在各大互聯網公司紛紛強調中臺重要性的時候，必須意識到的是，其實，餐飲商家也非常需要“中臺”的概念和支持。
對美團來說，這是一個投資未來的新故事。餐飲外賣正在逐漸成為國內用戶消費食品的基礎設施，美團則計劃成為餐飲外賣行業的基礎設施。
文｜楊舒芳
在交出了一份創紀錄的單季營收275億元三季報之後，除了報告期內的各項財務數據，美團其實還有更多值得我們去關注的地方。
其中非常重要的一點是，在財報以及隨後的電話會議中，美團都表明了要在餐飲的B端供給側正式發力的決心。這不難理解：在C端用戶已經高度數字化之後，整個餐飲市場實際已經進入下半場，競爭的維度正在發生變化。
接下來，商家們要比拼的將不止是食品本身，還有背後的“中臺”力量。餐飲業的大變革時代，要來了。
“吃”是最高的天花板
根據財報，美團三季度餐飲外賣業務交易金額同比增長40.0%至1119億元，訂單量同比增加38.1%達25億筆，連續兩個季度保持了盈利。
在“衣食住行”幾大剛需中，“吃”是最硬核的一個。不僅持續、穩定和高頻，種類和花樣也極其繁多。尤其是在中餐文化裡，大家對餐飲色香味和豐富度的要求很高，即便放眼全球，餐飲行業巨大的想象空間仍然是在中國。
有數據顯示，僅僅火鍋這一個品類，截止到2019年Q3全國已經有51.6萬家，同比增速高達11.6%。艾瑞諮詢曾預計，餐飲行業的收入規模將在2020年突破5萬億大關。
目前，美團交易用戶平均每年的交易筆數為26.5筆，但相比身邊的幾乎每天至少要下單兩次的外賣黨們，這一數字顯然還有非常大的提升空間。
“民以食為天”，並不是說說而已。
隨著餐飲外賣逐漸成為國內用戶消費食品的基礎設施，“吃”這件事，幾乎已經是公認天花板最高的賽道，並且受經濟週期等外部因素的波動影響較小——就算口紅可以不買，飯無論如何總歸是要吃的。
這也是美團“Food+Platform”戰略得以成立的重要原因。“Food”對美團的意義，絕不僅是三季度在1946億元GMV中近60%的貢獻，更重要的，是以“吃”為焦點，美團可以真正打通覆蓋這條產業鏈路的上下游和周邊產業。
為什麼是美團？
但把目光從平臺轉移到數量龐大的餐飲商家上時，就會發現，他們仍在面臨著許多問題和挑戰。比如高昂的租金和人工費用，採購和庫存管理的難題，有限的輻射半徑、坪效難以提升等。
之前，我們曾看過一組頗為觸目驚心的數據——平均每3個月，街邊的餐飲商家就會有一次更新換代。
外賣已經解決了其中的一部分問題。在輻射半徑方面，外賣的基本可以覆蓋到周邊3公里；坪效方面，則可以通過正餐時間之外的外賣訂單以及夜宵有所提升。
但從商家管理和運營的角度來看，與移動互聯網時代之前相比，很多情況並沒有發生根本上的變化。一個簡單的例子是，很多餐廳仍然無法管理自己的就餐用戶，消費者用餐後往往像使用小程序一樣“隨用隨走”。
歸根結底，餐飲服務是一個非常重的行業，從底層基礎去進行產業的數字化改造，不是一件容易的事情，有足夠的技術能力、敢於持續投入且有足夠資金支持的企業也並不多。
但這件事，美團要做。
王興已經想的非常明白。目前，美團已經獲得了餐飲外賣市場的大部分份額。龐大的基數意味著，獲取新的增量份額需要花費更長的時間。對美團來說，最好的增長辦法，是提升整個餐飲行業的效率和動能。
王興要的，是用當前的投入去換長期價值——通過餐飲行業的集體“漲潮”，來推動美團繼續向前走。
餐飲的“中臺”價值
隨著美團發力B端的供給側服務，情況或許很快就會發生變化。王興在財報電話會議上提到，他希望美團能夠幫助小餐飲飯店提升效率、推出更多樣性的產品，以及幫助他們推廣產品和高效管理用戶。
在各大互聯網公司紛紛強調中臺重要性的時候，必須意識到的是，其實，餐飲商家也非常需要“中臺”的概念和支持。
我們看到，當前餐飲行業比較容易快速規模化的方法，是將餐品高度標準化，西貝莜麵村、霸蠻牛肉粉等品牌採取的都是這種方式。但面對接下來的競爭，這仍然是不夠的。
最為理想的供給側數字化結果，是可以通過“中臺”所掌握的用戶和數據，分析出每天不同時段、不同年齡段的顧客偏好和消費能力，以此來指導新品推出、菜品定價、採購和sku管理，以及針對性的營銷方式，最終實現成本和收入的最優平衡位置。
一個足夠強大的“中臺”，可以幫助商家形成自己的品牌定位和固定客群，同時避免各個方面的無效支出。
目前，美團的餐飲“中臺”，包括商家RMS系統、供應鏈平臺快驢進貨、美團大學餐飲學院等。再加上美團投資的餐飲雲ERP服務商“屏芯科技”等，一個系統的餐飲供給側數字化體系正在逐漸建立。
對美團來說，這是一個投資未來的新故事。很可能在幾年之後，供給側的數字化高度普及後，一定會有新的生意模式、運營方式和生活方式所產生。
這個故事的核心邏輯非常簡單：餐飲外賣正在逐漸成為國內用戶消費食品的基礎設施，美團則計劃成為餐飲外賣行業的基礎設施。
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