福建六建林棟:“地產+建築”協同發展的共生邏輯

福建六建林栋:“地产+建筑”协同发展的共生逻辑

文\潘永堂

今天,地產圈規模迅速發展的房企“並不少見”。

但地產和建築雙雙協同高速發展的企業就“鳳毛麟角”了。

事實上,當下奉行“地產+建築”雙輪驅動的房企並不少見,但實質往往是單輪驅動為主,即建築板塊往往是開發商的從動輪,建築板塊沒有市場化。但在福晟集團,旗下的地產集團與以福建六建集團為核心的建築集團,既能各自生長做大,又能產業協同,這種既獨立又自主的互補式增長模式,極具行業研究意義。

帶著對這種千億雙響炮、雙輪驅動模式的好奇和關注,地產總裁內參潘永堂專程奔赴福州福建六建總部大樓,採訪了福晟集團副董事長、福建六建集團董事長林棟先生。

part 1

建築業的未來

福建六建集團1950年成立,早期是一家區域建築公司,現在已發展成為中國建築業22名。

在2016年,福建六建更是與福晟一起提出“千億並肩跑”戰略,在2022年衝1000億,且2016到2025年,福建六建總收入破8000億大關。

1000億,8000億……類似這樣驚豔的目標,對於一家建築企業而言,的確讓人驚歎。有市場空間嗎?建築行業還能彎道超車嗎?對此,老潘提問,建築行業的蛋糕到底有多大?集中度如何?對六建而言,這個傳統老行業未來還有多少“商機”?

1 總量趨勢:建築行業20萬億,地產建築7萬億

林棟表示:“首先,整體市場看,建築行業市場一部分是房屋建築,即與房地產緊密相關,而另一部分就是城市基礎設施、公共道路、橋樑等。目前總量來看,建築行業1年總盤子大概20萬億,而有關房屋的地產建築市場大概在7、8萬億。”

20萬億蛋糕市場,的確夠大,但林棟判斷,中國建築業走勢也基本到達頂峰。

尤其是這幾年作為GDP增長重要來源的政府投資已經進入高峰,未來增速會下降。在過去幾年,中國GDP大概在7%的增速,但與之對應的建築行業年增長速度大約在10%以上,然而在2016年,整個建築行業規模增速下降到8%。

事實上,雖然地產開發也就10年左右發展高峰期,未來中國樓市會從增量市場轉換為存量市場,但建築行業有自己的特性,建築業是萬年行業,它永遠不會萎縮。

那麼,建築業未來會有什麼變化趨勢?對此,林棟強調——城市更新建築將是未來巨大的增量市場。目前包含上海建工、福建六建在內的建築企業,都開始投入資源和精力進行城市更新項目的研究和打造。

城市更新指的是什麼?即當核心一二線城市進入存量市場後,針對老建築、舊建築進行更新改造以及加固,比如在外觀格局不變的情況下進行修繕,只對建築內部進行功能和品質升級……目前,福建六建已經和某建築科學院接洽戰略合作,研究建築加固與改造業務,

雖然目前才剛剛開始,但林棟深信,未來這塊市場巨大,將是福建六建未來的一步棋。

2建築行業沒有地產行業集中度高

20萬億的建築業,7萬億地產建築,行業很大,但集中度如何?

事實上,地產行業前幾名巨頭規模其實差距不大,即2017年房企三強都是在5000億左右,而破千億的共有16家。

但在建築行業,即整個建築行業最大的企業都以“中字頭”的央企為主,即中建、中鐵、中鐵建、中交等,比如中建2017年業績就在萬億之上,和第二梯隊的落差很大。

值得思考的是,儘管建築行業發展多年,但是作為傳統行業,建築行業的集中度比地產行業反而要低很多,而且雖然建築企業這幾年也在集中,但集中的速度沒有房地產集中速度快。

為何會有這種差距?林棟給出了他的分析。

  • 其一,房地產集中度更高、更快,這跟房地產行業金融屬性有很大關係,但建築行業沒法加槓桿。

  • 其二,建築行業是很傳統的,當下的建築技術和營造模式與幾十年前相比並沒本質進步,依舊是接工程,挖土方、打地基、攪拌混凝土。

同時,哪怕如今很網紅的3D打印、住宅產業化以及互聯網改造,更多是一種探索,甚至都還沒形成一股支流,對整個建築行業影響還遠沒達到顛覆。

3六建未來空間巨大

事實上,從全國排名而言,在建築行業,除了央企中字頭之外,排在六建前面只有浙江、江蘇一些建築同行,目前超過福建六建的同行並不太多。而20萬億的建築行業,集中度又很低,因此,福建六建是完全具備市場空間的。

對此,林棟表示,儘管建築行業的工程獲取壁壘比地產行業更高。但是,客觀地說,民營企業機制靈活、激勵更徹底,因此還是有一定發展空間。

part 2

六建的新生

其實,福建六建,早年也是一家國企,一家幾乎與共和國同齡的企業。

福建六建,1950年成立,目前算自然年齡已有68歲,但是,在2006年獲得了“新生”,按照新生年齡算是10多歲。

何為新生?原來是因為在2006年,一次國有企業改制轉型浪潮中,福晟集團收購福建六建,完成了一場自上而下的企業改制。

作為收購方,福晟對六建既寄予厚望,又放權信任;既大刀闊斧改革,又留住精英人才。

首先,老國企負擔重,因此福建六建通過體制改革,把六建精英人才保留下來,輕裝上陣。大瘦身最終換來了人才收入大增長,以及企業人均產值大提升。

同時,值得補充的是,改制後六建加速發展,之前300人做了17億營業額,而如今招聘大學生和社會優秀人才加以培養後,目前總人數擴充到3000人,但不同的是,這3000人做出了370億,與10年前改制相比,六建人數增長10倍,但業績增長了30倍。

目前,福建六建人均產值在全行業名列前茅,行業人均產值一般都在500萬左右,但六建人均已經超越1000萬。

其次,改制後,收購方福晟與福建六建形成難得的信任。即收購方福晟並沒有派駐新的董事長、總裁擔任六建負責人,而是少見地奉行“六建人管六建”的信任做法,這種高度信任反而讓六建高管團隊“壓力變動力”,一定程度上讓六建自上而下釋放活力,最終快速發展。

其三,改制之後,六建並沒有對之前國企做法一概拋棄,而是兼容幷蓄,把國企的優勢與民企的靈活彼此結合融合。改制之後,原來六建國企的很多優良傳統都保留下來,比如規範管理、合約管理等,再比如提升六建凝聚力、向心力、改善員工關係的黨群工會模式等等。

林棟舉了很多國企規範的案例,比如在改制後六建依然收回了之前的債權金額,基本做到一分不少。

林棟坦言,這都得感謝六建老領導和六建老人,是他們一直規範治理企業,在歷史債權中合同完善、資料憑證充分……最終支撐了改制後完美過渡,銀行金融機構合作良好穩健,供應商依舊良性合作。

part 3

六建的自信

改制後,六建未來的大發展,如何選擇?

這是一個戰略問題,也是個路線問題。

比如:

  • 其一,福晟收購六建後,如何與地產更好地進行協同合作?

  • 其二,六建自身改制後,獨立發展的方向和成長模式又如何確定?

  • 其三、六建是否具備獨立做大、繼續市場化快速發展的空間和能力?

……

對此,福晟集團董事局主席潘偉明最終給出了理性的判斷和選擇。

1PPP項目:大體量、大機遇

建築行業是超級大行業,涉及到的城市公共設施工程比地產的規模更大,這一塊佔建築業一半以上蛋糕,即超過10萬億產值,顯然,規模巨大!

但關鍵的問題是,城市基礎建設,改制後的民營六建企業,是否有機會參與?

在2017年,一個重大利好政策出現,PPP模式財政部已經明確,全面限制央企去參與社會公共基礎設施建造,甚至在競標端就不要參與,這對六建而言,的確是巨大的利好,相當於為六建,打開了通往另一個超級藍海的大門。

林棟坦言,在城市公共設施建設方面,福建六建只要拿下“冰山一角”,就能把六建業務規模做得很大。

事實上,全面開閘後,對建築行業既是大機遇,也是大洗牌,由於大多項目體量較大,也只有“有資金、有專業、有實力”的優秀建築企業才能承接,而這一點就給福建六建相對更多的機會。

2 福晟與六建的“雙響炮”

六建被福晟收購之後,六建就與福晟地產並列為關聯產業,也是上下游產業。

作為福晟集團,也需要思考地產與建築兩大產業如何協同,如何彼此融合,讓1+1大於2!而且能夠規避單一地產開發的週期性波動和政策風險,對此,福建六建與福晟地產開始了“雙輪驅動,互補發展”的產業大協同。

那麼,作為地產產業鏈關鍵環節的建築板塊,怎麼定位?

福建六建集團是否只要承接好福晟地產內部業務板塊就夠了?

又或者福晟地產自己招標總包建築單位,福建六建自己獨立市場化發展了?

一系列問題和選擇擺在福建六建面前。對此福晟集團董事局主席潘偉明,福晟集團副董事長、福建六建集團董事長林棟,站在福晟集團更高維度去前瞻佈局,當時就做出兩大戰略性決策。

  • 其一,唯有市場化發展,福晟集團下屬產業板塊才能各自做大做強,否則僅僅是配合地產開發,就會喪失市場的戰鬥力;反過來,加上福建六建本身底子好,PPP巨大藍海空間,福建六建完全具備市場化、獨立化、高速成長的能力。


  • 其二、福晟地產需要與建築形成雙輪驅動,既保證產品品質又能加快項目工期高週轉,同時,建築行業與地產行業半年的週期差形成周期互補,最終支撐福晟地產快速且更安全地做大。

基於上述兩點考慮,福晟最終確定兩大板塊雙輪驅動的發展模式,同時也提出兩大戰略目標和產業協同規則。

其一,福建六建與福晟地產雙輪驅動,戰略性支持福晟地產開發,但福建六建依舊市場化發展,且市場化承接其他開發商、PPP城市公共設施等項目。並且在整個福晟項目與非福晟項目戰略比例上,福晟地產在六建整體業務規模中佔比在20%以內。

其二,福晟六建與福晟地產形成強大支撐後,伴隨福晟地產2016年到2025年8800億銷售目標,福建六建的業績規模也要匹配福晟地產的規模,才能良性協同。因此,福建六建也同步提出2016年到2025年實現8000億營業額,2020年衝擊1000億營業額,最終進入建築行業10強。

畢竟兩大產業協同,規模相差很大,就很難匹配互動。

3 六建戰略路徑:規模優先,20%複合增長率

2017年營業額370億,2018年衝刺500億營業額,未來福建六建每年保持20%到30%的增長率。這是什麼概念?

目前建築行業平均業務增長率大概在10%左右,六建超20%的增長是遠高於同行平均水平的,這樣的相對高增長,核心也是對福晟地產高增長的協同。

待達到一定規模後,是否依舊選擇雙輪驅動,就需要看福晟集團董事會如何決策,比如看看是否調整為聚焦精品項目等發展模式。但目前在千億之前,福建六建還是會選擇規模導向的發展之路。

part 4

六建3大競爭優勢

改制之後,六建最大的經營理念就是6個字——客戶、客戶、客戶。

過去幾十年,林棟喜歡把這2個字的“客戶”反覆強調三遍。

把客戶放在第一位,無論面對開發商還是政府,福建六建始終強調客戶至上。同時在諸多標杆房企戰略供應商合作庫中,福建六建都是A類戰略供應商。

在經營導向上,六建不會希望通過低價手段來獲取項目,也不希望通過特殊關係去拿項目,而最終是憑藉福建六建的產品交付能力、履約能力以及跟開發商共度難關的理念,這三大競爭優勢,去持續獲得更多的客戶和業績增長。

林棟表示,福建六建與很多客戶進行戰略合作,往往價格比同行還高出2個點,但客戶最終還是選擇了六建。為什麼?對此,六建總結出其3大競爭優勢。

其一,福建六建的產品交付能力一流。建一項工程,鑄一座豐碑。

近5年來,福建六建集團共承建了300多項重點工程和大型項目,承建的工程屢獲殊榮,是福建省多次榮獲包括魯班獎和國家優質工程獎等國家級優質工程獎項的承建施工企業。

也就是在2016年,六建資質晉升為建築工程施工總承包特級資質。

而在房地產建築項目交付多年後,往往二手房業主裝修房子需要打牆就會被多收取額外100元費用。民工都會直接告訴業主,六建造的房子,打牆要多加100元,否則不幹。業主詢問原因,民工會解釋說,六建房子砌牆砌磚做得太牢固結實,敲牆非常費工。

其二、作為建築企業,履約能力也是一個關鍵能力。

很多開發商喜歡與六建合作,甚至寧願接受六建更高的價格,核心就是因為福建六建的履約能力很強,交付的所有項目節點都能滿足開發商的節點要求。特別是交付節點不僅都能按時完成,而且品質優秀,基本沒有缺陷,或是缺陷忽略不計,每次都收到客戶非常高的滿意度。其次,福建六建面對開發商客戶也是有選擇性的,比如目前開發商都會要求高週轉,六建還是會在確保品質、節點、履約前提下才會合作。

其三,作為戰略合作伙伴,福建六建會與開發商同甘共苦。

事實上,房地產受調控和週期影響比較大,很多時候碰到地產調控、開發商現金流緊張的時候,更多的建築商是停工鬧事,最終兩敗俱傷。而福建六建對此,一方面會盡量與發展穩健、管理規範的實力開發商合作,另一方面,既然作為開發商的戰略合作伙伴,

福建六建絕不會火上澆油,而是選擇與夥伴一起共渡難關,幫客戶把工地養著,放慢速度,投入也不會太大,最終等候時機渡過難關。

part 5

雙輪驅動“顯威力”

雙輪驅動,並駕齊驅,1+1大於2,既獨立,又協同,這是六建與福晟地產的一手好牌。

1所謂戰略協同:即使零利潤,六建也得接

事實上,早些年,更多的是福建六建支撐了福晟地產的發展,因為福建六建的大量現金流可以很好地與地產互動;

而這些年,則更多表現為福晟地產的業務快速發展助力了六建的快速發展,尤其是過去幾年,福晟地產土儲和交付項目都很多,一定程度上支撐了福建六建的業務體量。

據統計,以前福晟地產佔六建業務大約10%,而這兩年,已經佔據20%左右。

林棟坦言,現在福建六建要考慮集團全局,配合福晟地產規模化發展。而在項目配合上,即使只有2個點利潤率,甚至零利潤也要去支撐。

2業務協同:搶速度、保節點,全服務

福晟地產與福建六建兩大產業協同之後,價值是巨大的。

其一,地產有了建築,就省去了大量招投標進程,福建六建可以馬上拿地之後就快速進場開工,整體支撐高週轉。

其二、保證項目關鍵節點按時按質完成。即保證福晟地產開發每個關鍵進度節點按時完成,而且品質還是優良的,福建六建能集中調用更多優質資源集中突破。

其三,幫助地產實現全過程服務。即福晟地產拿地之後,從土地勘察、設計、施工到前期物業都可以交給福建六建。

3週期互補:建築行業週期比房地產慢半年

建築行業上游是地產開發。

一般而言,建築行業相對地產開發的付款週期一般都會滯後3到6個月不等。所以,從經營角度來講,如果地產行情好的時候,建築行業半年之後才會變好。而當地產不好的時候,建築行業半年之後才會不好。

整個現金流脈衝正好是3到6個月左右。

4建築好口碑反哺助力福晟地產拿地

當福建六建的建築板塊業務做得風生水起,口碑良好,往往能夠有助於母公司旗下地產板塊反哺拿地,增強福晟地產獲取土地資源的機會和能力。

以福建六建進入鄭州樓市為例。早在2005年福建六建就已進入鄭州市場,在整個鄭州深耕了13年,與當地很多大小開發商建立了良好的合作關係和信任口碑。當地中小開發商或者手中有土地的老闆,得知福建六建母公司也有地產開發板塊,當碰到大項目規劃和建造時,考慮到自身能力有限,他們很難有實力、人才、資源去運作,於是就會尋找像福晟這樣信得過,且可實現雙贏的合作伙伴。

眾多中小開發商和土地方老闆表示,做生意,找合作伙伴肯定是找自己熟悉的,而且是能夠彼此尊重、信任的合作伙伴。一般而言,不會找行業巨頭合作,一則擔心會被直接吃掉,二則與巨頭合作缺乏話語權,他們無論股權多少,都相對強勢。

在與福建六建合作中,合作伙伴感受到福晟的厚道,以及對合作夥伴的尊重。也因此,他們當手中有土地時,往往首先會把橄欖枝拋給福建六建。而且此後,合作伙伴拿到回報後還會因為信任福晟的操盤能力和合作精神,最終又重新投入到項目開發中去,由此整個項目就形成正的現金流。

part 6

區域佈局策略

房地產佈局都在精選區域,精選城市。

作為一家建築公司,福建六建如何佈局?

1哪裡有項目就去哪,哪裡項目多就設區域中心

與房地產佈局大多有明確的導向相比,六建區域佈局並沒有有所為有所不為。

林棟表示:在發展和擴張層面,福建六建就一直堅持2句話,一是哪裡有項目,六建就去哪兒,二是哪裡項目多,六建就在那裡設置區域中心。

事實上,建築企業與開發商是兩碼事,建築企業建了房子就會有收入,但開發商通過建築企業建了房子並不一定能夠賣得出去。定位、客戶群、售價等都會影響開發商的現金流,因此開發商選擇城市會慎重,但建築企業則是“旱澇保收”。

其次,在全國各地,無論一二線城市,還是三四線城市,建造單價都是差不多的。即使像新疆這樣偏遠的項目,也無非是往返交通費開支的細微差別。因此城市能級的差異和地域的差異,對六建項目選擇並沒有太大影響。

其三,管理半徑過大,是否會有管控風險?

對此,林棟表示:改制後的六建奉行組織的扁平化管控,大部分都是總部區域到項目兩級管控,決策效率往往更快。其次,如果要成立一個區域公司,至少要20億規模以上,目前六建已經形成華北、華南、中南、華東、華中,加上福建共6個區域。

2國外市場:慎入、賺名聲不賺錢

從戰略來講,所謂東邊不亮西邊亮,雞蛋不要放在一個籃子,往往也成為海外佈局的起因之一,但對福建六建是否海外擴張,林棟給出了明確的答案NO,或者至少短期內六建並不會海外擴張。

其一,目前國內市場巨大,PPP模式放開,住宅開發10年主航道的市場容量,以及建築行業集中度較低……顯然,國內市場足夠支撐當下400億量級的六建持續發展;其二、從目前海外佈局的建築企業現狀來看,利潤可能並不高。

值得警醒的是,進入海外建築業會面臨幾大現實風險和挑戰。其一,海外市場的規範風險,核心在於中國企業不瞭解海外市場規範:包括建築的規範和合同的規範。這些與國內差別很大。其二,是匯率風險,目前海外匯率波動很大,最終會影響到利潤。其三是政治風險,海外政府領導變更,或者由於戰爭,可能最後所有的投資都收不回來。

目前福建六建還暫時不會走出去,但一旦國內市場飽和,或者合適機會,六建也會走出國門。

part 7

獨特人才觀

1六建也“跟投”

建築行業,與開發商不一樣,利潤率並不高,能有5個點就算不錯,但核心是建築項目的體量一般較大。

事實上,建築行業員工工資不會太高,那麼如何留住人才,激勵人才?對此,福建六建將跟投體系也引入到企業中來。

實踐中,六建跟投核心有3點:

其一,跟投以項目為中心,本身每一個項目部,既是成本中心,又是利潤中心;

其二,項目管理團隊一起跟投,投資的時候管理團隊一起投資,墊款的時候項目團隊一起墊款,當然團隊投資比例不會太大。

其三,建築行業雖然利潤率較低,但核心是單項目規模體量大,十個人3年就可以做3、5個億的工程,賺取10%利潤也有5000萬。

2獨特“子弟兵”

六建用人有個特徵,就是偏愛“子弟兵”。

六建人的員工簡歷很特別,就是不少人“一行”就能把工作經歷寫完。

為什麼?因為六建人從大學畢業之後進入六建,然後只要在六建留下來2、3年後,基本都會一直在福建六建。林棟坦言,我們沒有空降兵,我們都是自己培養人才,我們每年招聘幾百名大學畢業生。

福建六建的人才培養策略就是,畢業生在六建工作3、5年之後就非常穩定,十年員工佔比非常高,他們的簡歷幾乎都是“福建六建”一行。

其次,在福建六建,人員調動從來不談錢,而是根據公司發展需求,整個福建六建就像一個大家庭一樣。

其三,林棟也坦言,純粹子弟兵的培養方式也有利有弊,他們對公司文化認同度非常高,但劣勢就在於接觸外面企業相對較少,變革動力會有差距,但整體而言,對於六建這樣的建築企業,這種模式利大於弊。基於此,林棟也經常安排優秀員工出去參觀、學習、培訓,比如到中字頭同行去考察交流,比如到行業標杆項目去參觀交流,比如派遣優秀人才到日本學習工業化管理方式等等。

3師帶徒,玩真的

偏愛“子弟兵”人才策略,也因此,福建六建在人才培養上採用了“師帶徒”的傳統模式。

但與同行不一樣的是,首先是福建六建師帶徒是玩真的。

師帶徒到底是形式主義還是培養效果優秀,核心還是看你是真帶還是假帶。真做肯定有效,假做就無效了。

在六建,師帶徒很有效,不僅有嚴肅的拜師禮儀,而且每天正兒八經的有師傅去帶徒弟,學的人用心學,教的人用心教。

其次,六建為了培養師帶徒的文化和效果,還專門配置了師帶徒激勵機制。比如師傅帶的徒弟進步明顯,六建就會給師傅發獎金獎勵,而徒弟取得成績,也會給予獎金和榮譽獎勵。比如一個師傅帶3個徒弟,如果後期三個徒弟做得不好,師傅臉上也會沒有光彩,別人也會評論你。

在六建,師帶徒,既有榮譽感,又有成就感,還有獎金鼓勵,師帶徒已經形成一道獨特的風景線和企業特色。

小結

福建六建林栋:“地产+建筑”协同发展的共生逻辑

從2006年改制之初的16億年營業收入,到2017年的370億,福建六建集團“聯姻”福晟集團後僅用11年就實現營收增長近25倍,未來福建六建衝擊500億乃至1000億,還在路上!


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