文 · 特約記者 趙明月
《國資報告》雜誌2019年第3期
國藥巨匠和改革先驅是貼在馮根生身上最顯眼的兩個標籤。但如果必須用兩個字來總結馮根生的一生，那一定是“傳奇”二字。舊社會動盪，建國後的浩劫、80年代的國企改革、90年代全球化浪潮、進入新世紀後的產業變革，他是見證者、開拓者，更是稀缺的倖存者。
從1972年開始擔任杭州中藥二廠廠長開始，到2010年卸任青春寶集團董事長正式退休，馮根生執掌企業整整38年，成為中國在崗時間最長的國企領導人。連馮根生自己都笑稱，在最早一批的企業家中自己算長命的。
2017年，83歲的馮根生逝世。阿里巴巴集團董事局主席馬雲悼念說：“馮董事長是江南藥王，也是改革的先行者，是我的榜樣。他不僅把中醫藥發揚光大，他自己也是一味改革的猛藥，他的勇氣、遠見和擔當，是我們浙商的經典代表。在我早期創業時，他還幾次指導、鼓勵過我，馮董事長，一路走好。”
從學徒工到國企掌門人
馮根生生於1934年7月，祖籍浙江慈溪。他出身於中藥世家，祖孫三代皆從業於“江南藥王”胡慶餘堂。胡慶餘堂是近代著名紅頂商人胡雪巖的手筆，是江南第一國藥字號。民間有“北有同仁堂，南有慶餘堂”一說。
馮根生的祖父、父親都曾是胡慶餘堂的老藥工。1949年1月，不到15歲的馮根生，在小學畢業後的第四天，就進入胡慶餘堂當學徒補貼家用，一學就是三年。1956年“公私合營”後，這裡改為胡慶餘堂製藥廠，後又改為杭州中藥廠。
1972年是馮根生一個很重要的時間點。那年7月，杭州市在原胡慶餘堂制膠車間的基礎上，組建杭州第二中藥廠。埋頭幹了23年的馮根生被任命為二廠廠長。說得好聽一點是第二中藥廠，實際卻是個破舊的作坊，一眼望去只有幾隻鐵鍋和數眼土灶，周圍還都是墳地。賬上只有三十六萬元總資產，十八萬元淨資產，沒有一分錢現金。當時胡慶餘堂的9個廠長和書記都不願意去這個郊區工廠，才輪到時任制膠車間主任的馮根生。
雖然接了個“爛攤子”，但馮根生志向高遠。第一次召集工人開會，馮根生和100多號人只能擠在一間屋子裡。會上，馮根生說：“我承認窮，但我們要爭口氣，十年以後我們要建成國內一流的中藥廠”。未想不僅沒有掌聲，大家反而鬨堂大笑。的確，在當時看來，馮根生的豪言壯語幾乎不可能實現。
那時以階級鬥爭為綱的文革還沒有結束，馮根生冒著政治風險抓生產。二廠一窮二白，他就去隔壁啤酒廠借來了水泥和鐵鍁，帶領工人翻建了廠房。很多知識分子，包括一些懂藥學的專家當時還被稱作臭老九，世人避之不及。但馮根生把他們都當寶貝一樣挖過來，研發新藥製劑。廠裡沒有現金，他向政府借了5000元，給員工發工資，到處厚著臉皮求人找中藥加工業務。
功夫沒白費，等到中藥二廠建廠十週年的時候，有報紙這麼寫，“這個原作坊式的工廠，固定資產已達建廠時的近10倍，工業總產值從建廠時在全國排名第300位，躍升至第七位，職工人數增加了5倍……國家醫藥管理局將其列為全國中藥行業樣板工廠。
用了十年努力，馮根生超額兌現了自己的承諾。站在十年的節點上，他選擇再次出發。
打破鐵飯碗
在80年代中期前的悠長歲月，進了國企就意味著旱澇保收，福利保障。每個人都向往國企員工的身份。能穿上國企的工作服，對於個人、家庭乃至整個家族都是一種榮耀。國企工人找對象都比別人容易得多。
乾和不幹一個樣，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，這種鐵飯碗的穩定影響了員工的積極性，導致人浮於事。幾乎每個國有企業都養著大批閒人、懶人、庸人，這成為企業的巨大包袱，企業暮氣沉沉。
1979年，作家蔣子龍發表了小說《喬廠長上任記》。小說塑造了一個企業改革典型，廠長喬光樸把全廠近萬職工都推上大考核、大評議的第一線，把不稱職人員撤離崗位，迅速提高了生產人員的素質，使全廠勞動生產率節節上升。這部小說在社會上引起了強烈反響。
接著中國企業界興起了“破三鐵”的風潮，就是幹部能上能下，破掉“鐵交椅”；職工能進能出，破掉“鐵飯碗”；收入能高能低，破掉“鐵工資”。
1984年，在獲得上級批准後，時任杭州中藥二廠廠長的馮根生向舊機制發出挑戰，在全國還沒有實施廠長負責制之前，率先在全國試行幹部聘任制、員工勞動合同制。這是當時中國第一個全部實行合同制的改革試驗，每個員工先與廠方籤兩年合同，不合格黃牌警告，只發70%工資，再不行就辭退，馮根生本人也是合同制。
中藥二廠原來有23個處室，在縮減機構後只留下14個。大部分車間領導降職成了統計員、庫房保管員，且沒有了旱澇保收的工資。幹得好可以多拿工資，幹得不好的原來的基礎工資都拿不到。但緊跟著，非議也來了。 “全國多少萬個全民企業分配製度都不動，杭州第二中藥廠為啥要動？還不是你馮根生要出風頭！”“職工全變成了合同工，還叫全民企業嗎？”
在阻力和威脅面前，馮根生並沒有退縮，因為他篤信，不把鐵飯碗打破，國企就永遠沒有生機與活力。這種敏銳的改革意識，一直伴隨了他一生。他說，“對於一個企業家來說，有60%把握的事，就可以去做；有70%把握的事，得搶著去做；等到事情有了100%的把握時，再去做就太晚了。”
他在第二中藥廠還嚴格規章制度，員工遲到1次罰款10塊錢，遲到3次就算曠工。累計有3天曠工的員工，將被直接除名、解除勞動合同。
馮根生曾回憶：“當時一個骨幹員工上班時間在車間裡洗頭，被扣了50元錢（當時全廠月均工資為65元），職工說“比在美國洗頭還貴”；一位副廠長因為“夏時制”忘了調錶，遲到2分鐘，也被立即罰款。”
一件件的事實讓職工們認識到，“破三鐵”不是說著玩，而是真刀真槍地幹。漸漸，廠裡懶人都變勤快了，從以前的“死、懶、散、窮”變成了“活、勤、嚴、富”， 整體收入和福利也提高了。
正是因為有了馮根生等企業家作為先行者，不久，國企改革歷史上就有了濃墨重彩的一筆。1986年，國務院發佈《國營企業實行勞動合同制度暫行規定》、《國營企業招用工人暫行規定》、《國營企業辭退違紀職工暫行規定》和《國營企業職工待業保險暫行規定》等改革勞動制度，是建國以來我國國企改革邁出的重要一步。
杭州第二中藥廠也在改革中受益明顯，從“窮得一袋水泥都要向兄弟廠家借”，到1988年銷售額猛增到1.7億元，成為中國2000多箇中藥廠中第一個銷售額過億的。
將國企改革進行到底
上世紀80年代末，農業主要產品生產與農業收入的增長趨於停止，經濟從整體上滑入低谷。出口受阻，國內市場下滑，國企普遍遭遇困境。1990年，中央提出全面治理整頓國有大企業，馮根生也希望得到領導部門的支持，進一步深化改革。他認為，轉變經營機制，和外商合資經營是一條最直接、最簡捷的路。
1992年中藥二廠被取消了自營進出口權，這更促使馮根生決定與外商合資，來掌握進出口的主動權，擴充產品銷路。但他預料到，如果民族藥業披上洋服，肯定反對聲一片，還要背上出賣國有資產的罵名。
馮根生左思右想，在中藥二廠之上，先組建了一個國有母公司——中國（杭州）青春寶集團有限公司，然後以中藥二廠為主體進行合資。合資時，中藥二廠賬面淨資產只有4600萬，經馮根生力爭，未入賬的土地開發費、新品開發費、綠化雕塑費等也一一進入了評估範圍，結果評估出了1.28億。合資後，品牌、秘方等仍掌握在國有母公司手中，同時中方資產所帶來的利潤仍可以歸攏到國家手中。最終，馮根生和泰國正大集團合作成立了正大青春寶藥業有限公司。第二年，合資公司的銷售額、出口額和利稅都有了大突破。
1997年，中共十五大報告提出，“完善勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的初次分配機制”。敏銳的馮根生認為，應該利用這一難得的機遇，實施職工內部持股，把企業的一部分股份轉讓給員工。
做決定容易，執行起來卻異常艱難。按決議，轉讓的股份為中方淨資產的50%，相當於正大青春寶淨資產的20%。作為總裁的馮根生應認購正大青春寶的2%，折算為300萬元。但當時馮根生每月工資只有480元 ，所有積蓄加在一起僅僅能湊出一二十萬，300萬對他來說無疑是個天文數字。但馮根生如果不買，外界就會解讀為對企業沒信心，其他員工也不敢持股了。
圍繞馮根生的300萬元持股問題，有人說應該獎勵，有人說可以送“乾股”，也有老同志說，馮根生是黨員就要講奉獻。討論來討論去，最後唯一可行的途徑是去銀行貸款。在家庭會議上，馮根生把貸款持股風險一一說明，孩子支持了他一些錢，最後決定貸款270萬，以房子和股權抵押，每天要付給銀行700多元的利息。掌門人的破釜沉舟，讓員工們也有了信心。1998年7月12日，職工認購資金全部到位，認購率達到100%。2002年，為倡導“工業興市”，杭州市委、市政府向馮根生、宗慶後、魯冠球三位企業家進行特殊獎勵，每人獎勵300萬元，馮根生這才還清了認股的貸款。
對於國企改制，馮根生有一個形象的比喻。“國有企業好比冰棍，因為擔心被經營者買走那就是國有資產流失，就只有捏在手裡，最後，冰棍還是化了。但是一追究起來，誰都不負責任，因為大家似乎都沒有做錯什麼。”
這一觀點，引人深思。
永做國有企業的保姆
現代管理學之父彼得·德魯克在其著作《創新與企業家精神》中，將企業家定義為：“那些願意把變革視為機遇，並努力開拓的人”。從80年代打破鐵飯碗，1992年成立青春寶集團，允許外資控股，馮根生始終走在改革前沿，被稱為企業家當之無愧。
30多年的風風雨雨，馮根生把當年的“破廟”發展成為世界上最大的現代化中藥企業；從借錢發工資，到累計上交國家稅收幾十個億；從36萬元的資產增加到近50個億，增長了一萬多倍。
改革發展之路漫長、艱難，而又充滿未知，能功德圓滿，笑到最後的掌舵者少之又少。1988年4月，首屆“全國優秀企業家”評選出爐，包括馮根生在內的20位國有企業當家人獲此榮耀。2003年11月，在評選後的第14年，幸運者在杭州聚會時發現，當年獲獎的20人到那時已是“病的病，死的死，逃的逃，抓的抓，退的退”，仍在企業家崗位上工作的，只有杭州青春寶的馮根生、青島雙星的汪海以及煙臺港務局的朱毅三位。
槍打出頭鳥，出頭的椽子先爛，為何馮根生卻能夠一次次地“出頭”而不敗？“改革常青樹”的秘訣是什麼？ 對此，馮根生這樣自述，“既然當了改革出頭鳥，就一定要盡力地高飛，千萬不要飛飛停停，那樣反而容易被獵槍打中。只要你保護好心臟——不要有私心，即使別處被打傷了還是拼命飛，只要飛出了射程，再好的獵槍也打不中你了。關鍵是怕這些鳥飛飛停停，生怕偏離方向被槍擊中，老是回頭看，結果還沒在樹上停穩，就被那些“老槍”擊中了。”
馮根生愛稱自已是“國有企業的保姆”，什麼也不拿走。
上世紀80年代，馮根生曾經帶隊出國考察。走在異國大街上，一個雕刻精美的門把手吸引了他和同事們。但手頭外匯有限，誰也沒動買走它的念頭。最後馮根生傾盡囊中外幣買了下來。回國後，大家也都淡忘了這事。直到看到這個門把手出現在青春寶接待室的大門上，他們才明白，“原來馮總不是給自己用的”。
2000年就提交了“辭職”報告，但直到2009年才批覆下來，此時馮根生已是76歲高齡，一個月領6000多元的退休金。回味幾十年的國企管理生涯，他感慨：“國企老總實際上是‘保姆’。（青春寶）一個先天不足的孩子，國家沒有給我一分錢，我省吃儉用把它帶大，現在長大成人了，賺了很多錢，我還是‘保姆’。”
不過，馮根生並不後悔，“我從來沒有想著去撈錢。我如果追求的是錢的話，50多歲就走了，辭職搞個自己的藥廠，可能現在是幾個億資產的老闆了。”
儘管如此，他時常為現有的制度感到不滿。
他認為，既要重視技術要素的價值，也要重視經營要素的價值，企業家的技術、才幹、貢獻及其知名度都是一筆寶貴的財富。“我們的國有企業，對經營者的激勵機制一直沒有建立起來，長此以往，或者導致“59歲現象”愈演愈烈，或者導致人才流失。進入21世紀，要把國有企業搞好，就應該從物質、精神兩方面給企業家一個價值、一個肯定。”
據說，退休後的馮根生仍每天早早來到公司，巡視一遍廠區，瞧見舉止懶散的工人還會像當年一樣皺緊眉頭。
2017年7月4日凌晨，83歲的馮根生逝世。改革出頭鳥雖然停飛，但留下的精神財富永遠值得後人珍藏。
本文參考了知名媒體人秦朔所作《馮根生：在崗最久的國企掌門人留下了怎樣的遺產？》，中央文獻研究室編著的《榮毅仁畫冊》，馮根生口述、孫春明採訪整理的《馮根生：在崗最久的國企掌門人留下了怎樣的遺產？》，刊載於《21世紀商業評論》，澎湃新聞網記者王盈穎、韓聲江的報道《胡慶餘堂傳人、青春寶集團創始人馮根生逝世，享年84歲》等資料，謹表感謝。
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