2019年被認為是國企改革的關鍵一年。今年以來，從央企兼併重組到央地合作混改，從“雙百”推進到區域“綜改”實施，國企改革持續向縱深推進，邁向綜合施策深化期。
10月31日中炬高新發布三季度經營業績報告，2019年1-9月實現營業收入35.31億元，比增11.57%;歸屬於上市公司股東的淨利潤為5.46億元，比增12.32%。中炬高新在股市的優異表現，引來資本市場的廣泛專注，中炬高新的市場價值再次為廣大投資者所看好。
此時，距中炬高新實控人變動不足一年。這也意味著，具有市場精神和強大實戰能力的寶能，為混改交上了一份令市場滿意的答卷。在寶能的加持之下，中炬高新迸發出強大的市場活力。
民營活力+民企效率激活國企內生動能
甫一上任，新任總經理李翠旭便在中炬高新下屬美味鮮公司和陽西生產基地召開座談會。會上，他與經營團隊和中層幹部面對面交流時表示，在實控人變革過程中，要實現國企和民企雙方優勢的融合，融合的唯一標準就是有利於公司的發展。
隨後，中炬高新在管理體系上開展了一場近乎革命式的變革。從管理制度、組織架構的優化到人才薪酬體系的深度變革，寶能戰略投資之後，先進的管理理念和現代企業制度也被引入到中炬高新當中。
沒有暴風驟雨式的鉅變，但持續的改革如和風細雨潤物無聲，而身處這場變革的中炬人，卻能真切感受到公司的新變化。
流程理順了，賬目清晰了，效率更高了。伴隨著企業管理制度、財務制度、信息採購流程的不斷優化，工作的效率更高了，員工的心更齊了。“改革之前，流程重重，很多精力被耗在各種流程申請上。但現在，管理日趨扁平化。以業績為導向的流程管理，最終讓工作效能不斷提升。”中炬高新一位市場開發人員認為，這場改革大大解除了原有的束縛。
對於全體員工而言，中炬高新在人才薪酬體系優化方面的方面，具有普惠的“發紅包”的意義。市場化的激勵機制之下，薪酬直接與企業的業績相掛鉤，“多勞多得”的觀念深入人心。更加值得注意的是，在寶能的建議下，中炬高新在人才體系建設尤其是幹部隊伍建設上也取得了卓有成效的實績。通過建立後備幹部培養制度，完善員工考核管理制度，重新梳理薪酬福利制度，中炬高新的凝聚力和向心力大大提升。
戰略先行，聚焦調味品成巨頭
換屆後的中炬高新，明確了未來聚焦調味品主業的戰略定位。在寶能專業團隊的主導下，中炬高新高管團隊制定了在產業鏈延伸與深耕的戰略思路，制定了未來五年“雙百”發展目標：從2019年到2023年，中炬高新計劃用五年的時間，按照三步走發展戰略，以內生式發展為主，發展壯大調味品主業，以外延式發展為輔，開展兼併收購，通過內外並舉的措施，實現健康食品產業年營業收入過百億，年產銷量過百萬噸的雙百目標。
戰略敲定，企業的發展方向也就明晰了。而聚焦主業的中炬高新，市場表現可謂驚豔。具有百年傳承的美味鮮，擁有“廚邦”和“美味鮮”兩大品牌。自戰略調整專注於調味品行業後，定位於“做中國最好的醬油”，獨步於國內高端產品市場”。從目前的營銷業績看，依託於“美味鮮”和“廚邦”雙輪驅動的中炬高新，目前已經穩居行業第二的地位。隨著在渠道端的不斷髮力，正在向市場第一不斷努力。
中炬高新進入穩健發展新階段
作為戰略投資者的寶能集團，對美味鮮管理層予以高度支持的積極態度。儘管實控人出現變動，但高管團隊始終非常穩定。更加值得注意的是，寶能對中炬高新給予了極大力度的扶持。在專業團隊的指導下，美味鮮開展了詳盡的行業調研，通過逐項對標行業龍頭企業，中炬高新摸清了差距和發展的路線，制定快速發展策略。
在營銷端，中炬高新的變革最為引人注目。中炬高新對營銷工作做了全面梳理和深入的行業分析後，針對產品發展不平衡、區域發展不平衡、渠道發展不平衡等制定了具有針對性的行動方案和新品開發計劃。
舉辦經銷商會議，開展“打造高效團隊，提高運營能力”的專題培訓，提升銷售團隊的業務能力。在電視廣告、自媒體運營等媒介傳播方面增加重點產品宣傳，重點跟進開發程度較低的地區，積極開發三級市場中區縣級市場。分層級市場、分渠道優化產品推廣規劃和價格模型，梳理地區多品類產品推廣次序。組織大型餐飲活動策劃，舉辦廚師訓練營、廚藝交流會加大品牌宣傳力度。一系列針對問題的切實舉措，大大提升了產品的市場競爭力。以美味鮮為例，營收增速從2018年的10%左右提升到2019年前三季度的15%左右，中炬高新在銷售端發力的效果正逐步顯現。
在寶能集團宏大的製造業版圖上，中炬高新已成為寶能製造的重要一極。無論是寶能，還是中炬高新，雙方的結合所結成的成果，確實令市場矚目。在戰略投資成為混改重要方向的大背景下，中炬高新這一改革的樣板，將為更多企業提供可借鑑的經驗。
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