作者 | 簡一

來源 | 創業投資家

「正文」

書籍承載文化，書店承載文脈。

著名鋼琴家魯賓斯坦曾說：

“評價一座城市，要看它有多少書店。”

然而，回到現實中，實體書店的生存環境卻並不如人們主觀想象的那樣美好。

從上世紀末至今，實體書店受到的衝擊不止一兩遭。在電子書、網絡購書成大勢，人們消費習慣發生轉變的時代背景下，實體書店的市場格局被各路來兵侵蝕著。

而在日本，有這麼一家誕生於1983年的書店，雖然完整地經歷過實體書店的幾輪大沖擊，但它不僅依然完好無整地活了下來，如今還擁有1400餘家店鋪，逆勢成為日本最大的連鎖書店。

▲圖源：網絡

01：逆勢增長的蔦屋書店

蔦屋書店的前身是TSUTAYA音像店，比起書店，更多人認識蔦屋是從DVD租借開始的。

• 日本出版業下行，逆勢打造新式書店

二戰後，日本的民眾經歷了很長一段時間的物質積累，到20世紀80年代時，人們已經不愁吃穿了，日漸膨脹的是生活質量上的需求。

洞察到這一切的增田宗昭在1983年成立起一家集書籍與影音業務為一體的新式書店——蔦屋TSUTAYA。

這樣創先河的做法令許多業內人士感到不解，拓展業務需要耗費更多的成本不說，三項業務風牛馬不相及，怎麼賺錢？

然而隨著80年代後期日本出版業的下滑、DVD租借業務的興起，眾多非議隨之消散，TSUTAYA也憑藉著先入為主的優勢，將影音租賃發展為重心業務，成為了日本第一大音影音租借連鎖品牌。

1985年，增田宗昭順勢成立起CCC公司（Culture Convenience Club），如名字本身的意義那樣，增田宗昭想要為消費者提供文化與便利，倡導不一樣的生活方式。

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• 互聯網衝擊降臨，逆勢打造蔦屋書店2.0

時間來到21世紀，互聯網的出現讓書店行業再一次面臨困境，TSUTAYA也遭到來自線上服務的衝擊，收入縮水，發展陷入瓶頸。

這一次，增田宗昭把目光對焦在了出生在二戰後的那群嬰兒身上。

20世紀50年代，由於戰爭的停息，軍人返鄉，築建家園成為國民上下共同的願景，日本的出生率也因此來到高峰。

在這波生育潮後的半個世紀中，日本的出生率接連下降，人口老齡化趨勢逐漸凸顯，出生於“嬰兒潮”時期的這一代人成為了21世紀的日本消費主力。

增田宗昭認識到，這一人群不僅擁有足夠的消費實力，也有對於傳統生活和日常消遣上的更高追求。

因此，比起抓住那些要為事業日夜奔忙的年輕人，增田宗昭更希望吸納那些財力豐厚，閒餘時間充足的中老年一族，讓他們在迴歸到蔦屋書店時，能夠從中感受到厚重且真實的人文氣息。

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2011年，結合了文學、音樂、美食等多個板塊的首家複合式蔦屋書店應運而生，落座於東京中高階級的住宅區——代官山。

儘管增添昭和的目標人群是中老年一代，但在日本知名設計團隊Klein Dytham architecture事務所和國際級平面設計大師原研哉的加持下，蔦屋書店亮眼的外觀和優質的內部體驗也吸引了眾多年輕人和遊客的興趣。

此後，蔦屋書店便一直延續著首家代官山店設計理念，書店數量不斷擴大至1400餘家，書店的會員規模甚至達到了全日本的一半人口。

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02：

逆勢的蔦屋，順勢的生意

在整個實體書店行業呈下行之勢的時候，蔦屋書店卻逆勢而上，創造出具有時代意義的作品與生意，這其中的促成因素，還要歸於其超前的價值創新與商業判斷。

• 價值創新：不做賣場，要做買場

蔦屋書店創始人增田宗昭曾這樣評價過書業：

“傳統書店的問題就在於他們賣書，他們還是一個賣場。而蔦屋書店的本質是讓人度過一段時間，而非為了花目的而購買。”

在他看來，傳統書店之所以很難在時代洪流中免受衝擊，是因為他們總是以出售為全部目的，書店只是書籍的賣場，僅此而已。但實際上，書籍中的理念，背後的文化，是更值得傳遞給消費者的東西。

“賣書不是賣書籍本身，而是賣書籍裡面的內容，書籍裡面所表述的這種生活方式。”

這是“生活方式提案者”增田宗昭的中心思想。

所以，在蔦屋書店，你很難看到傳統的書籍分類，取而代之的是文學、設計、旅遊、料理、建築等模糊了類別邊界的領域名稱。

你也很難看到規整的陳列：

在料理區，你既能翻閱到食譜，也能參與到廚藝教室中料理空間；

在旅遊區，你不僅能從書本中瞭解到世界各地的人文地理特色，還能獲取到完整的旅遊指南和優惠信息；

在音樂區，你可以坐在觀景座前，聽著樂曲，喝著咖啡，感受當下。

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因此蔦屋書店的本質，是將買賣雙方倒置過來，站在買方的角度為顧客去提供服務和建議，傳遞更好的生活方式，讓顧客進來感受到的不是「這裡要賣給我什麼」，而是「我可以在這裡買些什麼」。

蔦屋書店對於“生活方式提案”理念的落地，不止體現在店內的固定陳設上，店內的專家級導購還扮演著靈活的“提案者”角色。

蔦屋書店中的每一位導購，都在其對應的領域內有著相當高的造詣與專業程度。

他們在導購這一身份背後，可能是知名雜誌的操刀主編、出版過個人書籍的作家，也可能是精通古典樂器的樂者、遊歷過世界各國的旅行家。

以這樣的文化閱歷，這些店員面對顧客的任何問題，都可以做到深度且豐富的講解。

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除此之外，店員還需要負責個人領域的選品工作，通過自己對客人的瞭解來推薦並給出個性化的服務，他們就相當於行走的搜索引擎，給顧客帶來更加有溫度的提案。

總之，蔦屋書店中的一切都儘可能地將「售賣」目的淡化，他們不希望書店只是一個買完就走的賣場，而是想讓顧客在書店度過的這一段時間中發現、證實一份共鳴，最終目的是為了讓顧客能從蔦屋書店中獲取有價值的建議，並不斷改善生活方式。

• 商業判斷：超強通兌積分體系，實現數據賦能

增田宗昭曾經說過：

“如果不變成第一的話，是很難在世上存活下去的，企業的壽命是很短的，如果想要長時間存活下去，必須變成第一才有機會。”

不論何種商業業態，最終都還是要回歸到盈利上來，而利潤和增長來自競爭的結束，在競爭中存活的關鍵則是核心競爭力和壁壘。蔦屋書店身處傳統書店行業，卻做到了三十多年的持續增長，根本原因就在於其背後強大的通兌積分體系。

由CCC公司打造的T-card（T-point）積分與Ponta積分、樂天積分，是日本使用最為廣泛的三大積分種類。T積分目前擁有6000萬的會員，相當於日本人口的50%，這些會員可以通過T積分連接日本的百萬商鋪，實現積分的積累和兌換。

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對於會員用戶來說，T-card的綜合性能帶來的感受可能只是便利，但對於CCC公司來說，T-card可以幫助他們收集並分析用戶的消費行為。

這對蔦屋書店的意義也十分重大，有了會員大數據的支撐，他們可以根據整合了無數個消費行為的數據庫來決定書店的選品，不用再受出版方或是供應商的制約。

另外，在強大的商戶連接下，數據還能幫助他們對會員的消費場景、消費頻次等用戶偏好建立多維度的認識，勾勒更加立體的用戶畫像，讓他們更瞭解消費者，實現更精準的商品推薦。

這樣一來，你手中的這張T-card就不止是借書證這麼簡單了，它的背後，是一個體量龐大的數據庫，讓蔦屋書店脫離庫存時代，進入數據驅動運營時代。放在今天，也就是我們所說的新零售，但蔦屋書店運用這一模式，卻在行業中提前了十幾年，其超前性，令人驚歎。

03：結語

從賣書鋪子到音像店再到複合式書店，蔦屋書店開創了實體書店行業“書店+”模式的先河，而這樣的模式也正在被越來越多的消費者和從業者認同。

對於傳統書店業來說，蔦屋書店的經營模式十分具有借鑑意義，正如增田宗昭所說的那樣，書店應該是一個買場，賣書應該是出售一份生活方式提案。

作者簡介：簡一，極簡視角探尋財經空間，觀熱點之下的商業規則，讀企業背後的經營邏輯。

參考資料：《不傳統的蔦屋書店：未來10年的用戶經營邏輯》，李靖