換個角度看美團，會很有意思。
2010年初，美團成立。當年騰訊市值首次突破400億美金，阿里估值才200多億美金。美團在9月份拿到紅杉資本的1200萬美金A輪投資，這意味著美團的投後估值在1億美金上下。
換句話說，2010年的美團與騰訊、阿里兩大巨頭的體量差距是幾百倍。當時王興的標籤是連續失敗者。如果把中國互聯網的競爭看作一場長期的馬拉松，已經摔倒過幾次的王興才剛剛回到起跑線，而阿里、騰訊已經行至中程。
而就在上週第三季度財報發佈之後，美團股價一路上揚，最高突破100港幣，市值則穩定在730億美金左右。用了十年時間，美團與中國兩大互聯網巨頭的差距從幾百倍縮小至不到10倍。
要知道，過去十年巨頭們並非原地踏步。阿里市值漲了二十多倍、騰訊漲了十幾倍。在這期間，美團還要先後在團購、外賣、酒旅等賽道面對巨頭們的阻擊：團購遭遇騰訊支持的高朋、外賣遭遇百度和阿里、酒旅遭遇攜程。
中國每年誕生的創業公司成千上萬，如果以拿到投資為節點，其實每一家公司拿到新一輪投資，都意味著會有大量同行被篩選掉。最後能夠上市，真的是萬里挑一。
很多人看到了美團的突然爆發，沒有看到過去十年的長跑。說王興是從死人堆裡爬出來的，真是一點也不為過。
王興特別喜歡“長期主義”這個詞。再有不到兩個月，美團將迎來創業十週年。美團的十年，就是對長期主義最好的詮釋。
什麼是長期主義？一是專注，二是堅持。
表面上看，美團涉足的業務很多，一度引來媒體關於“邊界與內涵”的討論。從團購到外賣，從電影票到酒旅，從共享單車到美團買菜……條條賽道有美團。
但美團始終沒有偏離一個賽道：如何讓用戶吃得更好、活得更好。無論是到店業務還是外賣業務，抑或是酒店、出行業務，其實都是同一條賽道，即用戶生活需求的賽道。
有了團購業務，外賣才會順理成章；有了外賣業務，買菜也會水到渠成。美團各個業務之間不是純粹的流量生意，而是雙面膠效應：既有業務都是新業務的起點，新業務又反過來夯實既有業務。在這個過程中，用戶需求得到最大化滿足。
目前美團三大核心業務到店、外賣、酒店及旅行有一個共同特點，即經過市場檢驗至少五年以上。外賣到今年已經是第六個年頭了，到店則是由美團的團購業務和點評的到店業務融合而來，也超過十年了。
美團之所以能夠實現連續兩個季度盈利，就在於三大核心業務的商業模式得到印證，變現能力越來越強，成了美團正向現金流的主要來源。根據地穩了，其它業務才有可能落地和擴張。這是堅持的結果。
過去幾年，有人說美團和亞馬遜很像，比如創新業務都做的風生水起，比如都是長期虧損但最終實現穩定盈利。
2013年外賣業務上線的時候，對於靠團購起家的美團來說，就是新業務。六年過去了，外賣已經佔據美團平臺總交易額的50%的比重，並且實現盈利。亞馬遜當年靠電商起家，最終幫助其轉虧為盈的是AWS雲服務。
美團同樣後來居上的業務還包括酒店及旅行業務板塊：本季度收入達62億元，同比增加39.3%，交易金額由2018年同期的人民幣493億元增長29.4%至2019年第三季度的人民幣639億元。目前這塊業務也是盈利的。
很多公司多元化擴張，就是通過先在資本市場不停融錢去給新業務輸血，但最後大多成了填不滿的坑。美團其實也經歷過燒錢的階段，但有其背景：當對手瘋狂跟進同時自己又對方向極其看好的情況下，只能應戰。外賣到今天實現規模性盈利並佔據60%以上的市場份額，即證明了模式的可行性，也說明了當時戰略戰術的合理性。
回過頭看，外賣和酒旅當年都屬於創新業務，但美團把它們做成了核心業務並且成為主要的利潤來源。多元化的能力，最終要靠能否商業化來證明。
王興說，美團明年要加大對新業務的投資力度。這與當年推出外賣、酒旅等新業務的背景完全不同。首先當時美團並沒有實現盈利，每做一個新業務都是放大虧錢的口子，其次核心業務並沒有佔據優勢明顯的市場份額。
但現在外賣已是行業老大，第三季度酒店間夜量首次超過1億間，說明美團的大後方出現前所未有的利好局面。對於一家公司來說，這也是做新業務的最好時機：不再通過融資去輸血，而是已經變成了一傢俱有自我造血能力的公司。
明年對新業務加大投資力度，也意味著美團短期不會把盈利作為一個核心訴求。目前美團賬上現金及現金等價物合計人民幣超過600億，有充足的彈藥進行業務創新。
過去十年，美團的一系列戰略選擇被證明是對的。這背後的方法論也是美團未來十年的傳家寶。亞馬遜有一個特殊的規定，就是要求高管把想法簡明扼要地“寫下來”，只有寫下來的內容才是思考過的內容，這個來源於IBM的工作方式，即是Think理念的起源。
美團並不是每一個業務創新都能成功，但能夠保證每一次創新都是經過深思熟慮的沙盤推演，據說這也是王興引以為傲的地方。他經常提到的兩個詞是：Think and Practice。我的理解就是某種意義上的“知行合一”：思考和實踐都始終在一條賽道上，有足夠的耐心。這是過去十年和未來十年美團都不會改變的內核。
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