1998年春晚，扎著丸子頭的王菲牽著十分接地氣的那英，完成了華語女歌手對唱的經典——《相約98》。那一年，是她們歌手生涯的巔峰。王菲《唱遊》專輯裡有長期霸佔KTV點播榜的《紅豆》；那英憑藉專輯《征服》一舉奠定內地歌壇一姐地位。
強強聯合，成就了《相約98》。“來吧，來吧，相約一九九八，相約在甜美的春風裡，相約那永遠的青春年華。心相約，心相約，相約一年又一年，無論咫尺天涯。”這是和未來的約定，充滿著希望和夢想。
雖然一年前的金融危機雷雨未退，劉歡的《從頭再來》仍在街頭巷尾傳唱。但現實的中國，不只歌聲充滿希望，一些在廣闊市場中嚐到甜頭的企業，已經開始抬頭遠望，想讓夢想照進現實。這其中，最具代表性的就是國內的通信設備企業。
1998年，大唐電信上市。在此之前，中興、華為、巨龍已經先後成立。經過幾年在程控交換機領域的攻城掠地，四家公司已經成為國內在通信設備領域的標杆。華為銷售額達到89億元，中興為41億元，巨龍為26億元，剛成立的大唐也有9億元。即便是銷售額最小的大唐，其利潤也超億元。時任信息產業部部長的吳基傳欣慰之餘，分別取了巨龍、大唐、中興、華為的第一個字，叫響了通信領域的“巨大中華”。
中興、華為，誕生在改革開放前沿的深圳；巨龍和大唐則成立於政治資源豐富的北京。兩南兩北，代表了幾種不同結構和風格的公司。20年後，他們的命運也南轅北轍。
巨龍通信在成立後經過了多次重組，早已消失在人們的視野中。大唐電信在3G時代後，步步走向衰落，在2018年與烽火通信合併成為中國信息通信科技集團。中興通訊在繳納了14億美元罰款後，2018年全年鉅虧69.8億元。與此同時，唯一的純民企華為，如今卻成為國內科技企業的代言人，全年營收7212億元，利潤593億元。
命途的迥異，並不是偶然。一切，從“巨大中華”開始傳頌的時候，就已經註定。
一、起步
1990年以前，中國程控交換機市場被七個國家八種制式的產品壟斷，稱為“七國八制”。從農話到國家骨幹電話網，無一倖免。
壟斷造成程控交換機的價格十分昂貴，直接影響了安裝電話的價格。當時裝電話需要交納大約5000元的初裝費，還不包括幾百塊的電話機錢，而一個大學畢業生的月工資不過200元。當然，有錢還不一定能裝上，需要送禮、託關係、批條子。剩下的，就是等。有的外商到大陸投資，公司的電話排了9個月也沒裝上。
巨大的利潤吸引了一批國內企業參與進來。改革開放前沿的深圳有“時間就是金錢，效率就是生命”這樣的座右銘，讓其中的企業天生對賺錢的生意嗅覺靈敏，率先參與進來。當然，有心歸有心，實力就另說了，真正的核心技術都掌握在當時的鐵飯碗裡。
1985年，43歲的原西安691廠技術科長侯為貴受命在深圳成立了中興半導體公司。他帶領創業初期的38個人在沙河草叢中的廠房里加工電子錶、電子琴和電話機。雖然掙了35萬塊錢，在當時也不是小數目，但是實打實的辛苦錢。
在做電話機生意的過程中，侯為貴意識到電話通信利潤豐厚，於是組織人手研製小型程控電話交換機。1987年，中興第一款產品，ZX-60模擬空分用戶小交換機，獲得郵電部入網許可。
中興第一款產品開始進入電信領域的時候，44歲的軍轉幹部任正非由於在南油集團下屬電子公司經營中被騙200萬元，被迫“下海”。帶著身上僅有的幾千塊錢，這位離異中年大叔在南油新村的居民樓裡創立了深圳華為技術有限公司。
華為創業時的註冊地：南油A區16棟
一個偶然的機會，經遼寧省農話處一位處長的介紹，任正非開始代理香港鴻年公司的HAX交換機[1]。經過幾年的積累，任正非賺了第一桶金。本想狠狠地掙錢，可拿到訂單，HAX交換機卻經常供不上貨。沒辦法，華為開始著手從國內企業買散件，自己組裝、貼牌24門的小模擬交換機，取名BH01。
任正非在被騙前其實還算命好，他轉業被分配到的南油集團是當時深圳最好的企業之一。而另一名軍人就沒有這麼好的運氣了。1985年，32歲的解放軍信息工程大學的青年教師鄔江興正帶著他的團隊研發每秒5億次運算速度計算機DP300系統。萬萬沒想到，就在項目攻關的關鍵期，裁軍100萬，項目在裁減之列，幾年心血被鎖進櫃子。
一切戛然而止，空有一身本領的鄔江興幹什麼成了大問題。後來，學校的校辦工廠沒有項目，領導對鄔江興提議，你們去搞搞程控交換機吧。雖然覺得交換機沒有計算機高大上，但是作為軍人，只能服從。鄔江興於是帶領團隊的15個人，拿著向領導借來的15萬元，開始了程控交換機的研發。
當大家還在交換機領域摸索的時候，1986年，原郵電部郵電研究院（大唐電信的前身）一所就已經研製出了2000門的數字程控交換機DS-2000[2]。沒過多久，鄔江興的團隊也實驗成功了一臺千門的模擬程控交換機。與中興、華為在研的60門和24門模擬交換機相比，產品規模和難度簡直是鴻鵠與燕雀。
再把比較面擴大，彼時所有成果和努力與真正的需求和國外的水平相比，同樣是天上地下。中國爆發的電話市場真正需要的是萬門以上的數字程控交換機。1982年，福州就引進了國內第一臺萬門數字程控交換機——日本富士通的F-150，引起轟動。鄔江興後來去參觀，“他們不讓看。好說歹說，只能在機房外隔著玻璃看，跟看猴兒似的。”[3]相應的研發能力的確還不具備，有外國設備商直接斷言：“中國人造不出大容量交換機”。
外國廠商得意之時，國內各路人馬已經悄悄集結完畢，默默等待開花。然後，“我花開後百花殺”。
二、輝煌
自從鄔江興在福州被玻璃牆擋在心儀的萬門程控交換機之外時，他就暗下決心，要做一個萬門機給老外看看。可空有熱血和激情造不出東西，科研是嚴肅的事，也是很現實的事。國外研發萬門程控機動輒需要投入幾億美元，動用幾千人花好幾年才能完成。鄔江興一沒錢、二沒人。
好在第一次研發出千門交換機之後，逐漸有了一些名氣。業內開始知道鄭州有一幫人能做程控交換機。對於當時巨大的市場和無法自主可控的現狀來說，這點名氣很重要，也很及時。後來，郵電總公司投資600萬，讓鄔江興他們試試大一點的數字程控交換機。
團隊另闢蹊徑，拋開了傳統的交換機架構，從封存的大型計算機系統中尋找靈感。結果，成功了。1991年11月，鄔江興和同事們研製的具有完全自主知識產權的萬門數字程控交換機HJD04通過鑑定，這就是著名的“04機”。
04機圖
“04機”的出現不僅填補了國產程控交換機的空白，更重要的是長了國人志氣。1992年，貝爾公司外方總經理專門到河南武陟實驗局考察，“他很震驚，自言自語地說未來將是04機的天下。”“04機”成為了名副其實的“中華民族的爭氣機”。連時任國務院副總理的朱鎔基也難掩激動，批示道：“在國有企業紛紛與外資合營或被收買兼併後，04機送來了一股清風。”
與此同時，郵電研究院十所在DS-2000的基礎上，用傳統的方法和思路實現的萬門數字程控交換機DS-30也通過鑑定。兩家北方的企業搞得紅紅火火，處在南國深圳的中興和華為卻剛剛起步。
中興成功研發ZX-60後，侯為貴力排眾議，用外貿掙來的錢集中研發數字程控交換機。1990年，中興研發的第一臺數字程控交換機ZX-500，中興也正式轉型為通信設備製造商。
1991年，任正非說服本來要去清華讀博士的華工老師鄭寶用，在蠔業村工業大廈三層用一年時間開發出了HJD-4848門交換機。在那裡，他們吃喝拉撒睡全在公司，也因此形成了流傳至今的“床墊文化”。很快，HJD-48迅速延伸出了100-500門的系列化產品。
到了1992年，憑藉ZX-500和HJD-48500門交換機，中興和華為的產值雙雙突破1億元，利潤分別超過2000和1000多萬元。有了錢，兩家公司旋即又投入了新產品的研發。
一年後，由電信科學技術研究院、院屬第十研究所和朱亞農博士在美國創辦的國際電話數據傳輸公司（ITTI）公司共同組建的西安大唐電信成立。公司以DS-30萬門交換機為基礎，注入ITTI的技術，開始研發全新的數字程控交換機SP-30。
而此時，“04機”憑藉先發和技術優勢，再加上政府和軍隊背書，已經全面在國內鋪開，並很快就進入了大中城市。一時間，國內電信設備市場颳起了一股“04機”風潮，鄔江興的團隊最多要同時派十幾個安裝小組北上南下，最快的23個小時就安裝開通一個電話局。及至1995年，04機在全國已經部署了1300萬線之多，銷售額高達100多億元[1]。
趁熱打鐵，由“04機”技術持有方與另外8家生產企業共同出資，巨龍信息技術有限責任公司1995年3月在北京註冊成立，鄔江興擔任董事長兼總裁。
這邊巨龍風光無限，那邊其他公司也沒閒著，技術迭代開始加快。
1993年，雖然華為費勁全力開發出來的模擬交換機JK1000剛做出來就基本被淘汰了，但任正非毫不猶豫地又啟動了新的數字程控交換機C&C08項目。所謂C&C，有兩個含義：一是 Country & City（農村&城市），華為希望從農村走向城市；二是Computer & Communication（計算機&通信），代表數字程控交換機採用的計算機和通信技術[4]。
起初的C&C08 A型機容量僅為2000門，但總工鄭寶用提前佈局，在研發A型機的同時，讓不到22歲的天才實習生李一男負責萬門C型機的方案設計。光物理專業畢業的李一男提出了用準SDH技術（一種光纖傳輸技術）將多個模塊連接起來的實現方案。1994年8月，基於該方案的萬門機C&C08 C型機研發成功，並在江蘇邳州順利開局。
此後一年，是國產萬門級數字程控交換機的豐收年。6月，西安大唐電信研發的SP30數字程控交換機通過了郵電部組織的鑑定，最高可擴展至40萬門。11月，中興研製的ZXJ10數字程控交換機獲得入網許可證。
憑藉自主技術、優質的服務和低廉的價格，國產大容量程控交換機開始大規模佔領市場。造成的直接結果就是“七國八制”的程控數字交換機價格開始直線下跌，單位價格從500美元、300美元、100美元直至30美元。七國公司還反應過來，就開始從一路領跑變成被動追趕，直到被國內廠商遠遠地甩在身後。
對於老百姓來說，好處顯而易見。裝電話不是少數有錢人的特權了，電話裝機費用一降再降，最終成為免費。電話在中國普及，不過用了五六年時間。
及至1998年9月，集合了西安大唐電信、十所等優質資源的大唐電信集團成立。“巨大中華”已經成為中國通信行業的代名詞，一路高歌猛進。僅巨龍一家的04交換機，已經佔到全國網上運行交換機總量的14％。
然而，在一片鮮花和掌聲中，幾家公司車輪下的軌道已經悄悄轉向分化，只待鳴響汽笛。
三、轉折
1998年，巨龍制定的國際市場三年計劃提前完成，“04機”賣到了朝鮮、俄羅斯、古巴、巴基斯坦等多個國家，出口額1000多萬美元。鄔江興不無激動地說：“04機開始了技術和產品出口的新階段，實現了國產交換機產業的歷史性轉變”。
然而，正當鄔江興憧憬國外市場時，巨龍的國內銷量卻開始進入了平臺期。在有些縣市，電信部門甚至開始逐步拆除“04機”，換上更先進的交換機。替換的原因很簡單，“04機”的技術一直在原地踏步。如果沒有其他廠商的群體突破也就罷了，可是別人在不斷進步，你不動，就是退步。
退步的原因，在幾年前就埋下了伏筆。巨龍的“04機”投入商用後，是通過信息工程大學授權給8家老國有通信廠同時進行生產。作為技術提供方的信息工程大學由於身份特殊，實際上沒辦法直接參與經營，遊離於企業管理之外。而集團對8家生產廠的控制有限，導致各廠商迅速陷入了短期利益的爭奪。
“04機”不僅要面對華為、中興的競爭，還要面對自己人的競爭。在常州的郵電會議上，代表北京738廠的巨龍銷售一進門，不僅看到了華為、中興的人，還看到了同屬巨龍的洛陽537、杭州522的銷售。各廠商為了自己的銷量，哪裡記得同屬一家，直接拿起價格屠刀，開始殺價。
產權和經營權的混亂使整個巨龍的研發、製造和銷售開始脫節，戰略無法統一，價格各自為戰，研發停滯不前。巨龍也認識到了這一問題，1996年，巨龍就已經實施了第一次資產重組，主要調整了內部股權比例和經營層。不過，當時正值大容量交換機市場的爆發期，銷售量一路攀升使得更深層次的各企業關係、股東和管理層的分工、研發力量外置等等關鍵問題被輕易地忽略了。
到了1998年，表面紅紅火火的巨龍內部已經千瘡百孔。面對1.5人的巨型企業，沒人關心管理、研發和市場，都在談論一件事：哪家企業會佔上風，誰會出任總經理？有員工調侃道：“我得記錄下來，巨龍的事足可以寫成一本書了。”[5]
屋漏偏逢連夜雨，1999年，軍方不允許參與市場經營，部隊方面的技術團隊退出巨龍，研發力量受到重創。6月，靈魂人物鄔江興辭去董事長職務，回到信息工程大學，成為壓死駱駝的最後一根稻草，巨龍從此一蹶不振。
巨龍暗潮湧動的1998年10月，剛剛組建一個月的大唐電信風風光光地上市了。相比巨龍，大唐雖然也是由多個研究所和公司組成的聯合體，但它實際上受電信科學研究院直接領導，研發、生產、銷售統一。更值得稱頌的是，大唐在90年代末就針對未來的無線通信提出了TD-SCDMA。技術過硬，又有國家站臺背書，實力雄厚。
皆大歡喜的日子，居然有人愁。作為集團主體的西安大唐電信的總經理朱亞農在上市前被罷免。到了上市時，朱亞農只得到了一個副董事長的虛職。
類似的故事在大唐電信並不是個案。同樣是在上市前，大唐投資的信威科技董事會把創始之一的陳衛炒了魷魚。信威科技是後來大唐引以為傲的TD-SCDMA標準早期研發單位。雖然陳衛後來又回到信威，但已然錯過公司最佳的發展期。
現在半導體學術和產業分析領域炙手可熱的清華魏少軍教授，在1998年還是大唐微電子中心的負責人。彼時，他帶領團隊推出的IC電話卡芯片讓全國為之一振。他也因此一路升遷到大唐電信總經理和大唐微電子董事長。沒想到幾年後，魏少軍在正當打的年紀突然從大唐全身而退，進入學術界搞研究，令人唏噓不已。
在後來的3G標準戰，大唐並沒有逃出成立時的怪現狀，戰略缺乏傳承、核心業務的分解、內部的鬥爭使大唐並沒有抓住TD-SCDMA的紅利，反而一誤再誤。2017年，曾掌舵大唐電信10年的真才基落馬，一切為時已晚。再厚的家底，也經不起折騰。
回溯到1998年，國企改革步入深水區，大唐上市，有著非同尋常的意義。有關朱亞農還有其他的問題，都顯得沒那麼重要了。
當年的巨龍和大唐，正值人生巔峰。他們一路風光無限，卻忽略了頂峰另一面的懸崖。與此同時，華為中興卻從管理開始入手，自我變革，開始了自底向上的逆襲之路。
1997年，中興通訊股份有限公司在深交所上市。1998年，中興的員工人數已經超過5000多人，但管理卻是5年前只有600人時制定的，很多問題隨著員工數的膨脹和產品的多樣化不斷出現。
1997年，中興通訊上市
侯為貴認為這是管理邊界不清晰導致的。在他的主導下，1998年1月，中興撤消了公司原有的職能機構、部門，實行準事業部制。“在管理上實行分權與集權的優化統一，明晰管理層次；強化利益機制；強化公司職能管理；密切開發、生產、市場３個環節的關係”[6]。
其中的核心其實只有兩個，管理分層和利益驅動。管理分層其實就是把公司的總體技術、產品規劃上升，把具體的項目研發、製造和測試下沉，統一協調各部門、各項目的資源。利益驅動則是明確了產品總經理掌握研發資金，同時對產品利潤負責。這樣，有了績效指標和資源支配權的產品總經理，就成為了一個個基礎的效益引擎，推動整個公司的發展。
此時，華為的分層式矩陣管理體系已經施行了近三年，但管理問題還是層出不窮。當時的DECT無線基站項目經過三年沒頭蒼蠅般的艱苦研發，最終產品只能躺在實驗室裡，上千萬的研發費用打了水漂。
內生的變革已經無法滿足華為的需求了。任正非認為需要用外部的力量來發現和解決問題：“我們要站在巨人的肩膀上，站在世界發達國家先進公司已經走過的成功的經驗、失敗的教訓的基礎上前進，這樣我們就佔了很大便宜，我們的生命就能放射光芒”[7]。
1998年3月，人大教授彭劍鋒等十人歷時三年多為華為制定的文化和管理基礎《華為基本法》頒佈。8月，華為召開動員誓師大會，宣佈花費5000萬美元全面引進IBM的IPD系統。將管理進一步細節化、標準化、流程化。任正非號召“向IBM學習”，讓50多位西裝革履的IBM洋顧問成為各核心部門的老師，開始全面的培訓和重點實踐。他說：“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗！”
以1998年為起始，華為開始了全面學習西方管理經驗的過程。除了IPD，後來又花費幾十億元引進了IBM的ISC（集成供應鏈）系統和IFS（集成財務服務）系統、美世諮詢的EMT（經營管理團隊）系統、Hay Group的人力資源管理系統等等西方管理系統。
這些先進的管理體系，讓華為真正站在了巨人的肩膀上，擁有了成熟且有效的管理模式、流程和方法，為今後管理十幾萬人的航空母艦打下了牢固的基礎。
1998年的換機潮中，那些替換“04機”的，正是華為的C&C08。一車車拆下的“04機”被運往更為偏遠的農村，這與華為“農村包圍城市”的路徑恰恰相反，成為當時這些企業命運的寫照。
從此，巨龍遠去，華為歸來，“巨大中華”分道揚鑣。
四、根源
“巨大中華”在1998年經歷的變革已經告訴我們，這是一場剛開始就已經結束了的比賽。奇怪的是，通常讓各大公司頭疼的市場、資金問題卻並不是這場比賽勝負的決定因素。
有“04機”的盛譽和國企身份背書，巨龍、大唐更多的時候是客戶找上門來，甚至有時候可以從政府直接拿訂單。而華為、中興在起步階段連聽說過的人都很少，見大客戶真的要擠破腦門。不得已，他們只能用“農村包圍城市”的策略，一點點把市場和品牌培育起來。
在資金方面，1998年，巨龍成為第一個得到國內買方信貸政策支持的通信設備製造商，獲得建行、工行總計55億元的額度支持[8]。而此前任正非孤注一擲地投入C&C08研發的時候，華為賬上已經快沒錢了。那時中小企業的境遇和現在也沒什麼區別，他從銀行貸不到款。沒辦法，只能去借高利貸，壓力大得時常把“跳樓”掛在嘴邊。
有市場和資金的國企逐漸沒落，只能一點點磨客戶的沒錢小公司卻一騎絕塵。這一切表面上似乎源於1998年各家企業經管上發生的變革，實則有更深的內因。
首先，是產權和經營權問題。巨龍沒落的原因之一就是產權不清，沒有統一規劃，各家企業各自為政，造成資本、經管和研發嚴重脫節。靈魂人物鄔江興退出後，群龍無首，各方鬥爭更加激烈，直至衰敗。
巨龍的遇到的問題也曾困擾著侯為貴。中興半導體成立時，由691廠、香港運興電子貿易公司及其隸屬航天部的長城工業公司深圳分公司共同出資280萬元，成為深圳特區最早的一批技術類合資公司之一。後來公司掙了錢，股東間卻由於分紅等問題鬧得不可開交，嚴重影響了公司的效率。
1992年，航天部領導漫不經心的一句話“實在不行你們可以自己出來幹”，讓焦頭爛額的侯為貴茅塞頓開。第二年，創業元老們創建的中興維先通公司與691廠、深圳廣宇工業公司進行了第一次重組，成立深圳市中興新通訊設備有限公司。這是深圳第一批股權清晰的“混合所有制”企業之一。
鑑於之前的教訓，新董事會明確兩家國有企業不參與運營；由中興維先通承擔經營責任，保證國有資產增值，若出現經營不善，則需用股本進行補償。中興在國內首創了“國有控股，授權經營”，即“國企民營”的全新模式。侯為貴被任命為總經理，企業的經營由他說了算。困擾巨龍和當時許多企業家的產權、經營權問題在中興就此解決。
而華為更進一步，不僅要解決誰說的算的問題，更要防止一言堂。作為純民營企業，華為採用全員持股的方式，股東數量接近9.7萬人。雖然任正非的股權只有1.01%，但他已經成為公司的圖騰。當然，有當年在手機、小靈通業務上失策的前車之鑑，為防止再次因為任正非的個人決策造成的公司損失，公司在2003年引入EMT（經營管理團隊）系統，大事需要有8位高管集體決策。2011年，華為開始採用輪值主席制度，進一步分散權力。
其次，是人才問題。所有的業績，都是靠人幹出來的。尤其在通信等科技產業裡，需要科學家、工程師、產業工人等形成的人才梯隊通力合作，才能成就事業。
在“巨大中華”開始起步的80年末、90年代初，高校、國有企業是真正的人才聚集地。大學和大廠，都是金子招牌。最早的萬門數字程控交換機能夠誕生在巨龍和大唐，不是沒有原因的。
彼時的華為和中興，根本沒人知道這兩個的小公司是幹什麼的，更別提吸引人才了。為解決這問題，任正非廣泛邀請高校教授帶隊到公司參觀、合作，再通過師生、同門的關係組建了早期的研發隊伍。例如華科的青教郭平跟著老師來參觀，被任正非的激情感染留了下來。他後來拉來了同學鄭寶用，鄭寶用又叫來了師弟李一男。
可這樣的方法效率還是太低，根本滿足不了企業高速發展的人才問題。於是任正非開始想方設法挖同行牆角。華為最初的產品與電信十所（西安大唐的前身）有合作，任正非就給那些從十所過來的員工一個任務，每年過年回家要帶幾個前同事到華為來。另外，郵電部在西安舉辦程控交換機學習班，來的都是各單位的技術骨幹，華為的學員白天學習，晚上就跑到各個宿舍去挖人。因為對人才的渴求，華為沒放過每一個發掘、吸引人才的機會。
反觀大唐，高層的朱亞農、陳衛和魏少軍們，或鬱郁不得志，或黯然離場，基層的技術人員則被不斷挖角，人才流失嚴重。
最後，是激勵的問題。人才來了，如何留住人才，創造價值，才是企業成功的關鍵。
郭平剛到華為就被任正非委以重任，成為HJD48的項目經理。李一男七天就當上了高級工程師，負責萬門機的研發；不到一年成為交換機產品總經理；兩年後，成為公司副總裁；再過一年，升任研發一把手。這種速度，這是對真正人才的珍惜和信任。
但一個企業、一個企業家、每一個員工的激情和夢想是沒辦法持續的。單靠委以重任的信任、熱血沸騰的參與感和產品成功的成就感依然不是長久之計。如何有效激勵員工，才是考驗公司和企業家智慧的關鍵。
在大唐這樣的國企，每一層級的負責人都有對標的行政級別。個人升遷往往是多數人追求的目標。升遷要政績，因此那些短期見效的政策備受追捧。於是一任領導一波政策，左右搖擺，機遇就此從指間溜走。長此以往，造成公司的導向顛倒，層層向上負責，而不是對客戶、團隊、產品和利潤負責。
對於普通員工，受工資總額的限制，多幹、少幹一個樣，操心、不操心也一個樣。付出和所得的巨大反差的結果就是“劣幣驅逐良幣”，有能力的紛紛因為待遇不公而出走。早年華為、中興能夠從西安大唐、電信研究院挖走大量的人才正是找到了這些“良幣”的痛點。
中興在1998年的改革就是明確了項目經理的績效指標和權力，從而激發了這一層級的工作積極性。不過，激勵機制也僅到達這一層。更讓人惋惜的是，在經過股改、上市後的20多年的發展，直到去年中興事件爆發，公司的股權結構變得越來越複雜。利益導向沒有進一步下沉到基層，反而向高層輸送。侯為貴和其他高層通過維先通持有中興通訊約15%的股份。而其60多家子公司和10多家聯合經營的企業，股東多是中興通訊高管和骨幹，對子公司業績好壞的關心往往大過中興通訊本身。
華為則通過全員持股，很早就把“錢程”和個人在企業中的發展前程與企業的成功、產品的成敗綁在一起，解決了大家為誰奮鬥的問題。任正非曾說過：“傳統上，職工參加了勞動就不能‘所有’企業，而資本只能僱傭勞動，不能反過來；早期的華為把‘按勞分配’和‘按資分配’連起來了，華為的突破是在二者之間找到中間聯結點，把知識和產權連起來，而且在不斷變動”。“狼性”是用鞭子抽不出來的，激勵到位，每個人都會露出獠牙。
企業的產權和運營機制解決的是短期利益分配問題；人才決定了企業發展的潛力；而具有正向激勵的人才機制則提供了企業發展的長期驅動力。時光回到1998年，“巨大中華”在這些問題上的狀態和政策已經非常明晰，二十年後的命運也因此註定。
尾聲
2018年春晚，王菲和那英時隔二十年再次登臺，演唱了一首《歲月》。二十年時間，一盒磁帶已經啞然失聲；一本書已經開始泛黃；一張照片已經變得斑駁；一個孩子已經長大成人。很多人相約20年後再見，卻再也不見。
20年前，“巨大中華”也作為國家通信設備產業的標杆，被人們稱頌。所有人都覺得那種突進狂飆的發展是一種常態。“巨大中華”四個字就像四家公司的約定，相約的不止是二十年後再見，而是做“百年老店”。
但很多人都忘了，自古帝王將相都在尋找抵禦時間的力量，結果通通失敗了。原因在於什麼？在於過度自信，忽略了歷史的進程和自身的問題。
公司也一樣，回過頭來看，交換機廠商的發展是與當時國內電話業務的爆發相輔相成的。而“巨大中華”在1998年發生的故事，對環境和自身的認知可見一斑。巨龍忙著內鬥，大唐急著上市圈錢，中興在做分層管理改革，而華為不僅出臺了“基本法”還引進了國外的管理體系，至今仍在“堅定不移地向美國學習”。
如果再把眼光拉高放遠，會發現“巨大中華”不是一個特例。很多公司的成功實際上是依靠中國近二十年的經濟騰飛實現的。大環境好，什麼都好。營收的高速發展足以掩蓋產權、管理、人才和激勵等核心問題。但時間是公平的，不僅給了公司查缺補漏的時間，也給了螻蟻們築巢打洞的機會。當千里之堤行將崩潰，才想到找政府、找組織、甚至用情懷來裹挾民眾，一切都來不及了。
“巨大中華”的命途差異，只是中國眾多公司的一個縮影。如同《歲月》裡唱的：“雲很淡，風很清，任星辰，浮浮沉沉。”
沉浮之間，是理性和智慧使然。
[1] 張利華，《華為研發》第3版，機械工業出版社，2017。
[2] 鄭蜀炎，《將軍院士用“04機”改變通信業遊戲規則》，中國軍網，2016。
[3] 陳蘇，《鄔江興：將門之子的“劍走弓弦”》，嘉興在線，2015。
[4] 劉平，《華為往事》，2000。
[5] 李瀛寰，《我在巨龍的日子》，2006。
[6] 張軍利，《為了持續、健康、高速的發展》，中興通訊技術，1999年。
[7] 任正非，《創業創新必須以提升企業核心競爭力為中心》，1999。
[8] 劉燕，《鄔江興：厚積薄發，巨龍顯英雄本色》，中國經營網，1999。
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