要理解一個領域的現實格局，通常有效辦法是通過了解歷史、把握當下。本文首先梳理了那些形形色色的所謂產業互聯網企業及其演進路徑；其次強調了作為採納者的傳統組織可能會成為產業格局的主導者；最後，針對產業未來發展，本文建議要用更廣闊的眼光對待產業互聯網生態共同體，實現資源互補、平臺互賴與生態互嵌。
在展開討論“產業互聯網”之前，我們區分其與工業互聯網的不同：產業互聯網強調通過重構產業鏈接而實現產業層面的整體優化，工業互聯網目前的重難點仍在工廠甚至設備層面的連接；此外，產業互聯網格局更多元，而工業互聯網行業壁壘更高。當然，這並不是說產業互聯網的壁壘就低，而是認為這種發生在供給側領域的產業形態會存在更多的演化路徑，並可以讓各路玩家參與其中。比如，互聯網企業說它在做產業互聯網可以理解，但如果說在做工業互聯網，多少令人懷疑。以下分三部分展開：
奔向產業互聯網領域的三條演進路徑
目前來看，每條路徑都有在位者轉型和原生型產業互聯網企業的存在。因此，產業互聯網既融合了三個原本互不搭界的產業領域（消費互聯網、企業IT、B2B電商），又同時激發了在位者與原生企業之間的複雜競合與協同演進。
路徑1-消費互聯網企業到產業互聯網企業
這就是我們通常最熟知的2C向2B轉戰。從產業層面看，這是互聯網在中國經過二十年的積累，其知識和技術向其他行業的擴散。即，互聯網從一個獨立產業轉而成為泛要素的存在。對於互聯網企業自身來講，是移動互聯網帶來的消費者紅利、位置紅利被收割殆盡後向線下世界（存量市場）的進一步滲透。其驅動力主要表現為三個方面：
O2O 和智能硬件虛假繁榮的反思，映射為對線下商業理解的膚淺和上游價值掌控的欠缺；
交易平臺被繞開的危機感，希望為B端提供更多服務，增強掌控力，使之難以轉投對手；
平臺內部能力解耦後同時對內對外，被認為是新的收入增長點。
但在這一路徑上，其角色表現又不盡相同。比如智慧新零售領域，阿里的產業互聯網模式和騰訊的產業互聯網模式各有側重。阿里更多偏重擼著袖子自己幹，而騰訊更定位於賦能助手。當然，大幕剛剛拉開，選擇只能說明是一種多樣性的存在。
路徑2- 軟件企業到產業互聯網企業
或許大家更應該意識到當搜狐等門戶在互聯網行業已經邊緣化後，同樣由留美博士田溯寧和丁健在互聯網泡沫時期成立的亞信，還是目前中國軟件行業的翹楚。正如大家一直所追溯討論的“產業互聯網”一詞是田溯寧和丁健在2014年的一篇署名文章中所提出的那樣。
這是基於對行業客戶需求的敏銳把握。田溯寧提出產業互聯網時，一個配套概念叫客戶運營商，意指：在產業互聯網時代，每個傳統企業都應該建立客戶運營的理念，與客戶建立持續的、可管理、可運營的聯繫，而不是僅僅關注產品銷售。實際上，這是亞信把電信運營的概念向其他行業的移植，這無疑是極具預見性的。
這種出發點與互聯網企業不同——IT軟件企業成天和企業客戶摸爬滾打，但互聯網對企業客戶的理解才剛剛開始。另一家軟件行業巨頭用友，甚至更明確地提出了“企業互聯網”口號。這不失為一個更務實的提法，且更好地與其自身的雲化戰略配套。
路徑3- B2B電商企業到產業互聯網企業
本世紀初，阿里巴巴的B2B業務更多是一個信息目錄，媒體屬性大於平臺屬性，就是我們常提的B2B1.0。後來的故事大家都很清楚，B2B時代從信息到交易，從交易到供應鏈服務，被稱為B2B2.0，也有同行稱之為B2B3.0甚至4.0的存在。在演進過程中另值得一提是，部分互聯網企業和IT軟件企業也在進入B2B交易領域，比如JD和SAP。
B2B不同於IT軟件服務，其關注點不在單個企業客戶的需求出發，而專注於優化產業上下游之間的鏈接。這是優點，也是不足。由於B2B交易的特徵，這些企業並沒有像阿里那樣經由2C交易沉澱下來一套領先的基礎設施，也沒有像軟件企業那樣對企業客戶的業務流程有深入的理解。
其核心能力在所謂行業資源，其實，這都不能算數。其難點也不在於平臺化，而在於平臺化如何持續。目前很多B2B企業都意識到這一點，演化在正確的道路上。
產業互聯網格局中傳統組織的主導角色
上述所有產業互聯網企業，在更大格局下，有一個共同名字叫vendor，也就是供給方/乙方。理解整個格局離不開對權力另一端的理解，即作為採納方/甲方的傳統企業和政府組織。並且，整個產業互聯網格局是由技術採納者主導的，這是產業互聯網與消費互聯網的本質區別。
這一判斷基於兩個視角：技術擴散與價值創造。
從技術擴散視角來看，消費互聯網的快速發展是以免費為誘餌，隱私為犧牲、國家公共基礎設施升級（如3G、4G、5G）為支持的推動型擴散。這些條件在產業互聯網創新擴散中都不再成立。首先，免費對企業客戶是沒有意義的；其次，企業客戶天然抗拒染指數據的狼子野心；最後，不再存在國家提供基礎設施的順風車，企業自身基礎設施建設參差不齊。結果，產業互聯網創新擴散是拉動型擴散的模型。
從價值創造視角，無論何種產業互聯網角色其提供的產品或解決方案，都需要整合到企業客戶現有的業務流程和管理流程中去，才能最終釋放價值。實際上，如果說林林總總的產業互聯網企業們掌握著產業互聯網這一詞中的互聯網三個字，傳統組織則掌握著產業二字，包括供應鏈、領域知識、生產性資產等。離開這些，產業互聯網不能創造價值。
對以上問題的理解，需要區分中小型企業和大型企業（包括政府）。互聯網平臺對整合分散的供給和需求尤為有效。但是，儘管中小企業總量指標突出，產業互聯網的實質性進展仍有賴於佔據中國經濟核心命脈的大中型組織是否積極採納相應解決方案。
整體而言，產業互聯網初級階段可以理解為傳統組織在各類產業互聯網企業競閤中動態學習的過程。各方所具備的要素、知識相互滲透、融合，不斷改進具體的解決方案。傳統組織中的佼佼者獲得了空前的學習機會，在意識、資本、能力上都將大幅提升，從而有可能完成進階準備。
基於以上視角，我們認為，當前產業互聯網發展的重大瓶頸之一，在於作為採納者的傳統企業缺乏整合多類產業互聯網供應商的能力。產業互聯網的發展，不能把眼光僅僅放在供給側。以醫療產業為例，在梅奧診所與IBM的Watson合作時，很多人關注Watson的表現。現在Watson已落水，近日梅奧又與Google簽約合作，大家關心的可能仍然是Google會否和IBM一樣不靠譜。被忽略的一點是，在這些合作中，梅奧應一直是手上握著牌的人，也是一直收益的人，即使合作失敗。它們的成長，從產業層面來看，會更有意義。
實際上，一些甲方已經開始對外輸出自己產品化的產業經驗，比如物美的多點、美的的美雲智數、徐工的工業雲平臺、寶鋼的歐冶。既然電商巨頭能進甲方，為何這些傳統巨頭不能進乙方？前者靠資本，後者靠實力。
著眼產業大局、開放融合發展
被平臺模式洗腦的產業互聯網從業者或者嗜血的資本可能會對第二部分分析不以為然。因為他們會不經意地把自己（平臺）置於舞臺的中央，客戶，無論是B2B的左邊的還是右邊的，只不過是製造網絡效應的棋子，喊著生態的口號，心裡想的卻是：收割者總歸是平臺，不是嗎？
而我們在本文所要闡明的是，產業互聯網的宏偉藍圖，離不開互聯網企業、IT軟件企業、B2B企業、傳統企業，任何一方的共同努力。需要用融合視角來共建這一領域。
捕獲價值的前提是創造價值，某種程度上，上述四方相互掐著對方的脖子，制約著價值創造，在現階段持一種平臺中心主義的觀點無疑是幼稚的——每個人都以為自己為中心構建平臺，這個世界只能是沙漠。
互聯網企業是唯一大舉進入四個領域的玩家，但站在行業發展的立場，我們有所疑慮。它們用資本開路，在行業內製造派系和裂痕，實際上不利於行業的發展。這裡的發展，我們希望是一種多方能夠對等合作，最大程度發揮各自核心優勢的產業架構。而這種架構的形成，目前還需要更多一些耐心。
從產業發展來看，一個產業從導入到成熟的標誌是一個主導架構的出現。而在上述架構出現之前，產業互聯網都只能處於導入期，局部再熱鬧（比如零售行業），對整體推進仍有限。當前的狀況，或類似於2008年之前的移動互聯網，那時智能手機和移動互聯網都存在幾年了，但現在大家都明白，移動互聯網的薄發依賴於Apple和Google兩家主導的應用生態的崛起，以及相對被忽視的，移動網絡的升級和快速覆蓋。現在，幾家雲服務巨頭大致扮演了電信運營商在移動網絡方面的角色。但，基礎設施敷設者和主導架構定義者並不是同一個角色。身兼兩者的野望，能理解，但很難。
我們可嘗試以下三點來助於加快產業發展進程：
資源互補
互聯網企業掌握消費者資源，具備產品能力，但不具備解決方案服務能力。IT企業具備解決方案服務能力，但過於著眼於某個企業，且創新意識不足。B2B企業具備產業資源（即企業之間的聯繫）但技術和服務能力較弱。鑑於名義上處於主位的傳統企業難以整合上述資源，完全中立、恪守專業主義的諮詢機構可能在這種局面中起到畫龍點睛的作用。
平臺互賴
數字化時代，什麼不是平臺？此亦平臺、彼亦平臺，需要相互依存。大家熟悉的平臺有兩類，一是交易平臺，旨在嫁接資源，一是基礎設施平臺，旨在提供應用創新的基礎。又有平臺的平臺之說，如高德整合的多種打車平臺，此為平臺的升級；亦有基於API的原子化能力開放平臺，毫不起眼地把自己打磨的小能力嵌入他者。說到底，平臺只是一個工具，不同的平臺有不同的功能，如何整合不同的平臺類型實現產業互聯網的最終願景，值得關注。
生態互嵌
無可厚非，每個企業都想建立自己的生態。作為自身生態的生態主的同時，需要勇於承認自己同時也附屬於其他生態。這才是真正的生態思維。我們不希望看到，事實上也不可能實現，某個生態主能構建一個一切都包囊其中的生態。建立生態互嵌的觀點，有利於產業互聯網生態共同體的形成。當然，我們並不期待一個鐵板一塊的產業互聯網生態共同體，以行業為單位可能是更合適的。
結語
清晰刻畫尚處於導入期的產業互聯網並不容易。本文的獨特之處在於，超脫企業導向的具體細分市場、商業模式分析，站在獨立產業觀察者的角度，試圖給出一個足夠包容的分析框架。希望對產業互聯網企業結合自身情況的戰略思考有所幫助，後續我們也會進一步深入開展相關研究。
注：本文是經由侯宏博士指導、討論下共同完成。侯宏，劍橋大學制造管理研究院（IfM）博士申請人。在電信、媒體和高科技領域具有十年從業經歷，曾任職於愛施德（電子產品分銷）、中國移動集團（電信運營）、亞信集團（大數據產品及行業解決方案）等行業領先企業的戰略部門。他的學術方向為數字化時代的公司戰略、商業生態與商業模式，博士研究題目《企業如何戰略性更新其生態系統以實現持續發展》，旨在鞏固和擴展商業生態概念在戰略學術研究領域的地位，並開發相關工具，為產業界提供以學術研究為基礎的生態戰略知識。
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