好充分準備。不管怎麼講，但一定要注意，要多肯定過去領導班子的成績(領導被抓了除外)，少誇大以後的期望，不要隨口就講以前的不是，包括以後工作中也最好不講，講了肯定會傳到前任領導耳朵裡去，講了就等於否定了大家，肯定會引起大家不滿。低調有內涵的領導永遠都受歡迎。
二、不要急於改變前屆班子即定的工作思路。
前任的工作思想，肯定也經過了深思熟慮，肯定經過了集體討論，凝聚了集體智慧。在自己還沒有詳細調查研究，還沒有全面走訪瞭解，先不要急於提出自己的工作方案，改變以前的工作思路。我們黨提倡的是繼承與發揚，不象西方多黨執政，換個領導就全盤否定。
三、不要急於調整中層領導班子和隊伍。
單位不管大小，都會有一些傳統勢力，都會有一些利益平衡。原有中層班子結構和人員安排，可能不僅僅是前任領導的意志，也許還牽涉到上級領導，或者對本單位有利害關係的外單位領導。等自己準確摸清情況後，再來慎重考慮。
四、不要把過去財務上的問題小題大做。
每個領導多多少少都會利用了自己的權力，多多少少會為自己謀了一些方便，財務上也肯定多少有一點小的問題。既然組織上已安排了離任審計，已經認可了前面的一切，如果沒有明顯的大問題，一般就不要去糾結過去，去糾結事情的來龍去脈，該簽字的還是要簽字，該報銷的還是要報銷，不要弄得大家都不愉快。
五、不要把一些關係項目重新起爐。
現社會還暫時消除不了關係辦事，多少還會有一些存在。這些關係也許不是前任領導的關係，有可能是上級的，或是上上級的關係，但又不方便告訴你。過去的就讓它過去，不要去刨根問底，知道得多不一定是好事，只要把以後的事努力做好就可以了。
待完善2121
俗話說，萬事開頭難，更何況是到一個單位接任主要領導，必須精心準備。
首先是要給新下屬一個好的印象。一般新的主要領導就任，都會有一個見面會，會上需要發表講話，對這個發言一定要精心準備，既要謙虛誠懇，還要思路清晰，工作立意要高，切忌泛泛而談，要有給人耳目一新的感覺。
其次是要迅速進入角色。主要領導不同於一般領導，必須迅速熟悉人頭和事情，到任後應儘快開展調研，做到心中有數。
第三是不要胡亂表態。即使是對一些事情或者矛盾心中有數了，也不要隨意表態拍板，最好是循序漸進地去解決，切忌“新官上任三把火”。
第四是儘量保持親和力。原則性和靈活性相結合，大事講原則，小事要靈活，與班子成員相互尊重，對下屬切不可盛氣凌人，最好能給大眾一種不怒自威的感覺。
星雨如風
第一：先和副手溝通部門情況。
第二：和幹部挨個溝通一下。
第三：和人力，財務等部門負責人分別溝通充分了解公司運營情況並給個部門良好的第一印象。
第四不：根據溝通了解情況分析出當前自己負責板塊存在那些問題和風險，按照輕重緩急原則逐個處理解決。
少些心機多多處理解決實際問題，很快大家就能團結到你身邊。以後工作就更加順心順意。
俯首拜陽明
這個問題應該問在主要領導崗位上的人，主要領導崗位上的也是少數，我想都在享受前呼後擁，阿諛奉承，溜鬚拍馬等等特殊服務和特權帶來的好處吧！
