日常的职场工作中，我们都在教导员工不要去抱怨公司，要怎么怎么样做，才能发挥自己的才能和价值，让公司认可你，并满足你的需求。其实，有时候，作为管理者，领导者有没有反过来想一下，自己有没有去抱怨自己的员工？当你教导员工不要去抱怨公司的时候，有没有想到过，自己也在抱怨员工。很多公司的老板一般抱怨员工的内容有以下几点：

1.员工忠诚度不高，没有归属感。

2.员工稳定性差。

3.员工不能自动自发的去工作。

每当员工抱怨的时候，我们领导者都会反问员工："你觉得公司这不好，那不好，请问你给公司创造了多大的价值？"那么，现在反转过来，当作为领导者的我们抱怨员工的时候，员工如果问我们一句："当你抱怨员工忠诚度不高，稳定性差，不能自动自发的去工作的时候，请问你现有的管理机制能不能有效的激发员工去创造价值？"当我们面对这样的反问，是不是我们的反应和与我们反问员工时，员工的哑口无言是一样的，我们领导者该好好的重新审视一下公司现有的管理机制是否合理，是否有效。每个管理者要明白，员工的需求是遵从“马斯洛需求层次理论”的。

其实，在团队建设中，有三招最实用，最重要，也是最核心的内容，他们紧密联系在一起，但是被很多领导者忽略掉了，具体是哪三招呢？接下来我们来逐一的看看：

第一招：设计有效的"福利机制"，满足员工对物质的追求

此处的福利机制，除过员工的基本工资、提成工资、奖金之外，最重要的"福利机制"是如何设计一套合理有效的"等级"福利机制。

在设计等级福利机制之前，领导者要考虑这样一个问题："员工到我公司上班到底是干嘛来了？"实际上，员工到公司上班和客户到你公司买东西是一个道理，都是想来"占你便宜"。在销售的时候，好多客户能够欢天喜地的购买公司的产品，是不是他们觉得自己占了大便宜了。员工到你公司上班也是如此，他们只有感觉到自己占了便宜，才能够安心的，欢喜的待在你的公司好好的工作。如果想不明白，反过来想一下，一个员工到你公司上班，老觉得自己吃亏了，公司占了他的便宜，请问他还会乐意的在你的公司继续干下去吗？我想，肯定不会长久干下去。

所以，作为公司的领导者，一定要设计出一套合理有效的等级福利机制，才能够让员工心甘情愿的待在公司继续工作。

（1）等级福利机制的依据：

等级福利是要和岗位等级挂钩的，我们可以在同一个岗位中设置不同的岗位等级序列，根据这些等级序列，给员工对应的等级福利。

（2）等级福利机制的概念：

等级福利也就是根据岗位的价值贡献大小，根据A等、B等、C等、D等的等级来进行金钱或物质的激励。

（3）如何去做等级福利机制的设计，接下来以"销售顾问"岗位为例：

销售顾问年度考核量表：

销售顾问年度考核量表

销售顾问年度等级福利参数表：

销售顾问年度等级福利参数表

首先，找出岗位的核心考核项目。

比如，销售顾问的岗位，核心考核项目为：① 销售指标；②工作能力；③工作态度。

其次，根据岗位核心考核项目，列出每一项目的重点考核指标。

比如，销售顾问岗位，核心项目的每一项考核重点指标为：

销售指标：①完成率；②销售回款率； ③销售增长率； ④销售费用。

工作能力指标：①客户投诉解决能力；②团队协作能力； ③市场开拓能力。

工作态度指标：①出勤率；②服务意识；③规章制度遵守及执行情况。

最后，根据每一项考核指标在岗位中的重要性程度，进行权重分配。比如，销售岗位最重要的就是考核销售业绩的完成率，权重占比就相对于其他考核指标来说要高很多，它可以占到45%。

通过以上的设计，一个完美的《销售顾问年度考核量表》就完成了，接下来，要对岗位的福利等级进行对应的福利奖品设计。

首先，对岗位等级进行级别划分。

比如，对销售顾问的岗位等级划分成A、B、C、D四个等级。

其次，核定出每一个岗位等级所对应的的年度考核量表加权总分的分值范围。

分值范围设计坚持一个原则：等级越高分值范围跨度越大的原则。只有这样设计，才能激发员工的潜能，使他们超越自我，为企业，为自己创造更多的价值。

接着，确定每一个等级所对应的的福利奖品。

2016年我去一家公司参观学习的时候，他们给员工的福利奖品是某知名品牌的轿车，A级的员工能够在年终获得轿车的拥有权；B级的员工能够在年终获得轿车的使用权5年；C级的员工能够在年终获得轿车的使用权3年。

最后，外延性等级福利设计。

外延性的等级福利设计，属于"刺激性"与"稳定性"结合的福利等级设计。比如，我去参观的那家公司，对于B级员工，当你拥有了轿车使用权5年以后，假如你再能干够7年，轿车从使用权直接就变成为拥有权了，C级的员工也是一个道理。

那家公司的老板对我说，自从有了这一套等级福利的考核机制以后，员工由以前的被动忠诚变为现在的主动忠诚，能力强的员工最近几年的保有率高达95%。干什么工作，员工都能自动自发的去做，不用像以前一样需要主管们在后面催着赶着去做。虽然刚开始人力成本的额度较之之前上升了一倍，但是，就在实行该等级福利机制的第三年，公司就提前5年实现了利润额度的达标，这样一来一去，公司总体上营收上升了，发展态势比以前更好了。

如果我们能够在等级福利待遇上这样去奖励员工，员工肯定能够对企业保持足够的忠诚度、稳定性，同时，必定能够自动自发的去想办法完成自己的业绩。

所以，设不设计等级福利，等级福利设计的好不好，关乎着企业员工的自我激发和升华。只要员工能够将内在的潜力发挥出来，忠诚度，稳定性，自动自发的工作状态就会被自然的激发出来。

注意点：在考核的过程中，抽象化的考核指标我们可以量化。比如，"服务意识"，我们可以将这一项考核指标先进行等级式标记，标为"优""良""中""差"这四个等级，然后赋予这四个等级一定的分值。这样的话，就将抽象化的考核指标实现量化了。

第二招：培训好，统一立场，满足员工学习成长的需要

1.给员工加工资，不给长本事，就等于谋杀

很多领导者以为经营企业没有那么多虚头巴脑的东西，正本清源，企业与员工就是雇佣与被雇佣的关系，员工上班就是为了赚钱，只要给员工加工资，公平合理的执行合同即可。如果企业的领导者只是这样想的话，那管理企业就简直太简单了，领导者就根本不会有那么多管理中头疼的事情了。

再者，如果一个领导者只给员工加工资，而不给员工长本事，就等于谋杀！想象一下，一个员工的个人自然成长的速度肯定是一个非常漫长的过程，在这个过程中，员工的能力没有什么明显的增长，领导者给员工加工资的额度和次数总归是有限的吧？这样会导致两个方面的问题：

①员工会自我膨胀，觉得自己能力已经很强了，会停滞不前。

②当有一天员工所享受的工资高于创造的价值时，必将被企业淘汰。 

俗话说："满招损，谦受益"，领导者为了留住员工，给能力跟不上的员工加工资，很容易使员工自满，这样的话，就等于害了员工。如果领导者能够在给员工加工资的同时，给员工提供好的岗位培训学习机会，将会取得两个结果：

①可以开拓员工的思维意识；

②可以提高了员工的岗位技能。

这样话，员工所享受的薪资待遇就能够和个人自身具备的能力相互匹配了，犹如盖高楼夯实了基础。此时，员工也能够在自己的岗位上创造出对等的价值，企业也会持续的对员工进行培训升级。

2.文化洗脑，赋能员工，塑造共同的价值观

文化的力量是巨大的，纵观中华民族五千年的发展史，就是一部轰轰烈烈的文化史，每次在民族的危难之际，文化的力量就发挥了其自身的力量。如中国近代史中比较著名的"五四运动"。这些文化性的运动，在一定程度上大力的推进了社会的变革与发展。

而企业文化是由价值观、愿景、使命、信念、符号等组成的一个组织的特有文化形象，这些文化形象构成了企业文化。

一个企业在其自身的发展过程中也会在无形中形成独具特色的"文化"，这些无形的文化都在背后推动着企业的变革与发展。比如，家喻户晓的华为公司就非常的崇尚"狼性文化"，把"狼性文化"作为最重要的团队精神之一，华为的"狼性文化"可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。华为在它自身的文化特色中，除过"狼性文化"之外，还有一个显著的特色就是"文化洗脑"。他们每年都会招聘很多大学生，这些大学生要想留在华为公司，第一关就是"文化洗脑"。正是华为崇尚这样的精神，才能冲出国门，走向世界。

很多人只要想到或听到"洗脑"一词，就会不由自主的想到一些负面的情景，诸如传销洗脑，恐怖组织洗脑等等。其实，我们所有正规企业讲的"洗脑"，它实际上就是一种"正向文化洗脑"。在平常的管理工作中，我认为的"洗脑"，他其实就是一种"赋能"，一种赋予员工新的思维，新的方法，塑造员工正确价值观的过程。

那么，企业该如何进行"文化洗脑"呢？

①企业价值观的灌输。
②通过团建活动，刻意的去训练员工对企业文化的认可。
③领导者以身作则，在工作中做好表率和榜样，将企业文化贯彻到底。
④在团队中树立标杆性人物，让员工亲眼亲身体会企业文化的力量。

在文化洗脑的过程中，要通过一些正确的方式去引导员工更好的接受和吸收企业文化。比如，可以通过年会或一些团建活动，将比较抽象化的企业文化具象化，让员工在快乐的氛围中顺理成章的接受文化的洗礼。

第三招：做好职业生涯发展规划，满足员工"钱景"与"前景"的需要

很多员工离职的原因基本上都是"另谋发展"，这简简单单的四个大字，言外之意，就是你的企业满足不了我的发展，所以我才要另谋发展。那么，企业怎么样才能满足员工的发展呢？好多企业的领导者可能第一时间会想到设计岗位晋升图，这样想的话，实际上只想对了一半。

现实中，好多领导者都在抱怨："公司给员工提供了多好的平台，多好的晋升通道啊，可员工还是稳定性差！"这是为什么呢？原因很简单，是因为企业没有将员工的职业发展目标和公司的晋升通道有机的结合起来

2016年的时候我就遇到过这样一件事情，当时，由于一位员工在他所在的部门能力非常的突出，于是，公司就与他做了简单的沟通后，任命他为所在部门的主管。本来公司是为了树立标杆，激励该员工更好的发挥自己的才能，没想到，该员工升职后并不是多么的积极，而且还有一种闷闷不乐的表现。后来我就找他聊天，在聊天的过程中我才得知，他其实并未想着当一名主管，只想在自己的岗位上深耕细作，加强自身的职业技能，提高技术等级，做一个专家级的人。

通过这件事情，我想明白了一个问题，很多管理者都是站在自己的角度去思考员工晋升的问题，而没有真正的站在员工的角度去思考晋升的问题，纯属于自己的一厢情愿。若是能够在以后的员工晋升问题上，提前调研一下每一个员工的职业生涯发展规划，并将员工的职业生涯发展规划和公司的晋升机制有效的结合起来，是不是就能够满足员工自身的发展需求。你像我所列举的这个事例中的员工，其实他自己并不想去做管理，当领导，只是想做专家级的人物。

后来，我就组织安排了一次员工职业生涯发展规划的调查，具体我们是这样调查的，利用的是《员工职业生涯规划调查表》的形式进行的调查，具体从以下维度做了调查：

①曾经参与过的培训。
②目前具备的技能与能力，包括技能或能力的类型、获得的证书。
③工作经历简介。
④工作中最重要的三项需求。
⑤详细介绍自己的专长。
⑥结合自己的需求和专长，说说你对目前的工作是否感兴趣，并详细说明原因。
⑦请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道，是管理通道，还是专家通道？
⑧请详细介绍自己1-3年、3-6年、6年以上的职业规划蓝图。

通过这些维度的调查，便全面的获取了员工的职业生涯发展规划蓝图。调查完以后，对公司的岗位晋升通道做了一些调整，然后召开了员工职业生涯发展规划座谈会，经过和员工的认真沟通，去更加的明确和细化一些员工的职业生涯发展规划，并且对一些员工的职业生涯发展规划做出了指导和修正，使员工的职业生涯发展规划更加的符合目前公司的岗位晋升通道。

这样做了以后，公司在晋升每一位优秀员工前，都会参照他的职业生涯发展规划蓝图，并与之深入的交谈后，才给他晋升合理的职位。比如，一个搞技术的优秀员工，他如果没有兴趣做管理，领导别人，公司就会让他从另一个通道晋升上去，做中级或高级技工，职位等级相当于副经理或经理。这样的话，不仅符合了员工自身的职业生涯发展规划蓝图，而且还满足了员工的成就感和荣誉感，让他更加死心塌地的跟随着企业的脚步继续前行，真可谓是两全其美。

【总结】21世纪，是一个知识人才大爆炸的时代，企业的核心竞争力就是"人才"，人才是企业的"第一产品"，如果企业没有将自己的"第一产品"打造好，"第一产品"就不会忠诚于企业，稳定的输出，自动自发的创造价值，反而会成为别人的"第一产品"。