騰訊的文化遇到了什麼問題？要怎麼解決？2018年12月，我接到一個來自騰訊的邀請，為這家互聯網巨頭企業做一次關於文化的診斷和升級。
從2018年12月初到2019年2月這段時間，我在騰訊內部進行了一次非常廣泛的訪談，想看看騰訊人自己對這家公司的文化、價值觀、外部和內部形象等是怎麼看的。基於這次訪談，我們形成了兩份調研報告。但僅有報告還不夠，企業文化的升級必須要達成共識。首先就是企業決策層的共識。因此，我們和騰訊企業文化項目組的同事們決定面向騰訊總辦全體成員做一次培訓。名為培訓，實為交流。希望通過交流，達成共識。
2019年4月16日，騰訊這家公司的決策者們，暫時從各自負責的業務中抽出身來，坐在一塊思考這家企業的底層價值，討論是否要旗幟鮮明地提出“科技向善”。對這家以務實著稱的企業來說，這可能是第一次舉行這麼高級別的“務虛會”。討論中也有彷徨、猶豫、懷疑，但是經過長達四個半小時討論，最終大家還是一起下了決心。
整個過程中，我也很高興地看到，騰訊是一家非常正向的公司，願意未雨綢繆地思考那些對人類社會有深遠影響的問題，願意主動面對自身的社會責任。
騰訊的文化遇到了什麼問題
我們從文化研究的角度來看一個企業的文化，首先關心的是企業內部默認的規則是什麼。不是你主張的規則，而是你默認的規則。我們常常稱之為“潛規則”。這是企業文化的真實狀態。
企業文化的另一部分也是我們特別關注的，就是以什麼為“載體”。比如，蘋果的產品和華為、騰訊、微軟的產品一定是不一樣的。這就叫“載體”。文化不在於你怎麼說，而在於別人觸摸你的時候留下怎樣的評價。這是企業文化的第二個層面。
基於這次訪談和原有感受，我發現騰訊在“潛規則”和“觸摸感”方面還是很明確的。比如，這是一個積極向上的公司，一個很有基本原則的公司，又是一個特別強調產品的公司，很忠誠於產品和顧客價值之間的關係。這些都是很明確的。
但也正因為騰訊是一個很大的公司，公眾在評價它的時候，一方面要求很高，另一方面卻不太清楚它到底是什麼。你說它是個傳媒公司？是。遊戲公司？是。社交公司？是。金融公司？好像也是。沒有誰能清晰描述出，騰訊到底是一傢什麼公司。
這時你會發現，哦，好像也不是想象的那麼清楚。尤其是，由於遊戲給外界的感知太突出，大家都覺得騰訊是遊戲公司。於是不斷有人問，騰訊有靈魂嗎？有信仰嗎？這就是騰訊遇到的難題。這個難題是，公眾對它的期待與它擁有的願景之間是有差距的。
這就涉及到企業文化的第三個層面，即企業最終追求的是什麼。我把它稱為企業的“終極力量”或者“基本假設”。然而，關於這個終極問題，騰訊其實一直沒有旗幟鮮明地亮出來，而是講得非常含蓄，比如說“以客戶價值為依歸”、“成為最受尊敬的互聯網企業”等。雖然騰訊的本質——包括“潛規則”和“載體”等——是非常好的，但外部也摸不到。
因此最後我提出，騰訊應該“文化升級”，並不是要像別人說的那樣，要做“文化變革”或者“文化轉型”。其實，不需要變，也不需要轉，而是要思考，怎麼用更高的標準要求自己。
從兩份調研報告到一次“務虛會”
調研完了要做診斷。我們的方法是先出客觀診斷報告。因為這次訪談的範圍比較大，客觀診斷報告反映出，騰訊公司內部上下層對某些問題的認知是有些差距的。比如說，年輕人會說自己被重要領導關注得少，得到的機會也少；但從高管的角度看，公司給年輕人的機會很好啊，也沒有什麼流失。這就有區別了。這個客觀診斷報告，對公司管理層的影響還是比較大的。因為這是第一次全面、客觀地呈現大家怎麼看騰訊。
客觀層面分析完，我們會使用一些文化分析工具，把重要的東西抽離出來，下一些主觀診斷，告訴企業我們是怎麼看的。最後，我們把這兩個報告給到騰訊，看看這些問題他們是不是關注過，或者這個診斷是不是契合企業的情況。
在這兩份診斷報告的基礎上，我們後來決定做一場總辦封閉研討。對此，我的目標很明確：
目標一：必須是一個文化升級項目，而不是通常意義的文化變革或文化診斷，一定要升級，不能停留在原來的狀態。
目標二：一定要旗幟鮮明地說出騰訊的主張，不是隱諱地說，而是要旗幟鮮明地說。對此，我也跟Pony達成共識。
目標三：已經到了一個“非說不可”的時間了。騰訊已經是全球市值前十的公司，微信用戶已經覆蓋10億。再不旗幟鮮明提出價值主張，與企業的位置是不匹配的。
為達到這些目標，核心管理團隊必須達成一致。企業文化的建設，並不是企業家的個人行為，必須是核心團隊的共識行為。所以，我們需要總辦集中討論。原來計劃是討論3個小時，後來擴到4個半小時。
前期在籌備過程中，很多騰訊同事認為，這個文化升級項目真的很難。首先，要講價值觀就不能只討論利潤了，二者其實是有衝突的。然後，總辦成員個性鮮明，能讓他們都發言已經很難，最後還要達成一致，他們覺得太難。更難的是，騰訊多年都強調實際，非常“實”，突然談“虛”，大家感到非常緊張。
過去，騰訊總辦的討論非常實在。好象每次討論都要落到產品、KPI、銷售額上，落到遇到的具體問題上，越來越細。但這次要求不討論這些，而是回到內心講，最想把這個企業變成什麼樣子。這應該是一個很大的挑戰。
但總辦成員們的反應比我想象的好。我感覺，大家其實是有備而來，討論得非常充分。有兩點給我的印象特別深：一是保持平等對話的風格。有什麼意見都會講出來。表達不認同或疑慮，就會晃頭說很難。二是大家都願意把業務先放下，專注討論價值觀這個問題。
當然，一開始進入狀態也比較慢。大家潛意識裡普遍認為“務虛”沒啥用，也沒有那麼緊迫，而且離業務看似比較遠。這時就出現猶豫不決。於是，我們要反覆梳理企業正在面對的問題，不斷地把大家拉回來。
關於要不要旗幟鮮明地提出“科技向善”，我之前跟Pony也討論過。當時，Pony還是會有一些猶豫和擔憂。因此，必須得總辦開會討論。整個過程中，他都是先傾聽，最後才發言。我們的目標是很明確的，當天就是要確定這個方向，所以才會延長時間。
討論中，“科技向善”與業務的潛在衝突自然無法迴避。比如，如果明確提出“科技向善”，業務結構中游戲的比例是不是要降下來？對分管遊戲業務的高管來說，肯定是難的。但到最後大家達成共識，相信一定會有解決方案。文化討論就是這樣。如果不把困難提出來，就沒有這個壓力。提出來後有了這個壓力，我們才會說“旗幟鮮明”了。
那天下午會議的成本非常高。身價加起來非常高的一批人，花了整整四個半小時，沒有一個人把手機拿出來，完完整整地全程投入。中途我們好像也沒有休息，他們一直在對話，一直在想，一直討論，沒有停。
在騰訊的歷史上，這種“務虛會”很少有。可以說，這是一個里程碑的會議。大家都很激動。到最後每個人都相互握手。感覺把這個問題都解決了，太好了。
四個半小時的“科技向善”討論
這場長達四個半小時的“務虛會”，我是採用講課方式來引導的，不是一來就開會。
我把講課內容分為兩段。第一段是講，企業為什麼要叩問靈魂，包括企業基本假設等概念。講完展開討論，大家理解了什麼是基本假設，也就能跟騰訊關聯起來。第二段再講，作為一個時代領先的互聯網企業，要為整個社會擔負什麼責任。因為是文化升級，不是文化顛覆。所以，我們先從現有的價值觀開始討論，看是不是能夠從底層來支撐騰訊的發展。
對於“一切以用戶價值為依歸”這條，我就比較堅持。討論過程中，也有高管想調整，一是認為比較久了，二是認為還是不夠旗幟鮮明。我認為，已經很鮮明瞭。這句話還有其他表達方式，比如海爾的“用戶至上”，華為的“以客戶為中心”，微軟的“賦能千家萬戶”。雖然表述方式不一樣，但是作為企業，用戶價值是絕對不能丟的。
但是，對於“成為最受尊敬的互聯網企業”這條，當我們不斷挖下去就發現，它已經沒辦法支撐現在騰訊的底層價值了。
放在二十年前，這句話是對的。那個年代，互聯網服務還很稀缺，騰訊把自己擺在領先的位置，希望被人尊敬，說明對自己是有期待和要求的。但現在騰訊已經是一家影響十億人生活的企業。某種意義上，大家不得不尊敬你，因為生活離不開你。因此，今天的騰訊不只是要做一家讓人尊敬的企業，而是要做一家對十億人有擔當的企業。
那麼，騰訊在認知和價值觀上對自己有提出這個要求嗎？這就是為什麼我要叩問騰訊的靈魂。如果騰訊不是一家這麼大的企業，如果它不這樣深刻地影響我的生活，我還真不可能這麼直接去問。
概括來說，當天的關鍵討論主要在兩個維度上展開。首先，技術維度是必須要明確提出的。對騰訊來說，為顧客創造價值必須通過技術，這是它的產業屬性和核心商業模式。大家在這點上很容易達成共識。我們很清楚，騰訊是一家技術公司，而不是遊戲公司、金融公司或社交公司。這句話統合了騰訊的本質特徵。
另一個維度是普世價值。騰訊的服務至少影響十億人。這就要求騰訊必須把愛、善、利他、遵守規則等普世價值放在企業的價值觀裡。從賦予產品意義的角度講，愛可以是一個選擇，但善更能產生共鳴。愛還是會有邊界的。我們不能無限地愛，但是可以喚醒無限的善。
真正讓“向善”進入我內心的是騰訊“99公益日”。陳一丹寫了本書叫《中國互聯網公益》。他們找到我來寫序。書中有一段話給我的印象最深，意思是說：以前做公益是很奢侈的事情，不是有公益心就做得了公益；互聯網技術帶來的最大幫助是，只要一個人有公益之心，必能做公益之事。這是騰訊“99公益日”最基本的方向。這也讓我比較堅定地選擇“向善”這個方向。
之前我跟Pony交流時，他也提出“科技向善”。這四個字非常好地闡述了騰訊的產業屬性和技術特徵，也具備普世價值，所以深深印在我腦中。於是，我在討論中直接提出“用戶價值依歸”和“科技向善”，請大家討論行還是不行，沒有浪費太多時間。
也有人說，谷歌說“不作惡”也不完全做得到。我說，谷歌是第一個敢於公開說出“我不作惡”的公司。也許因為各種原因，在某個階段可能做不到，但至少一直懸著一把劍。這就是文化的力量在約束你，讓你朝這個方向要求自己。
大家先是慢慢達成共識，然後再問能不能做的到。圍繞後面這個話題，又討論了很長時間，涉及到產品、研發、商業模式、機會選擇等。比如，有個巨大的商業機會，不會明顯害誰，但也沒有明顯向善的部分，選還是不選？如果堅持“科技向善”就是不選。
我是超然的，說完就可以走。但總辦成員每個人都揹著業績，像幾個主要業務單元壓力非常大。他們會仔細地討論可行不可行。甚至還有更難的情況：如果對手做了，你做不做？這裡就有一個“道德成本”。對於這個問題，我們討論得比較充分。最後覺得還是要提，朝這個方向努力。
騰訊的底層價值觀就是尊重每個人
回頭來看，接受這個文化升級項目還是有一定風險的。好在我對騰訊還算了解，知道它處於一種什麼狀態。如果不瞭解，我是完全不敢接的。一是文化對企業的影響本身很大；再就是，對一個成功的企業討論文化升級，困難也是很大的。
企業遇到危機的時候，文化就很好談，大家也會拼命改。現在騰訊的狀態還是好好的，基本上還沒遇到非常大的危機。在這個時候，騰訊願意未雨綢繆地討論自己的文化。就這點來說，我覺得騰訊是一個非常正向的公司。
我在跟Pony等人的交流中感覺到，騰訊雖然沒有遇到嚴重的危機，但還是面臨很多痛點。正是這些痛點，讓這家企業下定決心推動文化和價值觀的升級，樹立一個正確的形象，而且要做到“旗幟鮮明的倡導、旗幟鮮明的反對”。這對今天的騰訊非常重要。
首先，企業要吸引到更優秀的人，和價值觀有很大關係。比如谷歌就很好招人，優秀人才去谷歌真的只是因為待遇嗎？不是。核心原因是，谷歌的企業形象一直很穩定：尊重自由和創新，推動人類進步……非常明確。想要吸引頂級優秀的人才，就要靠價值觀來吸引，而不是隻靠待遇了。
因為，這些頂級人才去任何地方都可以創造好的待遇。
第二，企業越來越要與年輕人對話。今天的年輕人，價值觀非常多元。如果缺少一個明確的價值觀指引，企業很難贏得年輕人的認同，集合共同的力量。
第三，騰訊這樣的企業還要面對全球化的挑戰，需要建立一套價值觀，能夠跟全球對話。而在全球層面，優秀企業一定不會說自己的價值觀是“成為最受尊敬的企業”，不會用這個表達方式。因為這個表達方式是“自我站位”，不是站在顧客和公眾的角度。
我很高興看到，騰訊比較早、也比較清晰地提出“科技向善”的價值觀。這首先與創始人的特質密切相關。之前，我也跟張志東、陳一丹等主要創始人都單獨訪談過。他們個人的內在追求中本來就含有“科技向善”這些價值。比如Pony，我認為他一直都是個非常在意別人感受的人，否則騰訊不會整體上呈現出“以人為本”的文化特徵。
在我看來，尊重每一個人正是騰訊的底層價值觀，也符合這家企業素來的“人設”。從這個意義上來說，“科技向善”並不是憑空出現的，而是大家不謀而合，認為這個表述方式是最好的——不僅概括了產業屬性，而且能表達企業的普世價值，還跟業務體系非常契合。
除了“以人為本”這個出發點，我更驚喜地看到，騰訊開始由內而外散發出也許不算狂熱、但十足堅定的理想主義氣息。在Pony和我聊他去非洲看星空的經歷時，在騰訊的工程師們向我描繪“代碼開源”的設想時，我都能感受到這種氣息。
對一家成立21年之久、用戶數量超過十億、為國計民生和各行各業提供數字化基礎設施服務的科技企業來說，這種理想主義的氣息是必須要有的。
“向善”是人類商業文明大勢所趨
事實上，從全球範圍看，越來越多重量級的科技企業發出類似的聲音。除了前面提到的谷歌，包括蘋果、亞馬遜等在內的數十家公司也聯合聲明，稱企業不僅要將股東利益作為第一目標。這種動向背後有著深刻的底層原因。
在工業時代，企業的產品和服務並沒有從整體上改變人們的生活。但在數字時代，人們的生活狀態發生了完全變化。企業在其中的影響，已經超過作為產品或服務提供者所產生的影響。科技公司給人類社會和生活提供了基礎架構。我們的社會和生活都是建構在這些科技之上。
比如，社交媒體的興起深刻改變了人類社會的溝通方式，像臉書、微信等，已經超越普通的信息交流工具，而是能夠產生文化引導作用。再比如，科技企業應該怎麼使用算法？如果僅僅拿來創造商業利益，就是不對的。因為你已經不僅是個非商業機構了，而是一個非常完整的“社會細胞”，影響到我們所有人。這是第一個底層原因。
第二個底層原因是，今天這個時代巨量級公司越來越多。以前一個市場化的企業，有一萬用戶就不得了；現在很多企業都有動輒以百萬、千萬、甚至億來計算的海量用戶，產生的影響自然也要以百萬、千萬、甚至億來計算。因此，對這些不特定數量的個體，這些超大型企業負有責任。你的產業佈局、資源損耗、碳排放等，都是需要討論的。
第三個底層原因是，在這個萬物互聯的時代，人類社會的方方面面是高度融合的。我非常害怕聽到人說“在商言商”。現在已經不是一個“在商言商”的時代了。企業必須告訴自己，你就是這個社會中、一個具有關鍵性影響的單元。企業不能只討論商業邏輯，而要正視自己對國家、社會、行業等各方的影響和責任。只有回到這個邏輯，企業才能實現可持續發展，才能創造更大的價值。無論是谷歌的“不作惡”和“做正確的事”，還是騰訊提出的“科技向善”，都要在這樣的歷史脈絡和宏觀圖景中來看。惟有這樣，我們才能清楚看到，“向善”正在成為全球科技企業、乃至整個現代商業文明的大勢所趨。
過去半個世紀以來，科技企業的進取精神，可以說是人類文明快速進步的核心動力。而在未來相當長的時間裡，科技企業的自省精神，將成為人類文明健康發展的重要保障。
陳春花 | 文
陳春花是北京大學國家發展研究院教授。
本文根據採訪對話整理而成。
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