文 | 陳春花
導語：企業文化建設本身就是一種管理，能讓企業內部達成共識，這在較大規模企業顯得非常必要。但對於創業期的企業和小企業來說，企業文化建設並不是它的主要方向，反而基礎的管理是它的主要方向，不要在企業文化建設方面花太多的精力和資源。
我們常常聽到人們說，任正非、柳傳志、馬雲等等企業家，都善於講故事，都是「畫餅」高手，因此企業才能發展壯大。這種說法令我想到一句話：
「‘虛構’這件事的重點不只在於讓人類能夠擁有想象，更重要的是可以‘一起’想象，編織出種種共同的虛構故事。」
這句話所表達的意思也可以套用在企業文化的作用之上。人類從智人發展到今天這個萬物互聯的時代，「虛構」所起到的力量十分巨大。而對於社會財富有著極大推力的企業一樣離不開虛構的力量，所以，才有任正非等企業家，
基於企業發展戰略、基於對行業領域發展前景的洞察，給企業勾畫出宏偉的願景藍圖去引領員工「一起」想象美好的未來，從而矢志奮鬥。從管理的角度來看企業家之於企業，一方面是企業家以「虛構」——願景引領和塑造企業文化，推動企業成長；另一方面是企業停留在企業家文化階段而帶給企業的負面影響。1
企業文化發展的五個階段
企業家之於企業發展成長壯大的重要作用，導致了一些看法：有什麼樣的企業家就會有什麼樣的文化，企業家是企業文化的代表。
甚至人們有一個共識——中國的企業文化大體就是企業家文化，或者說是企業一把手文化。在我看來，這種說法太片面。先來看看企業文化的形成過程。
下圖就是企業文化之旅。形成具有競爭力的企業文化需要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向這五個階段，企業家代表企業文化只是第二個階段。中國大部分的企業只是停留在企業家代表企業文化的階段，而對於構建企業文化來說，這只是企業文化建設的初級階段，離真正形成企業文化還有一段很大的距離。
▲ 企業文化發展階段
這張圖有兩條線：一是企業文化形成具有不同的發展階段；二是每個發展階段的企業文化，都需要有明確的價值導向。
➣ 處在生存階段的企業，為生存而奮鬥，可以存活是最迫切的要求，所以價值取向是以目標為導向；
➣ 在企業家代表企業文化的階段，企業應該構建規則體系，企業文化以規則為基礎；
➣ 團隊代表企業文化的階段，這個階段以績效作為基礎，厚實的績效可以幫助企業構建系統能力；
➣ 員工代表企業文化的階段，是以創新為導向，當每一個員工都能夠發揮作用，企業可以接受變化和包容失敗時，企業才有創新的能力；
➣ 企業文化真正形成的階段，是以願景為導向，企業具有了核心價值能力，可以用文化凝聚所有人從而獲得強有力的競爭地位。
現實中的中國企業，不遵守規則的人恰恰是企業家本人，我常舉例說：
一個規定全公司統一著裝的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企業家。如果企業家不能夠帶領企業構建規則，那麼其企業文化就不可能發展起來，這也是中國企業停留在企業家文化這個階段的原因，因為沒有規則導向作為基礎。
如果我們按上圖把中國企業做一個分類，那麼大部分企業在企業家文化階段，還需要不斷的形成規則導向；一少部分企業在團隊文化階段，能夠具有業績為基礎的文化，不再受個人能力和因素影響；更少的企業在企業文化階段，實現了形成創新文化的組織能力；目前還沒有中國企業具備競爭性文化，對於中國企業來說，企業文化還不能夠形成核心競爭力。
2
沒有企業文化建設，企業不可能實現持續
IBM 諮詢公司對世界 500 強企業的調查表明，它們令人矚目的技術創新、體制創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化。
那麼很多人就會問，企業文化作用如此顯著，那它與管理是什麼關係？我曾在教學中強調，企業管理的內容有五個方面：
➣ 第一是計劃管理，解決目標與資源是否匹配的問題；
➣ 第二是流程管理，解決運營效率的問題；
➣ 第三是組織管理，解決權力與責任是否匹配的問題；
➣ 第四是戰略管理，解決核心能力的問題；
➣ 第五是文化管理，解決持續經營和持續成長的問題。
企業為什麼要建設企業文化？因為企業的持續成長需要企業文化來支撐，沒有企業文化建設企業不可能實現持續性。
當然，如果這樣理解，就需要大家正視一個問題，只有需要探討持續成長問題的企業，才可以進入企業文化建設的步驟；
沒有生存的前提或者說還沒有把前面四個管理做好的企業，是不能夠也不應該提前進入企業文化建設階段的。
企業文化建設本身就是一種管理，所以我們不能夠問企業文化建設與管理有什麼關係，而是要理解為企業文化是管理本身。只是企業文化管理更多的是關注企業的組織氛圍，關注員工行為的培養，關注價值觀的選擇這些比較柔軟的東西，不像其它管理方式那樣「硬」。運用企業文化管理，目的就是要形成企業的共識，達成共識的這個功能只有企業文化管理做得到。
關於共識，我要講個小故事。據《聖經》記載，起初，天下人的口音言語都是一樣的。他們彼此商量說：「來吧，我們要建造一座城和一座塔，塔頂通天。」耶和華說：「看哪，他們成為一樣的人民，都是一樣的言語，如今既做起這事來，以後他們所要做的事就沒有不成功的了。我們下去，在那裡變亂他們的口音，使他們的言語彼此不通。」結果，天下人說起了不同的語言，通天塔也就造不成了。
這則故事至少給我們兩個啟示：
第一，人多並不一定有力量，只有形成一個整體才會有力量；第二，相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。在企業創業階段，企業家吸引、號召、帶領一個可能是來自五湖四海的群體，在協調溝通的基礎上，朝向共同的目標奮鬥。這個目標，或者說是共識，取決於企業家對企業要建造的「通天塔」恰如其分的描述。
3
要成為行業先鋒或領袖，首先得培育優秀的企業文化
如果已經進入到行業先鋒或領袖階段，培育優秀的企業文化變得非常重要，因為此時企業需要回答的問題已經上升到了持續發展的問題。企業文化對於一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素，如果沒有優秀的企業文化支撐，行業先鋒或領袖就沒有基礎。
張瑞敏說過，「海爾的成功是觀念和思維方式的成功。」海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。
縱觀世界成功的企業，如美國 IBM、日本豐田汽車等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優質的產品、精明的服務和深厚的文化底蘊，而優質的產品、精明的服務往往產生於深厚的文化底蘊。
但是，對於創業期的企業和小企業來說，企業文化建設並不是它的主要方向，反而基礎的管理是它的主要方向，不要在企業文化建設方面花太多的精力和資源。 要讓所有的員工知道企業讚賞什麼樣的行為，反對什麼樣的行為，清清楚楚、簡簡單單就好了。
就如張瑞敏一上任所做的第一條規定就是「不準隨地大小便」，國外學者覺得驚訝，但這恰恰是海爾文化的起點。如果這時開始了企業文化建設，結果只能是「文化牆上掛，行動地上爬」。企業把其他的管理做好，具有盈利能力的時候，才是談論文化的時期，如果連這些都還不具備反而去談企業文化建設，那麼也就只好空談。
創業期企業和小企業應該用明確的行為選擇來表達自己的企業文化，這個時期最重要的是獲得生存的機會。一旦企業長大了，需要的是自我管理，需要人們根據公司的價值選擇來約束自己，所以文化才會成為管理的基本手段之一。
4
企業文化就是社會期望價值的結合
有一種觀點認為，企業文化是企業的核心競爭力。其實，企業文化不等於企業的核心競爭力，只有企業能夠以願景為導向，企業才具備了競爭性文化，企業文化才能夠成為核心競爭力的來源。很多人之所以把企業文化等同於核心競爭力，是把企業文化所表現出來的企業「個性」誤解為企業與其他企業的差異化。
企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式，它對於推進企業的績效是從兩個方面發揮作用的。
一個是當企業能夠以業績為導向時，企業文化會推動企業的績效。事實上這個時候的企業文化，稱之為基於業績的企業文化；
另外一個方面是企業的文化理念能夠與市場的特徵吻合，符合市場和顧客的價值需求。這樣的企業文化會為企業帶來市場的共識，從而得到企業外部資源的支持，支持企業的績效。
但需要特別說明的是，有業績不能夠說明就是具有核心競爭力，企業還需經過創新階段，發展到能夠用願景提升企業、提升員工行為的階段，這個時候企業才以文化作為企業競爭力的來源。
對於文化的理解，特別是對於企業文化的理解，我覺得最重要的一點是，基於責任來思考，對於企業而言，就是不要忘記企業責任。我在多年前曾經把企業的責任概括為四個方面：
➣ 提供好的產品和服務；
➣ 要有利潤；
➣ 不斷提供就業機會；
➣ 實現社會的期望價值。
直至今天我還是這樣堅持我對企業責任的看法，企業責任就是責任得以存在的理由，正想其它的有機體一樣，企業的存在是要有理由的。要麼你的產品特別好，要麼能提供就業機會；最終是能實現社會對你的期望價值。
我們之所以能夠探討企業文化，最根本的是企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸屬。豐田說：以相對低的價格擁有世界上最好的汽車，我可以幫你做到。所以他有凌志。這款車可以跟奔馳媲美，但價格低得多。奔馳說，我可以幫你實現這樣一個願望：開著我的車，就可以向世界宣佈你是最成功的人。這就是奔馳的價值，所以你會去買它。微軟則可以提供所有的服務，使你不再怕電腦，因為電腦已變得越來越容易使用，每個人不再需要懂太多的電腦知識，這是社會的一個期望。所以企業文化就是社會期望價值的結合。能找到這個結合點，企業就能生存，否則企業可能會好上一段時間，但最終命運還是死亡。（本文完）
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