工欲善其事，必先利其器。
——馨金融
洪偌馨/文
最近，我和一個做金融科技to B服務的從業者交流的時，他提到銀行正在發生的一些變化。其中最讓他吃驚的，並非是對於某項技術的應用，或者某個項目落地，而是「人」的改變。
「人的觀念變化，也與整個市場環境有關。」越來越多的銀行開放業務條線，與金融科技公司合作，而為了達成合作，銀行也必須在組織架構、決策機制、技術能力等方面有相應的提升，以便與之匹配。
另一家股份行的一個產品負責人也提到過類似的轉變。因為他所負責的產品從設計到運營模式疊加了許多非金融功能，更像是一個互聯網產品。「為了配合產品的運營和快速迭代，我們整個業務條線都不再是以前分級彙報的模式，而是更接近於互聯網公司的扁平化管理。」
這種轉變，在銀行的年報中有一個更加直觀的表達方式，叫做「敏捷」。
無論是工行等國有大行，還是平安、招行等在金融科技方面比較活躍的股份行，又或者是數量更龐大的城商行、農商行，在財報中多多少少都可以找到「敏捷轉型」、「敏捷組織」、「敏捷銀行」等關鍵詞，這也與金融科技戰略、數字化轉型密切相關。
但是到底如何理解銀行的「敏捷轉型」呢？
麥肯錫在近期發佈的中國銀行業CEO春季刊中詳細論述了這一概念，「敏捷」是推動數字化戰略的重要手段，緣起於互聯網。在出現之初就與技術的革新密切相關——上個世界長久以來的「瀑布式」軟件開發模式無法滿足需求，多名開發人員共同提出了「敏捷宣言」。
而在後來的發展中，它逐步演進為一種內涵更加複雜的概念——通過革新組織設計、流程機制，達到提高產品和服務品質的終極目的。與以往我們聊到的銀行佈局金融科技相比，它不僅包含了通過技術手段提升效率，還是一種組織架構和人員管理智慧。
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被顛覆的「恐懼」
這麼多銀行把敏捷轉型提上日程，是外部環境「倒逼」與內部發展「驅動」共同作用的結果。
一個大的背景是，全球範圍內許多傳統產業都已經或者正在進行敏捷轉型。麥肯錫在前述報告中提到，敏捷轉型能為企業帶來更高生產率、更優客戶體驗、更高企業價值、更快決策流程和更強員工認同。
全球企業組織健康調研顯示，70%最健康的企業都屬於敏捷組織。而全球範圍內來自各行業的數據對比結果顯示，敏捷轉型能夠幫助企業節省15%~30%的運營成本，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）提升5%~10%，產品上市速度提升60%~80%。
經營效率的提升是最直觀的結果，也是企業轉型最大的動力之一。但更緊迫的原因，可能還是來自外部的跨界競爭者所帶來的「顛覆」壓力。
從國外的情況來看，去年朗迪峰會上，國外的銀行業巨頭高管不約而同地提到，他們並不害怕來自銀行同業的競爭，更大的威脅來自互聯網巨頭。亞馬遜、谷歌用戶海量的用戶、數據、一旦他們進入銀行業，將帶來「顛覆式」的改變。
這種恐懼並不難理解，谷歌內部就有一個非常著名的「10倍哲學」，即當谷歌進入一個新領域時，他們的目標是如何在原來產品模式和商業模式的基礎上實現10倍增長，也就是顛覆式的創新。
這種發展策略在很多領域的競爭中都發揮了關鍵的作用，比如瀏覽器、郵件、以及視頻。
最近正好看了一本暢銷書《這就是OKR》（Objectives and Key Results即目標與關鍵成結果），這個體系也是支撐谷歌「10倍哲學」的一個關鍵因素——通過上下層級聯動以確保目標層層分解可實現落地的敏捷策略。
見證了過去二十年互聯網技術對於很多傳統領域的顛覆之後（典型如電商之於零售），商業銀行們自然也不敢輕視互聯網企業的能量。而在國內，過去幾年互聯網巨頭給傳統銀行業務帶來的衝擊已經非常強烈。
其實，互聯網企業之所以能夠提供更好的產品與服務體驗，技術只是一個很小的側面而已，優化的組織結構、高效的決策機制實際上才是整個公司「生命體」有活力的根本保障，這也是去年一整年各大互聯網巨頭接連調整組織架構的深層次原因。
所以，當商業銀行想要推動數字化轉型，全力以赴應對市場和用戶需求的變化時，傳統的KPI考核機制、層層彙報的審批制度、相對較長的決策機制等無法對這些變革作出高效的應對和支撐。
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如何「轉而敏捷」
當然，商業銀行要實現所謂的敏捷轉型並非是一個短期內就可以完成的目標，而是一個長期的、多維的革新。
與互聯網公司與生俱來的效率至上、天生敏捷不同，銀行過去上百年的發展經驗和「風險厭惡型」特質決定了它需要更加審慎的、嚴謹的業務流程，「不出錯」比「效率高」的優先級更高。所以，對於銀行而言，如何「轉而敏捷」也是一個極大的挑戰。
麥肯錫在報告中提出了銀行敏捷轉型的四種路徑，包括敏捷實驗小組、數字化工廠、規模化敏捷、全組織敏捷。
由上圖可以看到，這四種路徑探索「敏捷轉型」的範圍不同，其中敏捷度最低的敏捷實驗小組只是通過零散的試點、從IT切入，很適合一些銀行的初期探索；而全組織敏捷則是將原有的組織模式徹底打破重組，全面轉型。
具體來看，在全組織轉型方面，國外最具代表性的就是荷蘭ING銀行，他們在大約10年前開啟了一場名為「big bang」（大爆炸）的全面革新，從組織架構到目標設定、流程管理和技術開發進行了一次全面革新。
一方面將銀行員工大換血，將原本多層級、多部門的架構打散，不設立中層管理人員，扁平化管理；另一方面，將績效導向、高層輸入導向變為以產出為導向，並將傳統的瀑布式生產流程轉化為模塊化IT部門架構。
從結果來看，ING銀行削減了30%的員工的情況下，客戶滿意度顯著提升。
相比之下，在國內而言，敏捷轉型的時間尚短，這種全組織敏捷的方式也很難立刻鋪開，較早意識到轉型重要性的銀行大多選擇了規模化敏捷的方式，即在特定的價值鏈、業務線全面探索「敏捷轉型」，其中一些銀行也已經取得了不錯的進展。
尤其是在零售業務方面，招行和平安都在財報中有所提及，比如縮短了髮卡週期、加速了app迭代等等。與此同時，隨著去年以來消費金融服務成為熱點，更多銀行也開始發力相關業務，比如浙商銀行在財報中提到，提升小微企業線上開戶、供應鏈金融服務效率等。
對於中國銀行業而言，這場關於「敏捷」的變革才剛剛開始。而隨著一批互聯網銀行的崛起，未來銀行會演進成什麼樣子，也很令人期待。
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