“房地產走到今天，應該重視商業運營管理，很多開發商注重的是前端開發建設，看的是短期的現金流，沒有看到長期持有的利好，而忽略了後期的運營管理，其次就是我們融資的錢太‘貴’了。”作為在商業領域深耕二十載的“老兵”，福晟集團董事、福晟地產集團執行總裁、福晟商業集團總裁吳洋向《中國經營報》記者指出目前商業地產的發展機遇與挑戰。
11月14日，由中國經營報社主辦的“產城融合，賦能升級——2019中國城市運營與發展峰會”於廣州舉行，吳洋憑藉其智慧創新獨具特色的Officetree商業運營體系，一舉獲得“新中國成立七十週年中經城市運營與發展功勳人物獎”。
縱覽吳洋深耕商業領域20年，他對商業地產的發展擁有豐富而又獨到的運營管理經驗，曾任上海證大房產執行董事兼執行總裁、外灘金融中心（BFC）總裁，先後參與開發建設了上海證大大拇指廣場、五道口金融中心、喜馬拉雅中心、外灘金融中心等多個商業地標項目。
那麼，在吳洋看來，中國的商業地產發展形勢到底如何？對於商業地產的運營開發又有哪些獨到的理解？如何把握風口、抓住痛點，“活化”商業地產的發展路徑？
《中國經營報》記者會後對話吳洋，挖掘他背後的中國式商業地產的運營邏輯。
福晟集團董事、福晟地產集團執行總裁、福晟商業集團總裁吳洋（受訪者供圖）
談中外格局
《中國經營報》：從商業地產的微觀角度，您覺得中國和國外的商業地產格局有哪些異同？
吳洋：中國整體商業格局實際上是發展不均衡的，我看到過歐美日本的商業格局，其中發現一個普遍的特點，商業最終跟蹤的是消費者。
從消費者的喜好角度你會發現，中外的商業格局差距源於同質化的差異，而同質化的本質是商品種類太少，中國現在的商品種類應該是日本的20%左右，比如說中國只有20個品牌，而日本就有100個品牌，種類少勢必造成同質化嚴重。
其次看商品結構，商品的結構體系缺乏，很多商品結構沒有從消費者角度出發，沒有滿足消費者的需求。
一個是空間體驗的需求，國外很多商業消費者願意去逛，因為給消費者帶來了能滿足個人需求及消費趨勢的空間環境。另一個是商品的體驗感，琳琅滿目的商品，能夠滿足消費者商品體驗感的需求。而我們現在這兩個是缺乏的，只是在一線城市個別地方有，但大部分地方仍缺乏。
《中國經營報》：結合國外的經驗，您認為我們該如何發展自己的商業格局？
吳洋：我們只是剛剛進入瞭解消費者的階段。原來的開業是全年齡段，包羅萬象的百貨時代，現在不是了，現在是區塊鏈的時代，很小的IP時代，一個商業真正能做好，是滿足特定年齡段的人而不是全時段，比如網紅店都是針對年輕人，不是針對中老年階層。
商業產品越來越繁多的同時，它所涵蓋的空間就越來越小，就是這個夾層裡面，就在區塊裡面的IP組成的業態，這樣的商業才是生命力最強的。比如大悅城，就是迎合年輕人做了幾條特色的內部街，就把它做起來了。但是我們更多的商業尤其是二三線城市商業，處於5年或10年前那種類百貨型的業態，肯定是沒有生命力的。
談商業藍圖
《中國經營報》：中國格局普遍存在商品種類太少、同質化現象等情況，您覺得該如何打破這種格局？
吳洋：從簡單的投資邏輯來講很難，因為現在商業地產都是以重資產來開發，是簡單的開發商思維邏輯，而不是商業運營邏輯，這也是我們與國外做商業地產的本質區別。因為在國外做商業地產不是開發行為，而是商業運營行為，商業運營是前置的。
中國的商業地產，開發是前置的。我們更多的行為是不得已而做商業，不是主動地做商業，後期又不願意投入更多的運營費用，也不願意長期持有。但真正好的商業應該是長期持有，統一長期經營，收取長遠租金的。
其次，融資成本跟不上。現在運營商業地產賺的租金與融資成本不匹配，中國的融資成本基本在6%～8%，甚至更高。若單純靠租金回報，大多難以達到3.5%，好一點的運行5年、8年可能只到5%，再還銀行利息，最後融資成本都不夠。
從根本上解決就是從金融產品上解決，從融資端真正解決這個問題，所以現在亟待完善商業地產的REITs、證券化，而後商業地產才能真正走上覆興之路。
《中國經營報》：在您的心目中，未來商業地產的發展藍圖應該是什麼樣的？對於未來商業地產的發展您又會做出哪些籌備工作？
吳洋：從我個人角度，在退休之前還能做一個城市地標，親自再去操盤一個城市綜合體。比如三年前操刀的上海金融中心，我親自將它從一張白紙最後變成現實，落地建成。
從行業角度，房地產走到今天，應該開始重視商業運營管理。開發商更多注重的是開發建設，忽略了後端的運營管理，看的是短期的現金流，沒有看到長期持有帶來的利好。
從政策角度，我們的錢太貴，如何讓錢便宜些，能夠促進商業開發的發展。很多存量物業需要商業運營去提升，下一步應該更多注重商業運營管理體系，盤活現有的商業資產，我認為是下一個風口。
談智慧運營
《中國經營報》：以您具體操刀過的商業地產項目為例，在運營商業地產項目的過程中最大的難點在哪裡？當時是如何突破難點的？
吳洋：商業地產最大的難點在於消費者的變化太快。我們團隊最開始在上海運作大拇指廣場時，運營階段介入得非常深，這個項目請了國外的建築師設計，還結合了當地的體驗，但我們的商業每過一兩年也會經歷陣痛。
我說的陣痛是品牌的更迭，消費趨勢變化太快，消費者永遠沒有忠誠度，他們在不斷接收新的東西。根據最初的預期，一個商業裡20%的馳名品牌可以實現5～10年的長期簽約，結果70%的品牌基本兩三年就要換掉，這是最大的痛苦。需要運營者不斷髮現變化、推陳出新，根據顧客的到訪率不斷調整運營。
我們當年運營商業地產中的一個超市，最初預算每天營業額保底80萬元，開業的第一個月，基本上可以達到80萬元營業額。但一個月後發現，每天的營業額在70萬、60萬、50萬元甚至持續下降，一個月中最低營業額降至25萬元。
結果必定是虧損，但超市自身的預算可以承受一年的虧損，所以他們並不急於改變。而我們經營者著急，我們以低租金招超市進駐，目的是帶客流進來，如果無法引流，其他業態也火不起來。
後來我們發現問題出在超市的商品結構上。在上海新區，30%為北方人、20%為歐美人士，當地人並不多，而超市出售的大多是長三角的食品；雖然超市還有個進口食品區，但也都是韓國食品，而歐美人士大多吃披薩不吃泡菜。
我們根據現狀做了詳細的報告，溝通超市管理者調整商品結構，超市核實之後發現確實如此，便調整了商品結構，銷售額就上去了。最高一天營業額達到200萬元，帶來的客流也不一樣了。
我們對每一個進駐的店都要變成消費者去看，這個店為什麼不好，不好的原因是什麼，要怎麼調整。經營者也要充當消費者的角色，這就是商業運營。
《中國經營報》：自您加入福晟集團後，在以前對商業地產的發展經驗來看，您又運用了哪些經驗在福晟集團的商業地產上，幫助福晟集團少走彎路的？
吳洋：到福晟集團來更多是從事商辦物業，福晟的甲級寫字樓已經有5座了，緊接著還會有新的寫字樓誕生，這是福晟在商業地產上的優勢。我重新梳理了福晟商業寫字樓的定位，根據區域調整甲級寫字樓功能，使其符合產業結構，根據租戶的組成調整寫字樓功能，使其更符合商務生態區。
這是我來福晟前就研發的一個商業地產模式，叫智慧生命體。寫字樓好比一個生態鏈，這裡面由一個主要業態來滿足功能區的業態，而不是一個大雜燴。
在很多傳統的寫字樓出租過程中，只要給足租金無論什麼企業都能進駐，這樣是沒有生命力的。應該由主要企業組成主力業態，再通過上下游企業相連接，才能形成一個生命有機體。
我們根據片區生態，每一棟樓都有不同的功能定位，讓這棟樓自身形成一個生態。比如這棟樓定位為金融大樓，就以保險銀行業為主；另一棟樓定位為商務樓，便根據當地產業園區的特點，在寫字樓集合產業園上下游的企業，每一棟樓形成可以互相交流的平臺，按照這樣的模式來運營。
比如福晟集團在福州的福晟·錢隆廣場，因為所處城市副中心，根據區位因素主要集合幾家大型的資產類別公司，還有創新、研發類企業，比如中國移動創新部門、小米、海爾研發部門，形成一個很有機的生態，我們叫作Officetree體系。從運營的角度去招租，而不是招完租再想運營。目前，由於“智慧運營”的落地，福晟·錢隆廣場已成為當地租金最高、入駐率也最高的一棟樓。
Officetree可以為企業提供一個資源共享、合作發展、品牌展示的平臺，讓企業在相互交流、資源共享過程中探索商務合作的更多可能；同時為樓宇內的白領人群提供個性化、定製化的增值服務——以社群活動為核心，涵蓋健身、餐飲、生活配套、休閒娛樂等多種功能，把各種場景有效“裝進”寫字樓，滿足現代商務人群對辦公、生活、社交的多元需求，實現樂享辦公、快樂生活的目標。
《中國經營報》：今年粵港澳大灣區規劃、深圳先行示範區規劃先後出臺，從商業運營角度，商業地產該如何迎合政策做出調整？
吳洋：從粵港澳大灣區、深圳先行示範區釋放的利好來看，由於政策紅利帶來人口導入，人口導入勢必消費者增多，消費者增多勢必對整個城市的功能也就加強，功能加強商業也會隨之增多，對商業肯定是利好的。由於利好導致大量的人群進來，而商業地產要特別注意一點，這些人群的湧入我認為更多的是屬於有創新創業能力的年輕人，要關注符合現代年輕人潮流的行業，按照年輕人的消費偏好、消費趨勢去佈局商業。
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