行情不好，不僅侷限於汽車行業，在大的經濟週期面前，有誰能孑然獨立，逃脫命運的安排？在SUV市場快速發展的十年間，廣汽傳祺有過憑藉年銷50萬+的成績入列主流自主品牌隊伍的高光時刻，但在面對市場需求減弱，需要依靠品牌自身影響力及產品硬實力分得一杯羹時，除了力有不逮，廣汽傳祺積弊多時的沉痾也被一股腦掀了出來，而昔日無限風光的，傳祺GS4則成了攻守易勢的“關鍵”。
由車經社獨家掌握的廣汽傳祺GS4實銷數據來看，今年一季度傳祺GS4共實現上牌銷量39091輛，其中1月份為26092輛，2、3月均不足萬輛。回望過去一年間的實銷數據，1月份的銷量成績已然成為傳祺GS4近一年以來的最佳表現。
將時針撥到2015年，廣汽傳祺推出了GS4，當年便助推廣汽傳祺實現銷量近20萬輛，累計同比增長超四成，及至2017年傳祺品牌銷量更是增長到50.86萬輛。從最初的佔比67%到佔比超40%，GS4一直扮演傳祺品牌銷量支柱的角色，即便到今年一季度，GS4實銷39091輛36.97%的佔比有所萎縮，但依然沒能改變GS4在傳祺家族中銷量擔當地位。
以單一車型支撐品牌的案例在汽車行業並不鮮見，比如哈弗 H6，比如當年的CR-V，既然只能將雞蛋放在一個籃子裡，除了要不斷強化其產品力打造同級產品中的“利劍”，更應該具有前瞻性的思維和眼光，推出更多配置款型以建立有主有次，有核心、有護城河的產品體系。但傳祺冒進輕敵了，企圖以車海戰術複製GS4的成功，結果趴在2018年年銷60萬輛，至2020年逐年遞增20萬輛的美好希冀中，只能坐失發展良機。
回望過去，彼時傳祺GS4出色的設計、寬敞的空間以及豐富配置，並輔以誠意的價格，確實令消費者眼前一亮，在博越、榮威RX5等強力對手尚未上市的情況下，相對寬鬆的市場環境讓傳祺GS4能夠迅速做大，但躺在功勞簿上睡大覺的管理層卻精於內鬥，對於市場競爭的加劇以及潛在的銷量危機，視而不見聽而不聞。加上全新GS5上市，10.98-16.98萬的售價與GS4 8.98-15.18重疊甚多，對GS4的競爭力也造成一定程度的削弱，SUV市場佈局的模糊，造成用戶對產品體驗感上的弱化，品牌形象的確立因此也大打折扣。
在重點進攻斬獲成效之後，廣汽傳祺以為品牌的根基已經穩固，在“篤定”GS4銷量穩固後，廣汽傳祺進而下達了全線出擊的口號，意圖在轎車市場、MPV等多個細分市場平均使力，希望均有所建樹並穩固GS4建立起的品牌影響，但是分兵出擊，就像由攥緊的拳頭分成五個手指頭一樣，不能聚焦發力，智能淺藏輒止。與此同時，陡然升溫的市場競爭，大大超出了此前的預期，要動別人的蛋糕，自然沒有那麼簡單，合資的下探，以及其他自主品牌的圍堵，讓廣汽傳祺很快陷入迷途。比如產品力方面，GA4難敵艾瑞澤的駕控、逸動的空間營銷，更不敵吉利帝豪的口碑。面對自主品牌的這幾座大山，GA4想要有所突破，難度相當不小，而GA6在品牌力不足的情況下，想要在B級車市場破局更難，在車長不輸同級的情況下，2720mm的軸距只是一個A級車的水準，其產品定位更是難以切入主流；而GM6在家用層面受宋MAX、嘉際夾擊，能夠作為的空間並不太大，而在在商旅層面，GM8想要撼動GL8多年積累的用戶口碑更是痴人說夢。面對GS4的快速發展機遇，傳祺沒有把握將之打磨得更加完善的時機，轉而在橫向上拓展傳祺家族的產品譜系，卻並沒有收到預想的效果。並且從2016款GS4車型爆出的關於變速箱、發動機方面的問題，成為傳祺品牌後來備受詬病的根源。
除了市場定位、質量等產品本身的問題，市場和品牌層面的認知同樣限制著廣汽傳祺的發展前景。從具體的銷量分佈上來看，一季度廣汽傳祺的用戶主要集中在廣東、河南、山東、四川、河北等地區，除了廣東作為傳祺的大本營有著地產車優勢外，其餘傳祺主銷各省份均為人口大省，基本符合往期銷量解讀中對於自主品牌主銷區域的判斷，也從側面應證了傳祺品牌在用戶認知中的定位。但三四五線城市的目標人群，在經過前幾年的一輪汽車消費普及之後，未來一兩內消費能力持續走弱應該是大勢所趨。從這個層面來看，傳祺品牌還沒有完全跟上消費升級的步伐，繼而進入中產家庭的購買清單，也是原因之一。
“業精於勤荒於嬉”雖然造成眼下局面，傳祺並非因為努力不夠，但戰線過長，精力分散、平均用力以及疏於質量管理確實是上一階段傳祺發展中存在的一些問題。若在GS4上升期，將之打造成一款標杆產品集聚初期的品牌口碑再謀發展或是另一種場面。但現實沒有如果，產品佈局上的問題，或可以悉數歸之於體系。
GS4獨木難支以及產品力日漸落後的背後，其實是平臺化的造車方面，廣汽傳祺已經落後於人，平臺化造車已經不是什麼新技術，也不是什麼新概念，但是由平臺化走向模塊化，實現產品線橫向和縱向的貫通，充分發揮模塊化的造車優勢，降低成本、提高效率依然是頭部車企體現其核心競爭能力的重要方面。目前大眾、豐田等頭部車企都通過平臺和動總的模塊化拓展，已經開始將一款新車48V輕混、PHEV、燃油版本同步上市，造車由此成為一種標準倉庫里根據品牌屬性和車型定位不同的模塊組裝，正如大眾MLB平臺上誕生的蘭博基尼Urus和賓利添越。
面對多變的市場環境，標準化組裝和柔性化生產給主機廠以更短的時間推出相應車型的可能，大大縮短產品開發週期以降低開發成本，由此獲得更強的市場競爭力；本土車企中，吉利在收購沃爾沃之後，相繼推出CMA、BMA、PMA、DMA等多個模塊化平臺，在此基礎上造車，大大提升了效率，並獲得了市場的積極反饋，而類似GCPA-101基於用戶反饋的評價標準讓主機廠以更小的迭代成本修正產品開發過程中可能存在的弊病，並延續至產品的全生命週期，值得行業借鑑。
作為新生代自主品牌，廣汽傳祺沒有太重的負擔，同時後發優勢明顯，但是如何真正發揮出來，掌握一整套標準與方法與單純的產品對標更重要。
對於廣汽傳祺品牌，且不說超越“兩田”，作為兩大民企，吉利和長城，在真抓實幹方面，的確有許多值得廣汽學習和借鑑的地方。在經歷過“過山車”式的發展後，如何打造精品、塑造口碑、提高效率，確立自己的品牌發展理念，在一季度大力清掃庫存後應更加冷靜地好好思索一番，別忘了中國那句老話“人無遠慮必有近憂”。
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