本期導讀：
組織不斷髮展，大調整、小調適總是難免，這也是其不斷重生的根本之策。處於變革中心或特定生態系統中的個體，也應明確其背後邏輯，方能在變革中成長。
變革之根本：結構跟隨戰略
變革之誘因：問題與不滿
變革之節奏：大調、微調並行
變革之二元結構： 適度冗餘與避免疊加
變革之生態：平臺與自營業務
變革之妄念：沒有完美的組織架構
本文是2019年4月推送的第11篇乾貨，計4230字，閱讀時間9分鐘。
文 | kengkengzhitu
來源 | 非虛非實（ID：feichangdao28）
大企業調整組織架構，很受人關注。
原因之一是其中的人事升遷或跌落有故事可說；另一個原因是，很多企業或個人因為身處以大企業為中心的生態系統中，大企業錨定的新方向、新動作，作為生態中的覓食者必須十分關注，以便快速調整身位。
騰訊的組織變革，便是焦點中的焦點。當然，一千個看客眼中有一千個看點，也有一千個槽點。畢竟，立足點不同，看法自然不一樣。有據此斑窺新式組織形態的，有據此分析將來業態願景的，也有挖掘背後故事的。
本文要說的是，它的三次組織變革體現了哪些“正常的”組織原則。
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變革之根本：結構跟隨戰略
戰略與結構的關係，至少可以溯至阿爾弗雷德·錢德勒的《戰略與結構》。其結論是：結構跟隨戰略。
具體而言，他認為：
不同的組織形式源於不同類型的增長……不妨把計劃和執行這樣的增長稱之為“戰略”，為管理這些擴展的活動和資源所涉及的組織則被稱為“結構”。
這個組織設計，無論是正式的，還是非正式的，都有兩個方面：第一，各個不同管理機構和主管之間的權力和溝通路線；第二，通過這些權力和溝通路線流轉的信息和數據。
結構跟隨戰略，而形式最為複雜的組織結構是多個基本戰略串聯的結果。
騰訊三次公司級的組織變革，分別發生於2005年、2012年、2018年，都緊跟戰略的變化。
2005年看到了社交、網遊、網媒、無線等市場機會萌芽已現，果斷進行新業務佈局，並將公司從按功能模塊分工轉為BU制，以便業務可以更好發展。
2012年 挖掘騰訊潛力，擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網絡；擁抱全球網遊機遇；發力移動互聯網；整合網絡媒體平臺；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；加強創造新業務能力；聚合技術工程力量，發展核心技術及運營雲平臺。
2018年伴隨數字化進程，移動互聯網的主戰場，正從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展。兩個新成立的BG，分別承擔消費互聯網與產業互聯網生態融合、社交與內容生態創新的探索。
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變革之誘因：問題與不滿
然而，僅僅有戰略拉動，組織結構還不一定需要調整，只有當現有架構不適應戰略時，才需要動手。
最近，在2019“激發共創”騰訊T+HR峰會上，騰訊HR與管理線高級副總裁奚丹在組織架構的技術層面分享了一些問題，揭示了三次組織變革背景的另一面。
2004年，騰訊在港交所上市。此時，騰訊的組織架構是典型的U型結構。按職能劃分，開發、設計、市場銷售各自是一個部門，同時支持好幾個產品——主要是QQ和移動QQ等主營業務。
對已經2000人的騰訊來說，這個結構的問題是速度慢，效率低。而戰略層面又要快速多元化，因此，推動組織朝著事業部制（M型）進化，也就是所謂的BU化。
每個核心業務都變成一個大的BU，所有一線資源切分並閉環到各個BU，即職能部分下沉到業務線，提升各個業務線的作戰能力。各條業務線也分別承擔相應的業績增長責任。
這種“諸侯分封”在帶來巨大激勵效應的同時，也為各自為政、內耗埋下了伏筆。隨著各個BU體量的增加，壓力會越來越大，BU對同一事務的優先級存在分歧甚至對立的認知。奚丹舉例，QQ團隊做PC版QQ，移動事業開發部做手機版QQ，兩者除了賬號打通，分享一些必要的用戶信息之外，對於QQ未來該如何發展分歧越來越大。
時任CTO的張志東在一次活動中舉了一個更細節的例子：
“QQ的未讀消息，在手機上閱讀後，PC端的消息提醒應該自動取消。當手機QQ的產品經理拿著需求去PC部門溝通時，無論需求推進還是實際開發，都遭遇了極大阻力。”
用馬化騰的話講：“由於架構的限制，已經不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。所以這個時候，必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整組織架構。”
在這樣的背景下，騰訊的BU制升級為BG（business groups，事業群制）。group的另一箇中文翻譯是“集團”，其實就是業務集團，是整個控股集團下的小集團。
2018年的結構調整，在制度層面其實沒有更多變化，而是業務條線進行了重組：整合成立了兩個新的事業群——雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）；此外，整合升級了新的廣告營銷服務線，併成立騰訊技術委員會。
其背景是，過去騰訊在To C業務中無往不利的打法，在To B業務中失靈了。騰訊面對企業客戶時越積極，客戶越痛苦。比如，如果客戶有一個需求，希望騰訊為他提供一個微信平臺上的LBS服務，也就是地理位置服務，騰訊會有很多團隊先後去找他，為他提供不同的解決方案，並且都是細分領域非常專業的團隊。
此外，騰訊在2017、2018年還面臨著諸多挑戰，一個關鍵挑戰是主營業務——遊戲遭遇各種“非難”；騰訊的“氣質”、形象也被廣泛質疑，如投行化、沒有夢想等等；今日頭條系的挑戰也咄咄逼人，讓人感覺騰訊的大本營被攻破；股價也從四百多一路跌到兩百多。
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變革之節奏：大調、微調並行
組織架構的挑整，不可能一勞永逸，更不應該抱有這樣的幻想。但是，如果大的調整太頻繁，那說明公司的戰略陷入了迷失。
所以，大調整一定要慎重，減少隨意性，否則會稀釋領導層的權威性和領導力基礎，導致公司最終分崩離析。例如，對於騰訊2018年的“930變革”，馬化騰的說法是“經過了將近一年的思考和醞釀。”
然而，戰略方向即便是對的，也不可能萬無一失，所以，微調是必要的。來看騰訊2012年調整結構時的戰略目標：
強化大社交網絡；擁抱全球網遊機遇；發力移動互聯網；整合網絡媒體平臺；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；加強創造新業務能力。
至少在今天看來，其搜索業務未能培育出來，電商業務也未能揚帆遠航。
為了包抄百度，2013年，騰訊投資4.48億美金給搜狗，獲得36.5%的股份，同時把搜索業務和輸入法併入搜狗；為了牽制阿里，2014年，騰訊以2.15億美元入股京東，拿到京東15%左右的股權及上市認購5%的股權，其QQ網購、拍拍網和易迅網併入京東。此外，2014年5月，微信被升級為微信事業群（Weixin Group）。
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變革之二元結構：
適度冗餘與避免疊加
眾所周知，騰訊內部有“賽馬機制”，也就是允許多個團隊做類似的事情。不過，這僅適用於種子業務，限於開發階段，尤其是早期。一旦內部分出了勝負，多處開花的現象就應該停止，因為這樣會造成浪費甚至內耗。
2012年7月，馬化騰在騰訊合作伙伴大會週年之際，致信合作伙伴，講述了“灰度法則的七個維度”——需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度。其中，關於“冗餘度”，他寫道：
在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。
在騰訊內部，先後有幾個團隊都在同時研發基於手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多用戶的青睞。
但另一方面，2012年的架構調整又遵循了一個原則：“按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊。”
在2018年9月舉辦的一次沙龍活動上，一位AI部門的人抱怨道：“公司目前的AI研發團隊分散在多個不同部門，而且很多重複。一方面，帶來研發力量的分散浪費；另一方面，組織牆導致數據難以打通，在AI+大數據上無法形成合力。”
於是，就在當月底，新公佈的組織架構就以技術委員會的形式對此進行了回應。至於它是否會被進一步調整，這取決於委員會的運轉效率和成效，以及對AI業務的認知是否會發生變化。
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變革之生態：平臺與自營業務
在2012年之前，騰訊是一家自我“閉環”的公司，經歷3Q大戰之後，開始走向開放，開始做平臺、做生態，用馬化騰的表述，是“從一棵樹到一片森林”。它的組織架構和業務戰略面臨著一個新問題：自營業務和合作夥伴業務如何相處或共生。
平臺和自營業務的商業模式並不相同。有人把前者描繪為“連接器”，說得更直白一些，就是“商業地產模式”，平臺負責招攬客流量，其他合作伙伴負責賣貨，然後平臺再負責收租、佣金、“物業”服務、營銷服務費（流量費）。
如果業主喧賓奪主，砸了平臺的鍋，平臺可能會毫不留情地封殺。就像微信一樣，屏蔽了淘寶、抖音、頭條的鏈接；同時“定向狙擊”，加載了友商京東的入口，並自己開發了微視、天天快報。
組織架構的靈活一面就是，必須對平臺的業主保持十足的關注，養著一批類業主的自營業務，防止“打劫者”出現，一旦出現，這些兵就要在流量優勢下對競爭對手形成震懾力。這也是一種冗餘，但相對而言，它是競爭導向的或者說防禦導向的。
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變革之妄念：沒有完美的組織架構
據說瑪麗蓮·夢露有句名言：“我自私、沒耐心、缺乏安全感。我會做錯事、發脾氣、有時還很難纏。但如果你不能包容我最差的一面，那你也不配擁有我最好的一面。”
（I'm selfish, impatient and a little insecure. I make mistakes, I amout of control and at times hard to handle. But if you can't handle me at my worst, then you sure as hell don't deserve me at my best.）
對組織的結構也是如此，如果你不能包容它最差的一面，那麼也不配擁有其最好的一面。任何試圖製造完美組織、終極組織的企圖都是痴人說夢。不可能存在完美的組織架構。因此，大調整、小調適，分分合合、進進出出，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織不斷重生的根本之策。
當市場相對穩定、產品品種少、需求價格彈性較大，而領導者又相對懂具體業務時，U型組織可以做到令行禁止，發揮職能部門的專業優勢；
但如果這些條件、前提被破壞掉了，如市場變化大、新發明不斷湧現、規模不斷擴張，這種結構的問題就是權力過於集中，部門間的壁壘日益厚重，負責“監軍”的行政機構越來越龐大，官僚化越來越嚴重。
半自治的M型結構可以讓領導層從具體業務中解放出來，專注於整體戰略和長期決策，並監督協調各事業部的活動、評價其績效；但長期以往，“諸侯自決”“混戰”似乎又不可避免，而領導層長期遠離業務，也可能破壞“將在外，君命有所不受”的作戰原則，以為自己能“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，其實不過是瞎指揮。
而且，當總部被擁有太多財務觀念的人掌控時，新業務很可能面臨被扼殺在搖籃之中，尤其是可能危及自己主營業務的新業務在左右手互搏中被斬落馬下。
BG在本質上仍然是BU。BG仍然有邊界，有難以避免的本位主義傾向。一方面，它有自身的增長壓力，搞成大而全的“內部閉環”，就像亨利·福特買礦山一樣，有出於效率的必要性，但也要擔當專業程度不足帶來的問題，以及從整體上看到的“各自為政”效應；另一方面，它不能“僭越”，承擔過多總部的職能。
任何大公司都有綿延不絕的“小公司情懷”，重視創業精神，在方向上、價值觀上，它值得肯定，畢竟當個坐享其成的“資本家”，而非創新的“企業家”，讓人不齒，至少難以贏得發自肺腑的尊重，更有“富不過三代”的“被期許”。
但不要忘記的是，一方面，在組織架構上，如何做到激勵員工具有創業精神，並沒有終極解決方案；另一方面，不受控制的創業精神帶來的不過是一地雞毛而已。
本文來源於非虛非實（ID：feichangdao28）。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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