大家好，我是MBA智庫的創始人倪其孔，很榮幸來到華東理工大學MBA招生諮詢會的現場交流分享。作為互聯網創業十幾年的老兵，今天就聊聊創業過程的一些感悟，分為兩個部分：一是關於企業定位，如何做到堅守而不保守；二是談談我對團隊創新力的理解。
企業定位
堅守而不保守
“企業的創業者是基於什麼目的創建這家企業？”“因為什麼而存在？”往往決定著企業究竟走向何方。做好企業定位，我認為最重要的步驟是明確事業的目的和意義。如何明確？我把它歸納為三個字：“大、善、念”。
01：“大”，光明正大，符合大義名分
第一個是“大”，企業的目的要光明正大，符合大義名分。這往往由創業者的野心決定。如果你創業，你的野心在哪裡？就像馬雲說的“讓天下沒有難做的生意”，以及“讓阿里活102年”，算是一個很大的野心。現實中，我們大部分創業者剛開始創業都是基於為自己、為家人謀幸福的小小野心，這都無可厚非。如果連自身需求都無法滿足，又怎麼真正為社會做貢獻？
但是，如果企業的目的僅僅為了讓老闆自己一人發財，這樣的目的不可能向員工公示。目的層次太低，目標容易實現，就缺乏相應的價值感，無法激發大家的熱情；員工沒有認同感和榮譽感，一旦遇到困難或誘惑就很容易辭職；也無法讓員工和企業獲得更大的成長和發展。同樣，這樣的目的也無法展示給顧客或合作伙伴，得到大家的認可和支持。因此，
我們所做的事情能施惠於天下民眾，才叫做事業。 02：“善”，動機至善，私心了無
何為“善”？簡單來說，“善”就是所有人眼裡都是好的。動機至善指的就是我們的事業能夠給自己周圍的人帶來幸福，並且能讓我們自己找到快樂。我們應該叩問一下自己：“創辦這項事業，只是為了一個人的利益？還是要為他人、為地區、為社會帶來利益？”。做企業要賺錢、要獲利，本身不是壞事，但如果為了自己獲利而去損害合作伙伴、供應商、客戶的利益，那就不是“善”了。
想想過往的三聚氰氨、毒疫苗等事件會發現，一個人作惡影響範圍可能有限，但如果企業作惡，影響範圍就極其廣。做事業應該是“善”的，就算我們無法確認事情是否是“善”，最低的標準應該確認不會給別人帶來損害。我們也應該相信，“只要動機是善的，過程也是善的，就不必擔心事情的結果”。
03：“念”，將目的上升信念的層次
第三個是“念”，把企業目的上升到信念層次。 無論企業的目的多麼的光明正大，動機至善，但如果不上升到“信念”這一高度，老闆說一套做一套，企業目的就只是掛在牆上的口號，很難讓大家發自內心產生可以“達成”的意願。
盛和塾的創建者稻盛和夫就是一個將企業目的“大、善、念”融入到骨子裡的人。他一生創建了兩家500強企業——京瓷和KDDI。在76歲高齡時，還接手了破產的日航，不到兩年時間扭虧為盈。在創建KDDI的前身第二電電公司時，日本剛剛實行通信自由化，國營壟斷，整個市場的通信費用異常高昂，他就把“降低國民的通信費用”作為企業目的，並不斷地叩問自己足足半年的時間，在確認自己真的“動機至善，私心了無”之後，才創建第二電電公司。起步艱難情況下，明明是條件最差的第二電電公司，卻取得了壓倒性的市場優勢，一路領先，繼後發展為日本第二大電信運營商。第二電電公司能夠成功，具備的只有一條，就是“為世人、為社會盡力”的宗旨。
04：創新的陷阱
這裡歸納了幾條創新創業經常落入的陷阱，不是全面但是很容易犯的問題：
第一、經常隨波逐流，拼命追風口 ，哪個熱門幹哪個。雖說風口上豬都能飛起來，但風停了，摔下來的也是豬。
第二、過度迷戀資本運作。資本市場有力地推動了創業的發展，但另一方面越來越多VC的項目湧現出來，這對企業和資本市場來說都不是好事，可能是一種浪費，甚至講嚴重是一種傷害。
第三、脫離初心和核心競爭力。我們原來想幹一件事情，結果走著走著忘了當時為什麼出發了。
回顧整個創業的歷程，我最大的感悟就是“堅守但不保守”，堅守自己的創業初心，然後在產品內容和營銷方式等方面不斷創新。堅持不懈、把簡單的事做到極致，就是最大的成功。
團隊創新力
如何塑造
在我看來，團隊創新力就是團隊挖掘資源創造財富潛力的能力。影響團隊創新力的三要素分別體現在環境、人、機制三個方面。
環境代表團隊對整個市場環境變化的感知力；人的方面，團隊是否有能正確推動團隊成長的評價體系；機制方面，是團隊協作過程中，鼓勵創新。我認為要保持團隊的創新力需要更加關注以下兩點：
第一、結合正確的評價體系在思維上、能力上和行動上持續不斷地推動團隊成長。在思維上，依據企業使命，明確創新的目的和意義，培養人人都是經營者的意識，避免為了創新而創新；在能力上，注重員工未來能力的培養和挖掘；行動上，提高團隊的目標意識，營造勇於挑戰高目標、挑戰不可能的氛圍。正確的評價體系一定要能夠真正推動員工成長。
第二、在保持原則的前提下充分授權。 保持原則在整個企業層面上，可以歸納為堅守價值觀，價值觀是整個核心團隊大部分認可並願意去堅守的理念。
這邊講講過往的經歷，創建百科到一定體量的時候，面臨商業模糊的問題，一直做免費公益的事業確實非常難，有人給過我們建議甚至打包票說：可以從百科條目上賺錢，給出的數目可觀，我們也猶豫過。但在“百科”的內容建設上，我們一直堅守內容堅決不涉入廣告，否則就跟百科內容的公正性和價值性相背離。我們網站可以商業化，但內容絕對不行。後來，很多大公司曝出賣百科廣告的事件，我們才感到可能正是因為我們這十年來不斷堅守著這些原則，才讓智庫在經管領域內享有這麼高的品牌美譽度和影響力。
創業早期，領導者可以深入一線帶領團隊快速反應。但在團隊人員和業務逐漸增大時，要保持團隊的創新力，就需要在保證原則的前提下充分下放權力，讓能聽到炮火聲的一線管理者做決策。團隊領導者則需要做好助攻手的角色，給予團隊資源和精神上的支持，讓大家放心、大膽地去幹。
最後迴歸初心，企業作為承載員工的平臺，員工的持續成長才是企業基業長青的關鍵。 創新不應該是一拔人換掉另一拔人，創新應該有態度、有溫度，我們通過不斷創新來幫助員工持續成長，最終實現物質與精神的兩方面幸福。
關於作者 | 倪其孔：MBA智庫創始人&CEO，福建盛和塾理事。
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