經營成本核算嚴格執行：當用則用，當省則省。該省的錢，一毛不拔；該用的錢，毫不吝惜。每個公司都要根據自己的實際情況選擇適合自己的成本與費用控制辦法。
K公司一家傳統制造、高新技術、技術密集型的港資公司，此前節省成本只是停留在：無票採購、扣減人工等觀念。對於如何進行成本與費用分析與控制，則不夠重視，或者說不知道如何進行分析和控制。
一天，K老闆找到小鄭說，我們公司的經營成本怎麼就這麼高，怎麼進行控制呢？難道不就是簡單的不開支嗎？
對於一個企業而言，做好成本分析與控制，等於給自己做了一個診斷。
經營成本主要由直接材料、直接人工、製造費用（也就是財務常說的料工費）。這三個核算項目在製造業中表現更為明顯。一個產品必定由該三要素組成，缺一不可。
明確了三要素後，我們就知道對成本的分析應該從三要素出發，而怎麼就有差異呢？那就是必定有預算或者標準，這樣我們就可以實施成本控制及成本差異分析了。
財務管理中，差異化分析法就有五種：
1、整體差異化分析：整體差異化分析方法可以通過損益表、資產負債表、盈虧平衡分析、等幾個項目來進行。
2、個別成本差異分析：個別成本差異分析包括職能的成本和費用的分析和控制，包括製造成本、銷售費用、管理、研發、財務以及資本支出。
3、整體預算的差異：除了進行差異分析，還要找到整體差異，也就是說從總體上分析，從整體差異分析裡找到原因。可以從部門入手找原因，
4、量差與價差：在做差異分析時，主要分析量差和價差。量差即數量上的差異，價差是指價格上的差異。
5、單項差異分析：在做差異分析時，不能只看總額，而且要看細目，即單項的差異分析。
我們做成本差異化分析的時候前期條件包括什麼呢？
1）合理目標的設定：我們現在每個月都很辛苦地做差異分析，然而卻徒勞無功（這裡好像口不擇言了）。其實就是我們的全面預算做得不好的原因。一些目標，在管理會計上說，基本上是無法實現，所以我們同事就不去努力了。我們全面預算的實施是為了達到目標而編制的，而不是為了自我陶醉（又口不擇言了）。偷偷看看K老闆的臉色，還好!沒有多少變化。
2）成本費用設定的假設:我們設定的標準人工、工時或工資率需要考慮實際情況，不能拿最高、最好的，作為標準。這樣我們得不出有用的數據。一些費用的基準，不要考慮特殊情況的出現。
3）差異責任的歸屬：差異責任的歸屬一定要明確，也就是最後由誰來承擔落差的責任。如：我們6月份由於銷售量的突增，造成人工和材料的增加，這個人工和材料的差異責任，就不應該是生產車間負責的，而是銷售部門的責任。
這時，K老闆打斷問，“如果讓你實施的差異分析，你會怎麼開展工作呢？”
我稍稍思考了下，說“第一，製作差異分析表格：在進行差異分析時，必須做差異分析表。按每期的實際數據與上年年末編定的全面預算做比較，作為分析控制的依據。第二，設定差異分析的標準：在進行差異分析時，需要設定差異分析的標準。因為不是所有的差異都值得我們去控制的，這個差異包括絕對值和相對值。第三，定期報表或彙報：差異分析報表必須定期填報，明確由誰來負責，提出加以改善的措施等，這樣才能夠發揮管理的實際功能和作用。”
K老闆接著問：成本你說了，那費用你打算怎麼處理呢？
“對於費用控制，可分三方面：1）事前控制：即事先建立各項支出的合理標準，預防成本超支。如我們剛開發一個新產品，應該投入多少，研究發展的費用是多少，需要事先設定一個標準；2）事後控制：它是對已經發生的成本差異采取修正的行為，調整或修正未來的成本支出。當實際的支出超過原來所編的預算或標準時，不管是量差還是價差，都應該瞭解原因，然後針對這些差異，採取相應的對策；3）控制原則：在進行費用控制時，應採取適度原則，避免過度控制。我們不能矯枉過正，採取過度的控制，把錢管得太死。”
K老闆問，不是所有的財務分析都應該建立在財務報表上的嗎？
我心裡想：老闆果然有一點了解。我馬上接話說，對的，但如何分析，我說說我的看法吧。
財務第一報表，資產負債表代表一個企業在某一個特定日期的財務狀況。而報表的資產方又可以分成流動資產、固定資產、長期投資以及無形資產，負債權益方又分為短期負債、長期負債與所有者權益。
關於應收賬款,我們可以通過分析週轉天數，獲得應收賬款的權利到收回款項、變成現金所需要的時間。週轉天數越少，說明應收賬款變現的速度越快，資金被外單位佔用的時間越短，管理會計工作的效率越高。
K老闆問，那有標準嗎？我說，通常標準是100天，但不同行業有不同標準，不能一概而論。
關於存貨，我們也可以通過分析週轉天數，取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經歷的天數。這個數值是越低越好，越低說明公司存貨週轉速度快，反映銷售情況良好。該比率需要與公司歷史上的數據及同行業其他公司對比後才能得出優劣的判斷。
存貨週轉天數+應收賬款週轉天數-應付賬款週轉天數=公司的現金週轉週期，不僅適用於企業的總體分析和評價，也適用於企業單一產品的分析和評價。現金週期的變化會直接影響所需營運資金額。一般來說，存貨週轉期和應收賬款週轉期越長，應付賬款週轉期越短，營運資金額就越大；相反，存貨週轉期和應收賬款週轉期越短，應付賬款週轉期越長，營運資金數額就越小。從這裡就知道現金週轉期是一個較重要的綜合指標。
關於固定資產中與利潤表密切相關的科目為累計折舊，指企業的有形資產，如機器、設備、房屋等的賬面值慢慢減低。折舊方法常用的有：年均折舊法和加速折舊法。折舊的大小與企業的淨利潤有著緊密的聯繫。
關於流動負債和流動資產正好相反，是指一年內，必須用貨幣資金去償還的債務。
關於股東權益也稱所有者權益，包含：實收資本（股本）、資本公積、盈餘公積、年末未分配利潤等。通過這些科目我們可以知道出公司是在盈利還是虧損。
資產負債表一定是平衡的，也就是左邊一定等右邊，但資產負債表不平衡的，也是常見的。通常為報表公式錯誤造成。
利潤表，利潤表是反映企業在一定會計期間經營成果的報表。它是動態期間報表。
毛利率是企業最關心的問題。例如我們公司，5月份的毛利率是23.56%，6月份是26.82%。從單個單位看，毛利雖然6月份比5月份有所增加，看似不錯，但我們再在成本費用率，5月份為13.8%，6月份的成本費用率17%，通過預算分析我們知道我們的費用超支，控制不當，可能會使得它的淨利潤減少。
我們要知道分析一家公司財務報表的目的是什麼：
1）瞭解公司獲利情況，從利潤表可以很直觀地瞭解到公司的獲利情況及公司未來的發展態勢。而且看一個企業的財務報表，不單單要看自身三年，最好還能與同行業中上市公司相比；
2）瞭解企業的短期償債能力，企業要想長期發展，必須注意短期風險，避免資金週轉不靈；
3）各項費用是否得到適當控制。有時企業的毛利還不錯，可是管理、銷售或是研發的費用控制不當，最後營業的淨利潤剩下無幾，甚至虧損；
4）存貨是否過量，存貨也是對資金的佔用。存貨過高了，除了有可能跌價外，還有會大量佔用企業的流動資金。
5）固定資產利用程度是否合理，很多公司盲目擴充，看見同行生產能力擴大1倍，也跟隨潮流，甚至擴充2倍，可是並沒有新的訂單、新的客戶，最後導致的結果是資金週轉不靈，新建的廠房、辦公用品等派不上用場，甚至使企業面臨破產的危機；
6）負債金額與所有者權益比較是否相稱，很多企業負債是因為向外面借錢造成的，債權人一般指銀行，不包含供應商。而所有者權益即股東權益，是企業所有者的資金，股東是否贏利與企業是否負債息息相關。
接下來說說，我們財務部現在一般採取的財務分析比率有這幾個：
1、短期償債能力，也叫流動性分析。 它是判斷公司在短期內會不會出現資金週轉不靈的問題。判斷一個企業是否有短期償債能力有兩個重要指標，一個是流動比率，一個是速動比率。
1）流動比率：
流動比率＝流動資產÷流動負債
2）速動比率：
速動比率＝（流動資產－存貨－預付賬款）÷流動負債。速動比率是指速動資產變成現金的速度比流動資產快。減去存貨，是因為存貨變成現金比較慢。
存貨包括原材料、在製品、半成品、產成品。從原料變成半製品、產成品，最後賣掉。有些產成品變現時間比較長，所以在計算速動資產時，就把存貨先扣減。
3）關於流動比率與速動比率的標準值
流動比率和速動比率有一個理論值（標準值）。
流動比率的理論值是2，速動比率的理論值是1，但這個只是一個常用值,不同行業有各自的標準，可以參考稅局公佈的每年數據或者同類型上市公司的年報。
4）流動比率和速動比率一般用以分析現金短缺的可能原因：理財不當，將短期資金做長期用途；信用欠佳，必須以現金交易；催收款能力欠佳，現金回收太慢；未能善用銀行借款；自有資金不足等，都是造成現金短缺的其中原因。
2、資本結構分析：財務安全性
短期償債能力分析只能起到一種救急的作用。從長時間來看，企業的財務是否安全，需要對企業進行資本結構分析，即企業財務安全性分析。公司的財務有無問題，可以通過兩個指標來分析，即產權比率和長期資金對固定資產的比率。
1）產權比率
產權比率的公式是：產權比率＝負債的總額÷股東權益。
經營一個企業，除了自己拿多少錢出來外，還需要向外借有多少錢，這裡面有一個槓桿。槓桿不能太高，搞不好會搬起石頭砸自己的腳的。
2）長期資金比率
長期資金比率＝（所有者權益＋長期負債）÷固定資產
長期資金對固定資產的比率高，說明流動負債少，財務風險較低，通常該比率需要大於1
3）應該這樣分析財務安全性分析
理論上來講，產權比率小於1是最安全的。這樣說明了，我們有比較穩健的財務結構。
一般的行業，長期資金比率比例，基本上是＞1。也就是沒有挪用短期資金購買固定資產，其資金來源都來自於長期資金。因為如果用短期資金去做長期投資，就會出風險。
如果長期資金滿足了固定資產投資、長期股權投資需要，用剩餘的長期資金去滿足短期的用途，包括應收賬款、存貨、研發等。這樣就不會有輕易出現財務風險。
4）可以從這幾方面分析其對應出現財務風險原因：
不瞭解融資渠道和融資方法，只知道固定資產（房產和土地）抵押借款，其他的如融資租賃就不清楚或者因為融資租賃利息比較高，很多企業不願意貸款。但實際上，一個企業如果運營良好，這樣做是沒有問題。這樣的話，在遭遇到臨時的一些變故時，資金上面不會捉襟見肘；短期資金，挪做長期使用；未量入為出，舉債過度；實收資本額不足。
5）如何去提高安全性？ 審慎從事長期投資，包括買固定資產，或轉投資等，錢要花得穩當；股東往來轉增資；債轉股；改變銀行貸款結構。
3、經營管理能力：週轉性分析
週轉性分析有三個重要的指標，一個是存貨週轉率，一個是應收（付）賬款週轉率，一個是固定資產週轉率。
1）存貨週轉率
存貨週轉率的公式是：存貨週轉率＝銷貨成本÷平均存貨或者存貨週轉率＝銷貨收入÷平均存貨。這兩個公式差異在於分析的重點不一樣，一個是存貨的把控能力，一個是銷售能力，
存貨週轉性分析要考慮到應收賬款和應付賬款之間的關係，假設公司的存貨週轉天數是30天。那30天的存貨好還是不好？有以下兩個判斷標準：
①銷售預測：悲觀或樂觀
假設對公司未來的市場非常樂觀，30天的存貨根本不成問題，可能不到30天就把貨全賣掉了。如果銷售預測很悲觀，那麼最好降低存貨天數，甚至可能的話做到零庫存。
②存貨政策：適度
存貨的天數很難判斷絕對的好壞。存貨不是賣不掉的貨，而是準備將來要賣的貨，如果將來有很大的訂單，那存貨就應該多一點，否則會缺貨，所以零庫存政策也要視情況運用，有時也不一定是對的。
2）應收（付）賬款週轉率
應收款項週轉率＝銷貨收入÷應收款項。
應付款項週轉率＝銷貨成本÷應付款項。
存貨賣掉以後得到應收賬款，那麼，應收賬款變成現金回來要多少天呢？K公司為例，2014年是60天，2015年是50天，我們不同類型的公司當是不一樣的。應收賬款收回日期(週轉率)之績效決定於交易條件(Trade Terms，即把A/R DOH與A/P DOH加以比較)和賒銷條件(Credit Terms)。
3）營業週期
企業有營業週期，指從外購承擔付款業務義務到收回因銷售產品而產成生應收賬款的時間。例如製造業，有現金，才有錢去買料，加工成半成品，再加工成成品，然後賣掉，變成應收賬款，應收賬款變成應收票據，最後變成現金回來。
營業循環的公式是：營業循環＝存貨週轉的天數+應收賬款週轉的天數。營業週期短，說明資金週轉速度快。有以下兩個比較的方式：
①和自己的過去比。如2014年銷售回款60天，2015年銷售回款50天，表明現在的情況不錯。
②跟同行比，如從過去的60天變成現在的50天，自我覺得很不錯，結果跟同行比，它們只需要45天，那就表明公司的收款能力還是不夠好。
4）固定資產週轉率
固定資產週轉率＝銷貨收入÷固定資產。也就是固定資產轉化為收入的天數。
5）分析經營管理週轉性分析發生風險的原因一般有：業績嚴重衰退；銷售政策不當，應收款項餘額過高；閒置資產過多，生產設備使用率低。
6）如何解決？
Æ做好進銷存計劃，減少存貨；實施接單生產（BTO）或及時交貨（JIT），避免存貨；評選供貨商，並改善交易條件；建立顧客數據庫，提高誠信度。
4、獲利能力分析
收益率就是獲利能力。一個企業賺不賺錢，有幾個重要的指標：
1）評價指標
毛利率＝營業（銷貨）毛利÷營業（銷貨）收入
淨利率＝淨利（稅前或稅後）÷銷貨收入
所有者權益報酬率＝稅後淨利÷所有者權益
總資產報酬率＝稅後淨利÷資產總額
2）獲利率分析
交叉比例＝毛利率×存貨週轉率，交叉比率通常以每一季為計算週期，交叉比率和毛利率低的為優先淘汰。每個行業的毛利率是不一樣的，有的商品，如零售業的食品，它的毛利率很低，可是每天可以賣出去很多，薄利多銷，雖然毛利率隨營業額大幅成長而衰退，但是總的毛利額仍在增加。而其他比較貴重的東西，一年賣不了幾個，可是它的毛利率很高。
3）在分析中我們可得到獲利率不高的原因：
產品競爭力不足或急需現金，一再降價銷售；原料漲價，間接成本過高。原料漲得太快，而產品價格才漲了一點點或是原地踏步，整個收益率當然受到很大的影響；營業費用未設預算管制等。
4）如何解決：
加強預算控制，以節約支出；定期檢討產品利潤率，淘汰獲利不良的產品；分析成本，並建立成本降低目標；實施標準成本，建立報價系統。
小鄭說：K老闆，上面已經簡單說了，財務報表的分析了，下面我們要說說，成本分析了。
成本分析指審查及評估組成產品的各項成本數據的虛實（或則說是與預算的差異），以求證成本的合理性與適當性，成本分析有兩項重點工作：
1)會計複核，即查核賬簿、憑證和其他記錄，以驗證成本數據的真實性。有時候因為記賬的疏忽，或是有關的憑證有所疏漏，難免有些錯誤，所以要回頭去看看原始憑證記載有沒有問題。
2)技術分析,即用技術方法對成本數據做合理性評估，包括製造技術、質量保證、工廠佈置、生產效率等。也就是把一個產品生產出來，要投入多少料，請多少工，製造和管銷費用是多少等，對這些方面進行技術分析。
關於製造成本
一般的製造業最大的支出是製造成本。製造成本由三部分組成：料、工、費（製造費用）；主要成本是直接材料與直接人工；直接人工與製造費用屬於加工成本，特別是現在企業喜歡外包，承包這些外包工程的公司，可能自己要投入流水線，需要工人、廠房設備、製造費用，這就屬於加工成本。
行業不同，製造成本的差異非常大。例如A公司，原材料佔72%，直接人工是13%，製造費用12%，外加工是3%，所以哪一個支出的比例最高，就必須投入更多的人力，來進行分析和控制。
而想我們K公司。它的製造費用佔86.6%，人工只佔2.2%，原料11.2%。因為我們公司是高新科技，它的儀器設備非常精密，價格昂貴，而且使用壽命都非常短，而新技術、新產品不斷更新，老的機器、設備淘汰率高，這個行業對機器設備的投資非常大，折舊年限又太短，造成整個成本結構主要還是在製造費用上。所以分析這樣的公司，重點在製造費用，也就是它的固定資產投資到底合不合理。
▌一、直接原材料分析
一般製造業，佔比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有幾個要點。
1、需要掌握的分析標準
根據產品的結構、技術的規範以及原料清單，審定原材料的耗用是否符合公司標準。
具體如，1）產品質量的好壞，在於產品的設計。如果一個產品的成本太高，和同行沒有辦法競爭，這時就需要在產品的設計上做一些修改；2）審查原材料耗用量及損耗率是否正常；3）逐項或抽樣查對採購記錄等憑證，審定原材料每單位合理成本；4）依據基準日材料成本或單價，審定當前各項材料成本或單價漲跌是否合理；5）參考過去採購價格、市場行情或同業採購價格，確認合理的價格等
2、材料用量差異分析
原材料成本實際與預算之間的差異，最主要的可能是耗用量的差異。具體如：1）產品設計、製造方法或程序變更，用料標準未隨之配合調整；2）實際耗用量並不和原設計的標準用量一致，這可能是生產出來的耗用量比原來設計的偏高，或者是工程師設計的時候沒有考慮製作過程中的實際困難，標準太嚴等造成的；3）所使用機器或工具變更，或檢測效率變動；4）原材料質量低劣，規格不合；5）多領材料，未予退庫，又未做記錄；6）人員操作疏忽或生疏，廢料超過標準數量。
我們如何控制和規範呢？
1）健全的材料清單，這樣在生產產品的時候，生產部門到倉庫領多少料，就有了一個客觀的依據。
2)建立標準耗用率，產品在製造過程中會有一些正常的損耗，所以在計算量的時候，要把損耗率考慮進去。
3)建立完善的領料、退料流程，為了避免成本的計算有偏差，要建立完善的領料和退料的流程，多還少補。
4)定期盤存，有時賬上的數字和倉庫實際放置的有出入，本來以為賬上有，臨去領料時才發現沒有，就產生緊急採購，造成買的料很貴。
5)定期清理呆滯料，該賣的賣，一定要壯士斷臂，否則最後就變成零了。
6)建立原材料安全庫存
3、材料價格差異分析
原材料的價格的制約而產生價格差異。如：原材料市場價格波動，造成和事先所建立的標準及預算有一些差距；承接非計劃內的訂單，緊急購料，價格和運費均較貴；缺乏某種或某等級材料，使用替代品。
對原料價格的控制，有以下兩種不同的做法：
1）事前控制
設計一個價格變動報告表，如果原料比過去貴，要有原因分析，是匯率上升的關係還是其他原因，要一一分析出來。
如果是買得便宜，也要分析為什麼便宜，跟同行相比，有沒有優勢，是不是比同行便宜，還是一樣。
2）事後控制
在我們K公司下面的中美合資的F公司，有采購價格分析，但這是一種事後控制。它是把實際上購買的價格，到月底會計結賬以後，做一個預算分析表。
以上報表中，有料號、評貨規格、數量、標準成本等四項內容。用標準成本和實際價格做比較，之後得出單位價差。單位價差乘上數量，得到總差價。由於是中美合資公司的，所以涉及到外幣兌換損益，由於外幣有波動，支付款項時，可能外幣已經升值，所以必須付的人民幣就會比以前多，就會產生一定損失。
有時候會產生一些短裝或超裝的損益，其中短裝是損失，超裝是得利。所以有時這些額外的數字，如果事前沒有報告，造成價格差異，會計做報表時才會發現，如果想嚴格控制原料採購成本，就需要進行嚴密的事前監控。
▌二、直接人工分析
直接人工有兩個重點，一是效率，即直接人工成本的高低；二是工資率。
1、直接人工分析標準
查核人工成本記錄，人員、人數、時數與工資率是否正確，如：查看企業人工資料的記錄，有多少人，是不是等級過高，實數是多少。
每月標準人工數設定是否合理？有一個計算公式：每月標準人工數＝每月生產量×標準工時÷（每日工作時數×每月工作日數），特別是對於流水線的產品，必須投入很多直接人工，採用這樣的計算公式，就可以算出來。
產品開發階段與後續大量生產階段，工時是否不同？
單位（每小時）人工成本是否偏高？
2、直接人工差異分析——量差與價差
如：
F公司人工成本差異分析表
實際工時×實際工資率
實際工時×標準工資率
（實際產量×每單位標準工時：（標準工時）×標準工資率
1）人工工作時間差異分析
工人工作調動頻繁，假設某個工人經常調動生產線，本來他做這個產品很熟練，現在要從事一個新的產品，等於說他過去的經驗派不上用場。這樣一來，會造成整個工時比原來多。
製造方法變更，有時工廠的製造方法或程序也會做一些變更。結果有的變更對工人來講相當生疏，所以要達到重新熟練的地步，則需要一段時間進行調整。
設備故障，在上班過程中，如果像財務室的電腦發生故障，是一件很惱人的事情，尤其是正在趕製報表或處理數據的時候。不僅思路被打斷，心情被破壞，還延誤工作。所以設備故障是一個很大的問題。
送料遲誤，導致工人被動等待，也是造成工作時間差異的一個因素。
材料質量低劣，返工頻繁。流水線上的工人，一般寧願做新的產品，也不願意返工。特別是IT產業，電腦、手機賣出去以後，客戶不滿意，退回來修理，是很麻煩的事情，要浪費很多時間，所以時間差異也是主要因素。
工人對公司政策或領班措施不滿，出於對公司或上司的不滿，工人有時會故意消極怠工，本該趕著能做完的工作遲遲不能完成，延誤交貨時間，浪費人力物力，甚至給公司造成巨大經濟損失。
2）人工工資率差異分析
造成人工工資率差異的原因主要有以下幾個方面：
由於加班工資或臨時工工資等原因，發生差異；
企業中同工不同酬；工資變動，標準未改；工資計算方法變更；季節性或突發性生產工資調整。
3）建立有效可控的直接人工：
建立標準工時：應有一個標準的工時。也就是說要生產產品，應該用流水線上多少作業員，每個人的標準工時如何，總體標準工時如何，都要有一定的指標。
建立計算標準人工數＝（每個月的生產量×標準工時）÷每天的作業時數×每個月的工作日數。
像我們公司A系列產品的標準工時是3，它的產量是1萬，假如一天工作10小時，每月工作30天，需要100個人。那麼，1月份，為了生產A產品，總共需要100個人，可是該企業現在只有85個人，短缺15個人，所以再補15人。可是到2月份，它的產量是1.5萬，假如一天工作10小時，每月工作30天，總共需要150個人，但是1月份只有100個人，又短缺50人，再僱傭50個人，依此類推。
直接人工和產量有關，就假設而言，直接人工增加，產量增加。但實際上，如果產量從4月份開始從2萬臺減少到1.8萬臺呢。如果按照產量減少直接人工就要減少這樣一個前提，只能讓直接人工下崗。
但我們有了全面預算後，企業在3月份，本應補50個人，結果只補了30個人，到4月份，應該裁員20個，現在也不用裁減了，因為少補的數量剛好是20人。因為現在企業實行裁員的話，影響比較大的。
靈活運用調班、加班，按照上例，將工人分兩批，這樣就可以增加每天的作業時數；控制工資率，避免工資變化過大；提高工作效率，降低人工成本的最有效的手段；加強教育訓練，人力是企業最重要的資本。善用外包，採用外包不僅可以迅速完成生產計劃，同時還可以節省企業的人工和辦公成本。
▌三、製造費用
1、製造費用差異分析——價格
其價格差異主要是由於能耗的價格、運費的價格、間接人工工資、累計折舊等差異造成
2、製造費用差異分析——數量
導致製造費用數量差異主要為：間接材料質量低劣；機器臨時整修；停工待料或產能過剩。
3、控制好製造費用需要：做好機器設備的保養，降低修理費用；避免製造費用（折舊、技術權利金等）的歸屬、分攤方式與比率的錯誤；制定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標準；嚴格審查間接材料的領用。
關於銷售費用
企業的銷售費用佔的比例也不低，一般在10%以上。銷售費用的多少一般與企業所設定的年度銷售目標有關。
例如某一家企業，2016年的銷售目標比2015年增長30%以上，那就一定會投入更多的銷售活動，同時交通費、住宿費、活動經費等也會相應地增加。
對於銷售、管理和財務費用的分析一定要建立在預算的基礎上，這樣的分析才是有源之本。
▌一、銷售費用分析與控制
1、銷售費用分類
以人費用，包括銷售人員以及主管的薪資和獎金；
以是否可控分為可控銷售制費用，包括廣告費用、交際費、旅費、郵電費等；不可控制的可控銷售制費用，包含稅金、租金、折舊費用等，這些都是銷售部門的基本配備。
2、促銷活動分類
銷貨預算設定後，必須執行各項營銷活動以達成之。主要的行銷活動包括以下幾個方面：
拜訪客戶次數(按等級區分)；舉辦說明會、展示會、意見調查；訂單處理；宣傳、廣告；經銷商訓練；客戶投訴處理；售後服務。
3、銷售費用之控制
一般企業在設計銷售費用預算控制表時，都有本月的預算和實績以及累計的預算和累計。上表還有全年的預算，它表示的是到該月為止，整個花費佔全年的百分比。之所以設置此欄，就是起到預警的作用，如8月份花的錢已經佔全年12個月的90%，超過了預算，那下次就會採取適當的措施。
銷售部門的費用分析，應該由誰來寫呢？責任的歸屬一定要明確，由財務會計向銷售人員提供諮詢，實際上動手來寫，應該是銷售部門。
企業在做銷售差異分析時，需遵循一定的標準，例如當月支出預算是100萬以上，實際超過預算的5%，才需要做分析。反過來，實際低於預算，如果低於5%以上，就要查明原因，是因為沒達成目標少花了，還是為了費用少支，一定要清楚。
▌關於管理費用
1、關於管理費用的預算編列
要控制管理費用，首先應先編寫預算。編制的基準由於管理費用的科目很多，所以基準也要非常明細。需要遵循的一個基準是按每人多少錢，每個月多少錢，用多少平方米計算。
共同費用包括水電、基金、稅費、折舊、書報、文具等。這些管理費用在編制的時候，有些是由主辦部門來編列和控管，例如水電費，一般由行政部門控管。
2、預算與實際之比較（差異分析）
實際和預算之間肯定會產生差異，所以在實施過程中要對當月或累計的問題做一些調整或修正。
3、管理費用的控制
管理費用的控制，主要依賴事前預算，事中核準，事後反思。
1）人事費用
包括員工薪資標準、加班規定等，均由人力資源及有關部門主管核准。需要強調的是用一個人，薪資應該定在哪一個水平，應該搞清楚，有些用人單位把工資的水平越抬越高，最後導致整個費用失控。
2）租金於簽訂租賃合約時核准
有時租金一簽可能是三五年，而整個租金的走勢可能會漲或會跌。所以合同裡面的租金籤的是固定日期的，還是逐年調漲或逐年下降，在簽約前必須考量好。
3）折舊費用於申請資本支出（辦公設備購置）時核查
折舊費用是在申請資本支出時核查。也就是說買設備時，要有足夠的經驗，如果價錢過高，將來攤提的折舊一定會高，所以要注意。
4）捐贈、社團公費等於同意支付或加入前核準
捐贈、社團公費等要看是不是值得，有沒有什麼實際的效益，特別是公司利潤比較吃緊的時候，更要嚴謹一點。
5）人員費用的分析
在管理費用裡面，間接人工的工資分析和控制，是一個很重要。間接人工的人數和直接人工不太一樣。直接人工和產量關聯性很強，而間接人工的關職性沒有那麼大。在預算編制時可以參考以下指標：
觀察法，例如用人部門向人力資源部門提交申請單後，人力資源部門可以趁下班之後去觀察，如5點半下班，6點辦公室已經沒有一個人了，從這就可以判斷到底需不需要人。
一個企業人力不夠，短時間會出現加班的現象。但人力不夠，是短期還是長期的現象，加一個人的費用和只是付加班費的費用，差距還是很大的。所以假設經常準時上班，不願多付一點努力來承擔一點額外工作的部門，要申請進人時，就需要斟酌。
加班費，有時候，通過部門申請的加班費多少也可以看得出來企業或者部門到底是不是急需增加人手。
薪資制度，企業界普遍認為，固定工資調整的幅度越來越小，甚至不調。有些企業很賺錢，真正給員工的不是基本工資的部分，而是變動的薪資，例如獎金、福利。這樣一來，企業如果賺錢就多給，不賺就少給或不給。而不會像固定工資，調上去以後，再減下來就不容易了。
▌關於研發費用分析與控管
企業的研發費用預算多少？非常難以較準確預測。研發投入與新產品開發沒有直接的正比。投入多不一定就早點出產品，有時候即便出了產品，市場反應不一定良好。所以在研發費用上要適當節制。
研究開發預算的五個切入點：1、由技術觀點衡量所需的研究經費；2、由財務的觀點衡量可供研究發展的經費；3、由人事的觀點衡量維繫研發部門人事安定所需的經費。研發是企業發展的方向。如果一個企業做得比同行成功，肯定會發生研發人員被挖牆角的現象。所以要想法使關鍵的研發人員安定下來，不跳槽，就要在薪酬的設定上要有競爭力。甚至在有些企業，研發人員離開公司以後，如何讓他們不洩漏技術，也需要用獎金來安定，這些都是需要企業考量的。4、由技術研發層觀點衡量達成企業目標所需之研發活動及其經費；5、由整體觀點衡量企業經營之短期與長期發展計劃所需之經費。
需要保持與競爭者相同的水平，研發經費不能低於同行業的競爭對手，否則吸引不了研發人才。因此，研發人員的薪酬至少要和競爭對手持平，甚至要比對方稍微多一點。必要的時候，也可以參考競爭者，即同行的研發費用水準。
研發費用的控制
研發費用的控制，應兼顧研發工作的品質、研發的成本與進度。如：費用控制，企業應按月填報費用支出及資本支出的動支率。這樣隨時都可以知道到底整個研發費用項目大概已經動用了百分之多少；進度控制，企業應按月填報各項計劃之進度。費用和進度是不一定同步的，有時前面投入的錢很多，可是進度少有進展，後面投入的錢不多，可是進度大有進展，所以很難做到一致；質量控制，應按各季預定查核點，驗收其研發成果(檢測功能與規格)，做一個檢測。對新產品開發來講，需要品質達到規定要求，再來計算費用和進度，如果產品品質不行，計算費用和進度是沒有什麼意義的。
▌關於財務費用分析與控管
資金需求的規則
1、理論上的最高水平：MR＝MC
資金需求，首先是量的問題，通俗地說，就是一個企業到底欠多少錢，需要多少錢？從理論上講，每個企業的邊際收入（MR）等於邊際成本（MC）。企業的邊際收入即報酬率，而邊際成本是投入資金的成本，所以決定資金需求的理論是MR=MC。
2、根據預估的財務報表編制未來的現金流量表
編制企業現金流量只需計算以下兩個數字：營業淨利；折舊。一個公司可以運用的現金，除了自己賺的錢，還有非現金的費用。
3、編制現金收支預算表
編制現金收支預算，需要財務部門編制每月甚至每天現金支出表。如8號付工資，15號付水電費，18號向供應商買東西開應付票據等。
收入也有一些比較確定的日期，但有些不確定，所以收入至少按月來編。假設編制出來的收入和支出的現金預算有缺口，就要開始去借錢了。
▌關於資金的來源
正常的情況下，資金來源包括兩個方面，一是營業活動上的，二是財務上的。
1、營業活動上：增加現金銷貨收入，一般來講，現金銷貨收入是最直接的資金來源方式；採取銷售折讓等方法，提早收回應收賬款；減少不必要的庫存，實施安全庫存；出售閒置資產；削減費用，可在一定程度上增加收入。
2、財務關係：增加銀行借款；增加資本；延期償還債務。
▌關於成本與數量、收入分析
1、盈虧平衡點。也稱為保本銷量或叫保本銷售額。簡單地說就是沒有虧錢，總收入等於總成本。其公式是：盈虧平衡點＝總固定成本÷（單位售價－單位變動成本）。
2、盈虧平衡點在管理決策上的作用：新產品決策，在開發一個新產品時，從盈虧平衡點可以看出，這個新產品要達到最低的銷售量或是最少的銷售金額到底是多少，投資才不會發生虧損；擴充或緊縮決策，單位售價減去單位變動成本，又稱為單位利潤貢獻，可以通過單位利潤貢獻≥0決定企業是否擴大經營或停產歇業。
從盈虧平衡點公式可以發現，如果單位售價減掉單位變動成本，即單位利潤貢獻，表示每賣一個單位的產品有沒有錢賺；如果單位售價比單位變動成本大很多，不但變動成本收回來，固定成本也能收回來了，最後會產生利潤。假設一個企業的銷售量沒有受到限制，能生產多少就能賣多少，所以只要單位利潤貢獻＞0，此時的決策應該是擴大生產，因為有利潤可賺。假設單位利潤貢獻=0，就是單位售價剛好等於單位變動成本，這時企業可以保持一定的運營水平。假設單位利潤貢獻＜0，表示賣的價錢連單位變動成本都收不回來，所以賣得越多虧得就越慘，這時就應該關門停業了。
3、設定營業目標：為獲取多少利潤，必須達到的營業額。盈虧平衡點可以作為一個企業必須達到的營業額的一個推算工具。盈虧平衡點在管理決策應用上是有助於決定一個年度的營業目標的。
盈虧平衡點是一個短期的分析，可是在企業的投資上還有長期分析。
1、長期投資決策兩個很重要原則：回報越高越好，投資於將來回收的錢越多的項目；回報期越短越好，即投資的回收年數越少越好。
2、長期投資常用的工具：投資回收期法，即投入的錢幾年可以收回。由現金淨收入即稅後淨利加上折舊費用，收回起初投資額所需的年數；淨現值，是將未來年度的現金淨收入變成現在的價值；內部報酬率，一般來講，公司在評估項目時，比較傾向於用IRR。將來的預期收入的現值等於現在的資金支出（C），即淨現值等於0的折算率（r）。當資金成本率（利率：k）小於內部報酬率（r），此時淨現值大於0，表示該投資案值得進行。
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