第三十五期《精益創業》：新創企業的成長思維

小海按：【創海一書】由海納百創聯合樊登讀書會共同打造，旨在為創業者推薦有價值的專業閱讀內容。本期介紹的是《精益創業》一書，這本書提倡企業進行驗證性學習，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求。靈活調整方向，挖掘用戶需求，優化產品以及創新核算。這些都有助於各種規模的組織者，重新思考企業的運轉，找到最適合自己的跑道！創業者都處在不確定性風暴的中心，面對瞬息萬變的未來，每個人都要成為一名學生，《精益創業》絕對是你創業的必修課！喜歡本書的朋友可在文末留言，一週內獲點贊數最高的1位創友，將有機會獲贈樊登讀書會一年期的VIP會員。上期獲獎幸運兒是誰呢？快在文末查看吧！

小海今天介紹的是【創海一書】的第三十五本書——《精益創業》。我們正處於全球創業的興盛時代，你方唱罷，我登場。但無數創業公司都黯然收場，以失敗告終，美夢成空。為什麼我們滿懷熱情，卻有著最清冷的結局呢？但為什麼Facebook在6年間以病毒一樣驚人的速度傳播，微信短短兩年獲得了6億用戶？它們的成長都有什麼樣的秘訣？《精益創業》為我們揭曉答案，拂開讓我們寸步難行的迷霧。

▼創海一書 & 第三十五本

你是開發人員、程序員？你是公司經理、CEO？或者只要你有想法、想創業——Bingo! 本書你可千萬不能錯過——於千萬書中遇見你所要遇見的書——可不是一件容易的事兒，趕緊，收了吧！將本書獻給每位走在創業路上的書友們，打開本書，讓子彈慢些飛！

作 者 簡 介

埃裡克·萊斯，IMUV聯合創始人及CTO，哈佛商學院駐校企業家，其“精益創業”的理念被《紐約時報》、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《赫芬頓郵報》等多家媒體廣泛報道。他還為多家新創企業、大型公司及風險投資公司提供商業及產品戰略方面的諮詢服務。

《精益創業》試讀

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以下內容為《精益創業》一書精華解讀的部分內容，成為樊登讀書會APP的VIP會員即可獲得全部解讀內容。

目 錄

第一章 開端

第二章 學習

第三章 實驗

第四章 飛躍

第五章 測試

第六章 衡量

第七章 轉型還是堅持

第九章 成長

第十章 適應

第十一章 創新

正文

一、開端

1.創業管理

建立新創企業必不可少的一環就是引入管理。但是對於豪情萬丈的創業者來說，傳統管理方式這張舊船票怎能登上新創企業這艘“客船”？因為他們害怕傳統管理方式引起官僚主義，或扼殺創造力。

十幾年來，創業者試圖運用常規管理方式，解決他們特有的問題，結果夢想幻滅，一地雞毛。於是很多人採取了“想做就做”的態度，避免任何形式的管理。不幸的是，這種嘗試也以失敗告終。

我們正處在一個全球創業的興盛時代，但是機遇中暗伏風險。因為針對新創企業，我們缺乏清晰的管理範式，而精益創業運動就是要致力於避免這些失敗。

2.精益創業的根基

精益創業的名稱來源於精益生產。後者是由豐田公司的大野耐一和新鄉重夫發展出來的。

它的原則中包括吸取每位員工的知識和創造力、把每批次的規模縮小、實時生產和庫存管理，以及加快循環週期。

精益創業在“創業”這個背景下對上述這些概念加以改造，它用科學的認知作為衡量標準，我們可以發現並消除令創業者苦惱的浪費根源所在。

創業的綜合理論應該說明一個處於初期階段的企業的所有功能：願景和概念、產品開發、市場銷售、擴展規模、合作與分銷，以及架構與組織的設計。

新創企業的目標在於弄明白到底要開發出什麼東西，它得是顧客想要的，還得是顧客願意儘快付費購買的。

換言之，精益創業是研究新產品開發的一種新方式，強調要求同時兼具快速循環運作和對顧客的認知、遠大理想，以及壯志雄心。

案例：亨利·福特一直是最成功、最知名的創業家。從汽車行業興起之初，管理的概念就和汽車製造的歷史綁在了一起。

既然如此，用汽車比喻新創企業應該剛巧合適。內燃機汽車是由兩個非常重要又截然不同的反饋循環驅動的。

第一個反饋循環是引擎。在亨利·福特還是工程師時，他夜以繼日地在車庫裡修改那些令引擎氣缸運轉的的精密機器設備。

氣缸中每次微小的爆炸都提供了讓車輪轉動的推動力，也帶動下一次爆炸點火。如果精確掌握這一反饋循環的運作時機，引擎就會爆缸拋錨。

新創企業有著相似的引擎設備，我們把它稱為“增長引擎”，不同的企業面對的市場和顧客不一樣，但我們看到，他們運營採用的是相同的“增長引擎”。

每一款新產品、每一項新特徵和每一例市場方案，都是改善這個增長引擎的一次嘗試。為了調整增長引擎，新創企業生命週期中的大部分時間都用於提升產品、營銷、運營。

第二個反饋循環是方向盤。正是對方向的控制，使駕駛汽車與其它大多數運輸方式區別開來。

精益創業的方式是教你如何駕馭一家新創企業。你需要的不是基於眾多假設制訂複雜的計劃，而是可以通過轉動方向盤進行不斷調整，我們把這個過程稱為“開發—測量—認知”的反饋循環。通過這樣一個駕駛過程，我們可以知道什麼時候是急轉彎時刻。或者，我們是否應該“堅持”走在當前的道路上，一旦引擎加快轉速，精益創業提供了以最大加速度擴充和發展業務的方法。

在這個駕駛過程中，你清楚目的地所在。如果你去上班，就不會因為臨時改道或轉錯了方向而放棄。新創企業也有一個清晰的方向，一個腦海中的目的地：創造一項成功改變世界的業務，我們把它稱為新創企業的願景。為了實現這個願景，企業制定了戰略，包括商業模式、產品方案設計、對合作方和競爭對手的看法，以及誰是顧客的設想，產品是這個戰略的最終結果。

產品在優化的過程中不斷改變，也就是“調整引擎”。有時候，可能需要改變戰略（成為“轉型”）。但是，總的願景卻很少變化。創業者都有志看到企業達成目標。每次挫敗就是一個瞭解如何達到彼岸的機會。

2.何謂創新企業

精益創業是一系列的實踐，幫助創業企業家提高新創企業成功的機會。那麼，什麼是新創企業呢？

新創企業是一個由人組成的機構，在極端不確定的情況下，開發新產品或新服務。

這其中並沒有提及企業的規模、行業或經濟領域，也就是說任何一個在極度不確定情況下開發新產品或新業務的人，都是創業企業家。無論他本人是否意識到，也不管他是身處政府部門、獲得風險資本投資的公司、非營利機構，還是由財務投資人主導的盈利性企業。

二、學習

在精益創業模式中，我們要重建“學習”的概念。

我們將之稱為“經證實的認知”，經認識的認知不是事後諸葛亮，也不是用於掩飾失敗的的好聽說法。

它是一個實證的展示過程，讓團隊發現新創企業當下和未來商業前景的真相。它更加切實、精確，而且比市場預測或傳統的商業計劃更快速。

成功地執行一項無意義的計劃是導致失敗的致命原因，而經證實的認知則是解決這個問題的首要方法。

1. 出色的戰略

作者以自己的職業生涯為例，講述IMVU創立的故事，來說明什麼是經證實的認知。

在創立IMVU之初，作者和創始人主要考慮的問題包括：應該開發什麼東西？針對誰？我們能進入並稱雄哪些市場？我們能創造出怎樣的持久價值，不至於隨著競爭而銷蝕？

經創始人商議，IMVU決定進入即時通信市場。2004年全球這一市場上存在上億的市場。但是大多數使用即時通信工具的顧客並沒有為這類產品付費。

當時的通信市場被幾家大型企業佔據，小企業很難出頭。IMVU公司制定的產品開發戰略是把大眾市場上傳統的即時通信，和單位客戶收益高的三維視頻遊戲及虛擬世界相結合。

所以，他們決定開發一個即時通信的附加產品，在現有的網絡間運行。這樣，顧客就不用更換即時通信供應商，也不需要挪動他的朋友圈了。

2.發佈

確定了這個戰略後，IMVU開始投入緊張的工作。

他們給了自己6個月的準備時間，這是一個要命的時間表，但是公司還是決定要按時發佈新品，因為延期會讓很多新創企業得不到所需要的反饋意見。

令人沮喪的是，新產品發佈後沒有一個人願意使用該產品。最後他們意識到要改善產品定位，使顧客願意下載。

儘管公司不斷改進產品基礎，也只說服了一小部分人掏錢購買產品。

也就是說，公司的整個市場戰略分析完全錯誤，他們沒有使用小組討論或市場調查，顧客也無法告訴公司自己想要的是什麼。

3.與顧客交談

公司最後決定和一些潛在的顧客談談，試圖說服他們下載自己的產品並邀請自己的好友一起玩，最後都被無情地拒絕了。

在絕望中，IMVU開發了一個稱為ChatNow（意為“即時聊”）的功能，用戶任意按鍵就能隨機和全世界任何地方的人配對在線聊天。這兩人唯一的共同點就是在同一時刻按了鍵。突然之間，人們在客戶服務中評價：“哦，這個好玩！”並開始傳播開來。

因為ChatNow大行其道，公司不得不放棄之前的戰略計劃，這意味著之前所有的工作幾乎都付諸東流了。因為他們犯了最大的浪費問題：開發了一個顧客拒絕使用的產品。

但是在IMVU早期關鍵幾個月中的所學所知，把IMVU領上了最終獲得突破性成功的道路。

4. 價值VS浪費

IMVU早期將所有精力耗費在產品功能特性上，但到最後顧客根本沒去體驗。

換言之，IMVU的努力有多少創造了價值，有多少被浪費了？這個問題使精益生產的核心所在。而IMVU在最初幾個月取得的真正進步是：什麼為顧客創造了價值。

學習是新創企業進步的重要組成部分，瞭解顧客所需之外的任何努力都可以不要。作者將這種學習稱為“經證實的認知”，在新創企業的核心衡量標準中，他總是顯示為積極的改善結果。

正如我們所見，你很容易自以為清楚顧客想要什麼，也很容易在折騰了一推東西后發現他們毫無意義。因此，經證實的認知必須要以從真實顧客那裡收到的實證數據為基礎。

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