數字化轉型是當前企業開展和進行智能製造的一個典型階段，一方面是為智能製造奠定基礎，另一方面是進行智能製造嘗試探索。其實叫什麼並不重要，重要的是內涵。那，型什麼？如何轉？就是企業應該深思的問題了。
文/ 北京理工大學，數字化製造研究所所長 王愛民
數字化轉型是當前企業開展和進行智能製造的一個典型階段，一方面是為智能製造奠定基礎，另一方面是進行智能製造嘗試探索。其實叫什麼並不重要，重要的是內涵。那，型什麼？如何轉？就是企業應該深思的問題了。
首先，企業需要什麼“型”？“型”對未來業務運行目標的一種圖景想象和設定。
企業進行數字化轉型，肯定是要有業務需求或者目標驅動的，不知道自己需要什麼，肯定就是盲目的，盲目的做事就是所謂的“瞎幹”。此處所說的“型”其實就是企業希望數字化轉型之後的一種目標願景或者圖景。但這個問題對於企業來說，有時候也是很困難的。
“沒吃過豬肉，總見過豬跑吧”，說起來是那麼回事，但這句話在實際應用中有時候會陷入“模仿別人、迷失自己“的境地，不能參觀了一些企業只是看到好的結果而沒有理解對方企業在這個過程中背後的步驟，“人云亦云”的在沒有想清楚自己真正需求的時候，沒有結合自己的實際現狀來制定有效地未來目標，就會自己把自己帶到溝裡去了。這種現象基本是好高騖遠類型的。
還有的企業走向另一個極端，類似“貧窮限制了想象力”，不管是妄自菲薄或夜郎自大也好，還是謹小慎微也好，所制定的目標有時候過於保守也是不合適的，這麼做很多情況下都是缺乏長遠眼光的，現在的業務系統建設容易陷入未來信息化孤島的。
很多企業都是在經營業績到了一定程度後，會自動的觸發自己的轉型需求，典型是比如“3億產值的管理模式無法支撐6億的經營目標”（數字虛構）等，這是好事。那就應該以經營目標達成為牽引，制定與之配套的轉型目標，應該按照“消除瓶頸、理順流程、規範執行”的思路，不僅只是制定總體目標，而是要對每項業務制定詳細的目標。
總體而言，企業對這方面還是不夠重視的，雖然“頂層規劃”之類的詞語總是掛在口頭上，但看過一些頂層規劃，很多都是跟自己的實際業務需求沒什麼關聯的，或者只是加了這麼一張皮而已。這是企業需要注意的問題。
其次，怎麼實現轉？“轉”是保證未來業務運行目標圖景達成的手段或措施。
（1）需要回答的第一個問題是：轉什麼？
應該轉那些瓶頸、痛點、難點的業務環節和業務鏈條，才算是抓住核心，也有利於集中人財物資源，抓住那些關鍵、重要的問題進行解決，才有價值，才能有效推動這項工作，才能合理確定數字化轉型的範圍。
（2）需要回答的第二問題是：如何轉之“如何梳理實現流程鏈條的規範化？”
應該這麼想，企業作為一個整體，其業務運行是有機關聯的，凡是環節之間有聯繫的業務鏈條，就是應該梳理的對象。總體上應該秉持“複雜問題簡單化”的指導思想，按照一種“應該如何運行”的思路，不攀比不照抄的根據實際需求，思考現狀關聯方式的優缺點，勇於突破“存在的就是合理的”的思維侷限，運用“不破不立”的主動改革思路，一切以更好的運行作為梳理分析的牽引動力，“庖丁解牛”式的一條條的細緻地開展這項工作。其實這一步主要是實現流程的規範化，劃分清楚各環節之間的界面。如果流程都不規範，數字化系統難以形成“高速公路”’而只能是“羊場小道”了。
（3）需要回答的第三個問題是：如何轉之“如何實現業務信息的規範化？”
我認為核心思想是“簡單問題規範化”，只有規範業務運行流程，明確環節之間的信息交換內容和格式，才能進一步確定每個環節應該以什麼格式提供什麼內容的信息。只有規範的格式和內容信息，才有可能實現數據信息的數字化、結構化的定義，也才有可能支持信息在流程鏈條上的傳遞。
第三，初步分析：數字化轉型與智能製造的關係。
這裡再初步分析一下數字化轉型和智能製造的關係。
數字化轉型如果只是實現了更合理的流程銜接鏈條、更結構化的信息表達和支持傳遞，肯定比只是基於現有業務的計算機實現要好，是有價值的。但這還遠遠不足夠，因為傳統的數字化轉型只是打通了鏈條、規範了信息而已，就是“道路”通暢了，總體而言仍然屬於形式上的改進，更有價值的其實還是業務本身，就是各個業務環節的改進，或者說工藝能力的提升，這才是企業追求最核心的本意，這也是之前筆者公眾號文章所表達的“MES必須與工藝融合”的基本初衷。
其實這裡想說的意思是，企業既然開展數字化轉型的工作，有餘力時應該開展工藝經驗和知識的沉澱，尤其是在各個業務環節內部，可能的話應將工藝經驗知識與環節內的信息結構化、數字化表達結合起來，從實際操作角度，一方面避免後續提升下信息化系統建設的二次返工，同時也是為智能製造打好基礎或者作出一些嘗試探索，形成“鋼鐵俠外表下強健的自身能力”的那種協調局面。
數字化轉型：型什麼？如何轉？，越寫越感覺是一個宏大的命題，所以寫著寫著就偏向於總體指導思路了，算是在提綱挈領方面自己的一點思考吧。其中需要支撐上述思路的具體例證想來大家都能想到一些，就不多寫了。
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