2005年9月30日，深圳體育場。周杰倫首次帶著“無與倫比”巡迴演唱會和當紅金曲《我的地盤》，與接近32000名深圳市民近距離接觸。中國老百姓沒聽過周杰倫歌的人不在少數，但是80、90一代幾乎沒有人不知道他那句廣告語：“我的地盤聽我的”——出自其代言中國移動後所推出的專輯主打歌。當日盛裝打扮的周杰倫從天而降，音樂響起後他對著麥克風用臺版兒話音盡情高唱：

“在我地盤這你就得聽我的…我灌溉的原則培養一種獨特…觀念不及格其他全部都是垃圾”

當日演唱會在座的騰訊公司員工為數不少，他們卻不知道自己將面臨一場巨大的危機。

2004年10月-2006年12月29日，中國移動自行外包開發的“飛信”產品出於自己業務層面的考慮而強制要求與騰訊旗下移動QQ進行合併，同時又以佔彼時騰訊公司業務總收入30%以上的無線增值業務作為談判籌碼進而逼迫其接受提案，事件發生後騰訊公司爆發了自上市以來的第一次重大險情。

2005年10月24日，深圳飛亞達大廈，騰訊總辦發佈代號“深騰人字38號文件”的公司組織架構調整通知。 “虛擬電信運營商” ，馬化騰彼時這個堪稱烏托邦式的超前戰略企圖在被中國移動在內的三大運營商無情擊碎後，轉向了“在線生活”。

次年，完成架構調整後的騰訊通過內部賽馬制迅速祭出兩款的新產品——手機QQ和超級QQ切入了中國移動飛信所在的賽道，並於當年完成移動增值業務營收突破了8億元。騰訊於2007年徹底走出了那首《我的地盤》的陰影。

接下來6年，騰訊先後出手與MSN,51.COM,新浪，搜狐，網易，TOM.COM在內的四大門戶，以及盛大在內一系列上海系遊戲公司逐個宣戰並取得豐碩戰果，騰訊業務版圖迅速擴張至門戶網站、新聞媒體、社交網絡、廣告流量變現、網絡遊戲、互聯網安全等等。

2011年，彼時32歲的周杰倫帶著“超時代演唱會”再次降臨深圳體育場，破天荒的遭到了其出道11年來首次源自粉絲的質疑，原因便是他那張口碑不佳的新專輯《驚歎號》。儘管靠著多年積累下的強大號召力仍然榮登唱片銷量排行榜第一，但“周杰倫是不是已經江郎才盡了“的說法卻隨著這張專輯口碑的下降，不脛而走。

這一年，3Q大戰爆發。騰訊遭到了來自外界競爭對手的反撲與大眾輿論的質疑。戰新浪，搶佔微博卻遲了8個月最終無功而返。鬥小米，張小龍單騎救主創微信，驚險過關。

2012年5月8日，深圳騰訊大廈。經過數月的覆盤、反思、問診後，騰訊公司宣佈了歷史上第二次組織架構調整：原業務系統化模式被取消，架構更迭為BG事業群制，著力於微信和QQ雙社交平臺搭建基礎設生態的同時推行“資本推進開放”的戰略舉措。

又過了6年，依託微信擁有幾近無限的流量，加之騰訊資本對各個領域強勢公司的投資形成的結盟關係，讓過去“什麼都做的騰訊”股價從不到50港元起飛並一路飆漲：當前最高峰值發生於2018年1月31日達到每股475.72港元，成為中國市值最高的互聯網公司。騰訊系麾下的京東、拼多多、美團點評、58同城、滴滴、知乎、摩拜單車、Bilibili、快手、每日優鮮等公司組成的超級戰隊堪稱中國互聯網的半壁江山也不過為。

然而伴隨著國家政策變化、外部環境以及新業態的衝擊，加之與今日頭條突如其來的遭遇戰使騰訊在過去半年時間裡又一次面臨著巨大的挑戰。不禁想問，每6年即會發生一次的架構調整，會再次應驗嗎？

答案是肯定的。

2018年9月30日，深圳濱海大廈。騰訊公司20歲生日之際發佈了第三次組織架構重大調整，這似乎是一則來自官方無聲的回應，因為非常符合潮汕商人“隱忍”的性格。

騰訊的未來將會怎樣？

縱觀歷次架構調整後，騰訊均與對手發生惡戰，但深不知曾經浴血的戰士們，在6年無戰事的情況下是都已經習慣了隨遇而安，還是已經摩拳擦掌？大戰一觸即發，誰又將帶領他們衝鋒陷陣？此次調整後背後，騰訊總辦又暗藏著怎樣的戰略考量和大方向？

歷史經驗告訴我們，人們並不會從歷史的經驗中吸取教訓，因為在人們眼裡的歷史不會記住細節。

能記住的，從來只會是勝者。

2004年10月的一天，時任騰訊電信業務負責人的劉成敏接到了來自中國移動邀請其前往北京辦事的電話。移動方面直接丟出一張新協議書，解讀過來就是將過去移動與騰訊15：85的夢網業務利潤分成變為5：5，騰訊需要為此付出的代價是每月淨利潤減少約400萬元，一年累計4800萬元。在強勢的移動面前，羽翼未豐的騰訊彼時絲毫沒有討價還價的餘地，最終劉成敏恥辱的在不平等條約上籤了字。

消息被披露後，香港聯交所的騰訊股價一路下挫，於是在2005年4月-2006年3月間，其董事會不得不分三次回購股本10%+價值6000萬美元的股票，進而穩定對投資人的信心。

關於騰訊在電信增值業務方面收入佔比過高的問題，當時還在高盛的劉熾平在與馬化騰、陳一丹上市前的第一次見面時就提出過警告，但出乎意料的是2004年315晚會曝光了手機短信訂閱騙局引來了官方整改文件，同時包括網易在內的四大門戶十餘家公司因為短信業務收入下降導致其公司股價的暴跌。而縱觀整個2005年，儘管騰訊財報顯示的總收入增長24.7%，但實際在無線增值服務收入上同比下降了19.3%，最終為了增加收入還全資收購了無線增值服務提供商Joyman。也正是基於這種不利的局面，騰訊於2005年中旬開始將業務重心從無線增值業務轉移向互聯網增值業務。第一次架構調整：深騰人字38號文件，便是在這種局面下研究出來的破題方案。

那麼此前的架構存在什麼問題？

追溯2002年，騰訊公司劃定新組織架構的動機，是由於移動夢網業務的順利推進為公司所帶來的豐厚利潤所致，我們甚至可以說彼時騰訊整個組織架構都是根據夢網業務為主導的。騰訊公司早期按照M線和R線的劃分，所依據是基於僅有的兩大核心產品：

現金牛產品——夢網

問題產品——QQ

面對隔壁無線業務部門月入百萬利潤時，即使是吳宵光麾下的QQ產品開發部也不得不為夢網項目讓路。因此站在全局角度觀察，彼時R線麾下鄧延負責的無線開發部，M線麾下鄒曉旻負責的綜合市場部和唐欣負責的移動通信部實際上全部都在為移動夢網項目服務。騰訊雖以QQ起家而成名，但早期為QQ買單和輸血的人卻是移動夢網的短信業務。這就如同阿里巴巴以淘寶網成名，但早期為淘寶網輸血的卻是八杆子打不著一塊的阿里B2B麾下的中國供應商、誠信通銷售鐵軍。

本次調整有哪些亮點？

2005年深騰人字38號文件調整的主要內容即是將3年前建立R線和M線被新5個業務系統和3個服務支持部門替代，核心原因是騰訊在擴張過程中其原先市場+研發的架構已無法趕上新業務推進速度，產品部門低效的運轉已經影響了全局——無線收入長期比重過高便是低效運轉的一個有力證明。據朱思碼記考證，截止2005年調整前的騰訊公司旗下重要產品已經超過了60個，身為公司核心競爭力的R線被如此之多產品部門的需求所拖累，其最可怕的一個反面結果就是新項目的推進速度變慢，作為一家產品型互聯網公司，速度是成功的一半。

值得注意的是，在第一次架構調整前關於R線和M線打通的嘗試上，QQ秀產品團隊率先打破R線M線分割狀態，大膽實行了產品經理制，是一個突破性的嘗試。它作為QQ旗下早期最成功的商業化產品，對公司其他業務線產生最大的影響便是在此後騰訊內部長期奉行的一條守則：誰提出，誰執行，一旦做大，獨立成軍。由於這種機制的激勵，產生的新效果是騰訊內部產品小組間出現了競爭關係，最後演變為今天的賽馬制：QQ空間，微信都是這種機制自下而上的結果。

本次調整的另一個亮點是人事方面，公司提拔劉成敏、吳宵光、任宇昕和李海翔為副總裁，而在三個新業務系統主管的任命方面：

第一張新面孔是B0系統主管，由剛剛加入騰訊的前高盛人：劉熾平負責，並擔當CSO首席戰略投資官。

其次是騰訊社招的第1個員工任宇昕，已經從增值開發部經理的位置上調離到了新設立的B3互動娛樂業務系統主管位置上，安排張志東左膀右臂的他顯然是騰訊即將殺入遊戲賽道的開戰信號。

最後是B4業務線核心方向是當時非常不起眼的新聞門戶方向，但總辦卻安排了騰訊創始人之一的許晨曄主掌，很大程度上是在暗示這個業務系統在接下來即將對新浪、搜狐、網易、Tom.com在內的四大門戶宣戰。

調整後結束後，次年年初騰訊開始了反擊。中國移動方面通過外包團隊推出了“飛信”產品，向騰訊單方面提出將移動QQ完全併入飛信的無理要求，並揚言如果騰訊不聽話就立刻出局，由網易泡泡、新浪UC等競品接盤移動QQ。令中國移動感到意外的是，這次劉成敏沒有妥協簽字，而是宣佈騰訊將終止與中國移動包括夢網項目在內的一系列合作，同時馬上針對性的推出了兩款產品：超級QQ和手機QQ，徹底擺脫了對中國移動的入口依賴。

2、第二次架構調整：2012年5月8日-2014年5月

2010年7月，“千團大戰”剛爆發時，龍巖人王興還掛著飯否網創始人頭銜。當時只有4個月大的“美團”一邊拿著BP找投資人，一邊準備大殺四方之際，業界突然傳來的噩耗讓王興嚇出一身冷汗：騰訊旗下的QQ團購網已經在9號這天正式上線了。王興雖然當時只是看在眼裡，有意思的是跟著他飯否網一起創業的老鄉張一鳴卻永遠的記在了心裡。

遊戲之王，社交之帝，無所不做，企鵝帝國，談笑間騰訊過了6年太平日子，但危險卻總是在悄然間逼近。

2009年9月上線的新浪微博，便是曹國偉和陳彤因為騰訊的競爭與大環境的變化下，在四大門戶相繼衰落後絕處逢生的一招大棋。Twitter在大洋彼岸對扎克伯格造成的殺傷力有多大，微博對馬化騰的震撼就有多強。2010年11月5日，正當3Q大戰頭破血流的正當時，新浪微博卻悄悄直接開通了微群功能——這個網頁版的QQ群上線那天，騰訊微博上線還不到5個月，注意力精力的分散+速度太慢直接導致騰訊微博最終敗北新浪微博。

一個成功互聯網產品，其研發更新的速度是成功的一半。作為一家產品型互聯網公司，對“弱連接社交平臺”如此重要的戰略級產品發生誤判，並在對手產品上線8個月後才意識到事情的嚴重性，即便是縱觀整個騰訊過去20年的歷史，也亦屬罕見。但如果在1個月內，連續二次出現戰略級誤判時，是否意味著公司到了必須調整抉擇的時刻？

2010年11月3日， “kik”登錄蘋果商店的第15天，這個爆款即時通訊工具第100萬名用戶完成註冊。37天后，雷軍的小米上線了kik的中國版“米聊”的Android版，隨後又上線了iPhone版。實際小米公司在Kik上線後不久就已經立項，而在騰訊深圳總部沒有一個人意識到米聊這個產品會對騰訊公司今後的發展產生多少威脅性，因為當時正忙於3Q大戰。

正當決定騰訊未來生死命運的又一次戰略判斷即將發生偏差時，雷軍忽略了在騰訊廣州研發中心閒置了整整5年的前Foxmail創始人張小龍。

在3Q大戰最緊張的11月，張小龍深夜發郵件給馬化騰，內容是希望廣州團隊能開發類KIK產品，而焦頭爛額的馬化騰竟然抽空當即回覆同意。於是在2010年11月20日，3Q大戰因為工信部通知而結束的當天，張小龍的廣州團隊啟動“微信”項目。2011年1月21日，張小龍的微信上線蘋果商店，用時不到70天。雷軍團隊的米聊立刻注意到了騰訊的動作，於是他們毫不遜色的4月加入對講機功能，其用戶再次發生爬升。5月，張小龍的微信也加入了語音聊天功能，用戶日增數高達5～6萬。不到一個月後，微信的搖一搖和漂流瓶功能相繼上線，但此時米聊的服務器卻不斷出現宕機等情況，間接導致勝利的天平回到起跑線。直到6月，微信因為附近人功能而引爆用戶數從100萬變成了日增10萬人，到11月份馬化騰乾脆宣佈停止北京、上海等地預算在2000萬元的微信戶外廣告投放。微信贏了！2012年3月29日，微信用戶數突破1億，歷時433天完成了QQ差不多10年走完的路，彷彿電影《生死時速》一般。

2012年7月，凱文凱利來到中國，與彼時42歲的馬化騰面對面的進行了一次交流。馬化騰最後一個問題談到：誰將成為騰訊未來的敵人，K.K說對自己的這個回答價值1億美元：在互聯網世界，即將消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單中。

這則回答放到2018年來看，今日頭條藉助短視頻對騰訊的突襲，拼多多對阿里流量根基淘寶網的抄底都極具借鑑意義。我們很難想象彼時如果沒有拿下微信，或者是當年沒有張小龍出手，亦或是馬化騰沒有回那封郵件，騰訊今天又會是怎麼一副樣子？

於是在K.K回答不到1個月後的2012年5月8日-2014年5月，騰訊歷史第二次組織架構調整孕育而生。

那麼此次調整基於哪些方面？

人事安排上，出現的第一張新面孔是2005年加入騰訊後幫助QQ空間完成0-1起飛的湯道生，他於2012年開始掌管SNG事業群；5年後已成為遊戲之王的任宇昕，獨掌三大事業IEG,OMG,MIG；TEG方面，前期由騰訊創始人之一的CTO張志東繼續擔當，後期因為健康方面的原因於張志東於2014年3月19日宣佈離職後，由盧山接棒。早期五虎將創始團隊除馬化騰本人外，其餘4人開始退居二線和幕後，公司逐步為培養第二代領導班子進行儲備和考驗人才是本輪人事變動上的一個大特點。

從本輪調整內容看，由於正處PC轉移動互聯網的節點，原屬MIG事業群的手機QQ，手機QQ空間，手機閱讀，手機音樂等業務被剝離，伴隨著搜索業務併入搜狗一度讓MIG元氣大傷，騰訊高級副總裁劉成敏也於次年春天宣佈退休。調整後的MIG馬上又因為騰訊手機管家，QQ瀏覽器，應用寶而再次崛起。

前R線負責人吳宵光掌管的騰訊電商在嘗試獨立成軍失敗後解散，吳宵光本人也於2015年離職。伴隨著拍拍團隊與京東的合併，餘下O2O業務，微生活和微購物團隊，以及財付通的部分團隊併入微信事業群，騰訊電商遺留的使命則交由外部投資合作伙伴完成。

最後是張小龍的微信至此獨立成軍，騰訊第七個事業群的誕生標誌著主戰場已從QQ轉移到了微信+QQ的雙社交平臺，它被形容為兄弟齊心，各自爬山。

本次調整結束後，微信持續高歌猛進。公眾號功能的出現打破了中國媒體產業的既有生態，讓傳統精英鑄造的金字塔傳播模式被擊垮，中國進入了自媒體時代；原本作為騰訊內部同事春節發紅包的微信紅包，卻意外的將騰訊財付通和微信支付打通，一個春節就完成了通往電商最後一道障礙的輕鬆跨越——移動支付。

在戰略層面，騰訊一改過去侵略式的業務擴張，而採用了“半條命交給合作伙伴”的投資模式，以流量+資本作為生態的連接器，培養了京東，滴滴打車，美團點評，拼多多，轉轉，蘑菇街，快手，bilibili，知乎，藝龍，人人車，摩拜單車等等。騰訊的在短短6年間股價漲了接近10倍，成了中國市值最高的互聯公司之一，達到了這家公司歷史以來的最高峰。

3、第三次架構調整：2018年9月30日

馬化騰的想法，其實一直都在變。

1998-2002年他想要做“虛擬電信運營商”，2005年開始他希望能做像水電煤一樣融入生活的“在線生活ICEC”。而到了2016年7月，馬化騰的新想法是：用雲服務連接一切的“互聯網+”。

不過最近6年，因為享受著移動互聯網時代的紅利使得聯交所的騰訊股價衝高，同時其在對外投資過程中又利益頗豐——騰訊卻沒怎麼變。危機總是人最得意的時候而悄然發生的，猶如上市後志得意滿的騰訊在2005年因為騰訊移動夢網業務被砍而陷入了空前的業務危機，和上一次2010年中後旬的驚天大戰。

6年後，中國互聯網行業發生了什麼變化？

首先是翻版北美短視頻音樂平臺Musical.ly的抖音，在前者被母公司今日頭條耗資10億美元收購後突然爆發。截止2018年Q1季度拿下蘋果全球應用商店下載排行榜第一的驚人成績，抖音產品最大的特點莫過於以青少年熱衷的娛樂短視頻作為縱向切入口，但這個讓人上癮且源源不盡的流量入口卻可以橫向切入包括音樂、社交、廣告，資訊媒體，電子商務等等在內的一系列行業。對於20年前依靠QQ同樣採取縱向切入青少年群體後建立起企鵝帝國的騰訊來說，上一次採用這種策略的傢伙便是那個與QQ空間爭奪每一座中國網吧，讓自己吃盡苦頭的51.COM。

其次是流量紅利進入尾聲，過去那種爆炸性的用戶增長已經放緩甚至絕跡，而社交平臺越來越依賴內容的現狀下，使得社交+內容成為所有社交平臺的重要議題，因為其關乎平臺流量未來5-6年的最終走向。

另一方面，隨著監管力度的加強，對長期把持中國遊戲市場龍頭地位的騰訊在版號和審核方面可謂麻煩不斷：其中包括旗下《天天德州》、《怪物獵人：世界》直接下架便是例證。依仗投入產出比極高但收入並不穩定的遊戲產業是騰訊營收方面被質疑的一個點。

如果從騰訊自身視角來看，其耕耘了20年的TO C業務模塊+合作伙伴已經涵蓋了用戶近乎全向的需求，但基於互聯網下場的概念來看：從消費互聯網互聯網時代已經過去，產業互聯網才是未來。騰訊如何運用好自己手頭的雲計算技術，移動支付，AI技術，安全，LBS等一系列的基礎設施是第一個問題，而微信和QQ在內的社交平臺上十億級的龐大用戶如何與產業服務連接，又是一個新問題。

但當前如果大前提是基於急需一個收入穩定的新業務模塊，進一步降低對遊戲營收依仗的話，在排除零售電商這個壁壘極高且難啃的骨頭外，有且僅有To B業務，且TO B業務與短視頻內容的業務線原本就在騰訊公司的架構體系裡存在，因此即使馬上開展起來也並非一無所有的從0到1起步。

因此在介於上述兩種情況下，騰訊第三次組織架構的發生則顯得並不出乎意料。

那麼本輪架構調整中，有哪些特點？

人事方面，隊伍仍然保持不變，這意味著騰訊第二代領導班子已經由馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄、陳一丹逐步交接至任昕宇、劉熾平、張小

龍、湯道生、盧山五位。

據悉新組建的PCG事業群擁有超過11000人規模，佔了全公司人數的1/4，其內容產品業務涵蓋了微視、電競、動漫、視頻、影視在內5大方向，這裡可以解讀為短視頻與文娛產業的帥印已經交由當年幫騰訊4年內橫掃中國遊戲產業的任宇昕，此前他曾經一人獨兼3大事業群，而此次掌管PCG的同時

繼續兼管IEG。

新組建的CSIG，旗下產品業務包括騰訊雲，安全、騰訊地圖，騰訊優圖、以及智慧零售結局方案在內的一系列to B端業務，負責人便是歷史上成功狙擊51.com的總指揮湯道生。

內容上看，原本OMG廣告銷售線和CDG廣告平臺部併入CDG旗下，IEG旗下的動漫、影業被併入PCG都屬於部門間的微調。但原屬於CDG的智慧零售戰略合作部併入CSIG，則是一次典型的戰略調整：調整此前騰訊對零售業態的過渡期策略，該項目部未來極有可能會與TO B的業務部門合併，而直接介入業務層面的協助。

是原屬於S1的微瓴物聯平臺部和政務業務部門不再屬於S系統，而是直接交由CSIG的業務部門負責，顯然這是將上述部門從單純的政績工作轉換為業務模式的信號。

不可否認，騰訊從來都是一家既善戰也好戰的公司，頭騰大戰將騰訊多年未有的興奮感徹底激了起來。

騰訊2013年就上線但一直不溫不火的短視頻業務，因為找到了難得的競爭對手，這讓產品團隊有了未來能獨立成軍的空間和想法，甚至近來連微信上都開出了“微視拍攝”的入口；互娛遊戲收入長期的不穩定性，其實就像當年移動夢網那樣讓人輾轉不安，完成自上而下轉型也屬於合情合理；關於TO B業務方面，阿里巴巴作為TO B業務起家互聯網公司存在不可小視的經驗優勢，而騰訊作為以TO C用戶為根基的產品型互聯網公司，擁有的是洞悉人心的產品技術優勢。

易經有曰：大人虎變，小人革面，君子豹變。

所謂豹變其實是一個由弱到強的過程，實則隱含的也是一種精神成長。騰訊創始人之一的張志東，在其離任前最後一次接受採訪的最末，他在電梯口送別記者時曾莫名其妙的說了這麼一句：“如果哪一天騰訊遇到了更大的挑戰，也許就是新的一天開始了”，而這句話最終被寫入了《騰訊傳1998-2016》的最末一頁。

命運的安排顯然在是等待著應驗張志東這句話的時候而突然降臨，馬化騰本人也不止一次說過微信只是自己僥倖拿到的一張2012世界末日的站臺票。可是世界末日終究沒有真正發生，但卻因為危機感的存在讓集體領導下的組織和個人產生了動力，並有機會以此重獲新生。

或許也正是因為對非洲生存環境所產生的超強危機感，讓獵豹最終成了動物界奔跑速度最快的掠食者。

身為掠食者的它知道自己的天敵並不是什麼獅子、鬣狗，而是非洲那個食物匱乏的旱季。

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