餐飲行業門檻較低，商業模式特別容易被複制，但是能做到上市的餐飲企業卻屈指可數。當初曾風頭無兩的小肥羊，如今已銷聲匿跡；張蘭的俏江南，因公司對賭上市已幾易其主。海底撈成功IPO，是一群草根逆襲的神話，曾做過拖拉機工人的張勇，身家近600億元。
但你知道嗎？海底撈成功登陸資本市場， 財務部門的貢獻也可謂居功至偉。
海底撈能在激烈的競爭中突出重圍，表面看來是幾近“變態”的服務，內在基因卻是獨一無二的企業文化。但一般來說，高質量的服務往往帶來較高的成本，最終會拖累企業的利潤，那麼海底撈的財務管理又如何在高質量與高成本之間進行取捨？其背後的財務邏輯是怎麼構成的？
海底撈在財務管理理念方面的三個獨到之處：
1.尊重員工，“高薪資”為特點的成本模式
人工成本已成為餐飲行業的痛點。肯德基、老孃舅等餐飲連鎖企業推行的標準化、流程化管理模式，其實就是將員工流失對企業的損失降到最低。但是員工的創造力和奉獻度，關鍵崗位員工的價值是標準化、流程化所不能取代的。
據統計，海底撈的用人成本佔比一直高達25%以上，顯著高於同行。有數據顯示，一個核心崗位員工的離職會帶來人工成本上漲150%左右。海底撈核心員工的流失率在同行業是最低的，成為單店利潤水平的保證。CEO張勇在多個場合都說過，“只有和員工談錢，才是對員工的尊重”。公司最早期的員工楊利娟在海底撈上市後擁有30億身價，成為“最牛服務員”。
但這些錢花得值嗎？答案是肯定的。海底撈創造了餐飲服務標杆，員工的持續創新能力為企業樹立品牌形象起到了關鍵作用。海底撈的翻檯率一晚上平均能達到4到5次，完勝其他品牌。
對人的投資，永遠是企業最划算的投資，但投入要發揮最好的價值，還需要有企業文化為後盾。
傳統的財務管理體系中，一般用硬性的財務指標對企業進行全面控制。大多數企業為了防患風險，通過設計複雜的審批流程和審批節點，其結果有時不僅沒起到降低風險的作用，反倒讓管理成本驟增，業務抱怨連連。
在設計財務制度時，要有長遠的視角，不能只聚焦於眼前的利弊得失，管理者應當在管理成本與舞弊風險之間進行權衡。
海底撈財務相關的制度設計的出發點為尊重人性向善的特質。公司財務總監曾說：海底撈企業文化的核心在於激起和鼓勵人性中善的特質。因此在海底撈，CEO張勇的簽字權是100萬元及以上；100萬以下由副總、財務總監和大區經理拍板；採購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權；店長有3萬元的簽字權。
海底撈給予中級管理層信任，其目的讓中層對企業有更強的歸屬感，也更願意主動為企業犧牲和奉獻。因為再理智的人做決策和選擇時，也會受到情感左右。而且，權利下放讓海底撈響應速度更快，更好應對客戶的需求。
3.高度重視集團淨現金流
餐飲行業對資金流動性要求極高，特別在擴張階段，新開店前期需要大量的資金投入，而資金的回收週期較長，所以現金流的壓力很大。海底撈實行收支兩條線，利用網銀功能管理公司資金，每日將分散在全國門店的資金即時歸集到總部賬戶,統一調度使用，降低資金成本和風險。
海底撈新開店主要採用租賃模式，因為大額固定資產投資會增加企業經營風險。
可以說，海底撈企業成功IPO背後，離不開一群人的集體努力，而財務在這個環節中又起著至關重要的作用，財務體系設計、成本管制、現金流管理、風險控制等都是財務必需要去做的事情。
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