管理層是我們的基本機構中最鮮為人知、最沒有被人們瞭解的部分。
即使是在企業中工作的人，也常常不知道管理者在做什麼，管理者應該做什麼、如何做、為什麼要這樣做，以及他們的工作究竟做得好還是不好。即使是素來頭腦清楚、見多識廣的企業員工想到“高層”時，依然會覺得“猜不透”。
那麼，究竟什麼是管理？管理層的職責又是什麼呢？讓我們一起來看看現代管理之父, “大師中的大師”彼得·德魯克是怎麼說的。
常識君|有話說
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
常見的答案有兩種：
第一種，管理層就是高層人士，是對“老闆”比較婉轉的稱呼。第二種，管理層即指揮別人工作的人，就像我們常聽到的口號——“管理層的工作就是使其他人完成他們各自的工作”。但是，這些說法充其量都只是想辦法告訴我們哪些人屬於管理層，而沒有告訴我們管理層到底是什麼，以及管理層要做什麼。
我們只有通過分析管理層的功能，來回答這個問題。
在制定任何決策、採取任何行動時，管理層必須把經濟績效放在首位。
管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。
企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻等，但是：
如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的產品和服務，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付於它的經濟資源提高或至少保持其創造財富的能力，也是管理的失敗。就這個層面而言，企業管理是獨一無二的。
因此，管理層的第一個定義是：管理層是經濟器官，是工業社會所獨有的經濟器官。
管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟作為首要尺度。
01
管理的首要職能是管理企業
這一說法看似明顯，卻並不能推出明顯的或被普遍接受的結論。
它既意味著對管理層和管理者活動範圍的嚴格限制，也意味著對創造性活動的重要職責。
首先，它表明企業管理的技巧、能力和經驗是不能被照搬運用到其他機構的。
一個人成功的企業管理生涯本身並不能保證他從政也會成功。
企業管理生涯本身並不足以管理重要的政府機構，或領導軍隊、教會或大學。
所謂共同的、能夠相互轉化的技能和經驗就是指分析與行政管理上的技能和經驗，這些技能和經驗對企業管理來說非常重要，但是對於各種非商業性機構而言，卻是次要的。
過去20年來，美國人一直激烈地爭論，羅斯福究竟是一位偉大的總統，還是美國的災難？
但是大家卻很少提及羅斯福其實是個非常糟糕的行政官員，甚至連他最頑固的政敵都認為這與爭論毫不相干。
大家都把爭論焦點放在基本政治決策上，沒有人會聲稱這些基本決策應根據以顧客願意支付的價格向顧客供應其所需的商品和服務來決定。
或者，根據對創造財富的資源的保護或提供的程度來決定。
企業管理者所重視的焦點在政治家的眼中，只不過是諸多因素之一而已。
第二個否定性的結論是，管理絕不能成為一門精確的科學。
的確，我們可以系統化地將管理者的工作進行分析和分類，換言之，管理工作具備了明顯的專業特性和科學的一面。
管理一家企業絕非單憑直覺或天賦就能勝任。
管理的要素和要求是可以進行分析的，是能夠予以系統地組織的，是能夠被任何具有正常天資的人所學會的。
總而言之，按“直覺”辦事的管理者是幹不了幾天的。
通過系統地學習原理，掌握有條理的知識，系統地分析其在工作所有領域中的表現，包括企業的管理，將提高管理者的績效。
唯一能證明這一點的是成就而不是知識。
換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。
如果試圖通過向管理者“頒發許可證”，或把管理工作“專業化”，沒有特定學位的人不得從事管理工作，那將會對我們的經濟或我們的社會造成極大的破壞。
任何人如果想把管理變得更“科學”或變成一種“專業”，一定會開始設法除去那些“討厭的麻煩”，而且在這個過程中，經濟的自由和成長的能力也隨之而去。
由於管理層的職責是建立在經濟績效的基礎上的，因而管理層除了必須承擔其經濟職責外，沒有任何職權。
如果管理層超出其追求經濟績效的責任，開始對公民和公民的事務行使管理職權，就是濫用職權。
此外，管理層只能是幾個領導群體中的一個領導群體，就其自己的利益而言，它從不可能也絕不可能成為唯一的領導群體。
它只具有一部分而不是全部的社會職責，因而也只具有一部分而不是全部的社會職權，如果管理層要求成為唯一的領導群體，或者甚至是具有職權的領導群體——要麼它將遭到抵制，並在受到抵制的過程中被剝奪它能夠合法地要求得到的職權；
要麼它為虎作倀，強化一個獨裁政府，這個獨裁政府將會剝奪自由社會中所有其他群體以及管理層的職權和地位。
雖然管理層是企業的器官，其活動範圍和發展潛力都因而受限，但同時管理層也擔負了創造性行動的重大責任。
因為管理層必須管理，而管理不只是被動的適應性行為，而是主動採取行動，促使企業獲得期望的成果。
早期的經濟學家認為商人的行為完全是被動的：如果他們把事業經營得很成功，表示他們能快速地應對外界發生的事件，經濟狀況完全由客觀的力量所控制，商人既無法控制外在經濟環境，也無法藉由其所採取的行動來影響經濟狀況。
我們或許可以把這樣的商人稱為“交易者”。
交易者即使不被視為寄生蟲，他們的貢獻也只是機械性的——把資源轉移到更具生產力的用途上。
在今天的經濟學家眼中，商人理性地在各種方案和行動中做選擇。
交易不再只是機械性的概念，顯然商人的選擇會對經濟造成實際的衝擊。
但是，在目前有關“公司”的經濟理論和“追求最大利潤”的定理所形成的畫面中，經濟學家心目中的“商人”儘管可以在各種不同的適應方式中有所選擇，卻仍然只是順應經濟發展而被動適應環境。
基本上，這是“投資者”或“理財者”的觀念，而非“管理者”的觀念。
當然，能夠快速、明智而理性地適應經濟發展是非常重要的，但是管理絕非僅是被動反應和適應，而隱含了一種企圖塑造經濟環境的責任，在經濟變動中主動規劃、開創和突破難關的責任，以及不斷剷除經濟環境對企業活動限制的責任。
因此，在管理企業時，可能性——經濟學家所謂的“經濟條件”，只是其中一根支柱，如何符合企業利益是另外一根支柱。
雖然人類永遠也無法“主宰”環境，總是緊緊地受到各種可能性的鉗制，但管理層的特殊任務就是讓企業的希望先成為可能，然後再設法具體實現。
管理者不僅是經濟動物，同時也是開創者。
只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經濟環境、改變經濟環境時，才能算是真正的管理。
因此企業管理也就是目標管理，這將是貫穿本書的基本原則。
02
管理管理者
要取得經濟績效，就必須有一家企業。
因此，管理的第二種職能是利用人力和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業。
具體地講，這就是管理管理者的職能。
根據定義，企業必須能夠生產出比這家企業所擁有的資源更多、更好的物質產品。
它必須是一個真正的整體；大於或者至少不等同於它的所有部分的總和，它的產出大於所有投入的總和。
因而，企業絕不能成為一個機械的資源彙集體。
利用資源組成一家企業，若僅僅將資源按邏輯順序彙集在一起，然後打開資本的開關，如19世紀經濟學家所篤信的那樣（也如許多學究式經濟學家的後繼者所仍然相信的那樣），是不夠的，它需要資源的嬗變。
而這種變化是不可能來自諸如資本之類無生命的資源的，它需要管理。
但是，人們也清楚，能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受機械法則的制約。
人們可以更好地利用這些資源，或者較差地利用這些資源，但是這些資源絕不會產生出比投入的總量更大的產出。
相反，在將非人力資源彙集在一起的過程中，始終存在著一個如何將由於摩擦等原因造成的不可避免的產出損耗控制在最低限度的問題。
在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能成長和發展。
只有中世紀偉大的政論作家約翰·福蒂斯丘爵士（Sir John Fortescue）所謂的“有意識的大眾行為”——自由人的有指導的、目標一致的、共同的努力——才能創造出一個真正的整體。
的確，自從柏拉圖以來，“美好社會”的定義就是能讓整體大於部分的總和。
當我們談到成長與發展時，隱含的意思是人類可以決定自己的貢獻是什麼。
我們習慣上總是認定基層員工（有別於管理者）只是聽命行事，既沒有責任，也無法參與有關自己或他人工作的決策。
這表示在我們眼中，基層員工和其他物質資源沒有什麼不同，而我們也根據機械法則來考量員工對於企業的貢獻。
這是很嚴重的誤解。
然而這種誤解和基層工作的定義無關，而是未能看清許多基層工作其實是具有管理性質的，或是如果改為管理性質的工作，生產力會更高。
換句話說，只有管理管理者，才能造就企業。
我們用來描述有效運作且具生產力的企業所需活動的各種名詞，就足以證明前面的說法是正確的。
我們談到“組織”——企業的正式結構時，我們其實是指管理者和發揮管理功能的組織；無論磚頭、水泥或基層員工在組織結構中都不佔有任何地位。
我們談到“領導力”和企業“精神”，而領導力必須靠管理一群管理者來有效發揮；企業精神也必須通過管理層的精神來塑造。
我們討論企業“目標”和“績效”，而企業目標是管理層的目標，企業績效也代表管理層的績效。
如果一個企業未能取得應有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。
管理者也是企業最昂貴的資源。
在大企業中，會不斷聽到某個具有10年或12年工作經驗的優秀工程師或會計師，其價值相當於5萬美元的直接投資的說法。
當然，這個數字純屬猜測。
但是，即使實際數字沒有這麼大，仍然足以證實，雖然企業對管理者的投資從來沒有顯現在賬面上，卻超過企業對於其他任何資源的投資。
因此企業管理者必須充分利用這筆投資。
因此，管理“管理者”也就是運用資源來打造企業，使資源能充分發揮生產力。
而管理是如此複雜而多面，即使在很小的企業中，如何管理“管理者”都是非常重要且複雜的任務。
03
管理員工和工作
管理的最後一項職能是管理員工和工作。
工作必須有效執行，而工作必須由員工來完成——從純粹的非技術性員工到藝術家、從推車的工人到執行副總裁都是企業員工。
這意味著要對工作進行組織，使之成為最適合人類的工作；對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。
這也意味著應該將人視為資源，也就是說，人具備獨特的生理特質、能力和限制，因此應該像處理其他資源（例如銅）一樣，給予同等的關注。
但同時也應該將人當成不同於其他資源的資源，每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導、地位和功能。
只有通過管理，才能滿足這些要求。因為員工只有通過工作和職務，並身屬企業才能得到滿足，而管理層則是給企業注入生命的重要器官。
每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，但這個要素並非管理的第四個職能（而是額外的尺度），那就是時間。
管理者必須將目前的現況和長遠的未來都一併納入考慮。
如果為了眼前的利潤而危害長期利益，甚至企業的生存，那麼就不是在解決管理的問題。
如果管理決策為了宏偉的未來，而不惜給今天帶來災難，那麼也不是負責任的管理決策。
許多管理者在位時能創造偉大的經營績效，但當他們不在其位後，公司就後繼無力，快速衰敗。
這種情況屢見不鮮，正是管理者無法平衡現在和未來，採取不負責任的管理行動的例子。
事實上，眼前的“經濟成果”是虛幻的，是通過資本支出而達到的成果。
每當無法同時滿足眼前的利益和長遠的利益，或至少在長短期之間求取平衡時，就會危害或摧毀企業的生財資源——資本。
時間的尺度是管理固有的，因為管理與行動的決策是聯繫在一起的。
行動的目標通常都是未來的結果。
任何負責“做”（而不僅僅是“知”）的人都會影響到企業的未來。
但是，為什麼在管理層的工作中，時間因素顯得格外重要，也格外困難呢？
原因有二。
第一，經濟和技術進步使得證實決策的成效和收穫成果所需的時間不斷延長。
50年前，愛迪生從根據構想展開實驗到建立工廠試產，需要花兩年的時間。今天，後繼者很可能需要花15年的時間才辦得到。
50年前，新工廠預計在兩三年內就能收回投入；
今天，每位員工的平均資本投資額是1900年的10倍，然而在相同的產業中，卻可能要花10年或12年的時間，才能完全收回。
而像銷售團隊或經營團隊這類組織，甚至可能需要更長的時間才能建立起來，並收回當初的投資。
第二個原因是，管理者必須能兼顧現在與未來。
軍事將領也明白這兩種時間層面的重要性，但是他們通常都不需要同時兼顧兩者。
在和平時期，軍事將領根本不需考慮“現在”，現在的一切都是為未來的戰爭做準備。
但在戰時，他眼中只有最近的“未來”，他最關心的是如何贏得眼前的戰爭，把其他的一切完全排除在外。
但是，管理者必須保持企業目前的成功和盈利，否則將不會有企業生存下來並享受未來的樂趣。
企業的管理者必須同時使企業能夠發展和興旺，或者至少使企業在將來能夠生存下去——不然的話，他們就沒有盡到保持資源的生產能力和不使其受損害的責任，就毀掉了資本。
唯一與“時間緊縮”（time-squeeze）類似的是政治家所處的窘境：
既對公眾利益負有責任，又需要連任，並以此作為為公眾利益貢獻的先決條件。
然而，寡廉鮮恥的政治家可能會覺得，對選民的承諾和一旦當政後的表現並不需要完全一致。
但是，管理者對目前成就所做的工作直接決定著未來的成就，他對未來成就所做的工作（例如，研究的費用或工廠的投資）深刻地影響著目前現有的成就。
管理的三項職能（管理企業、管理管理者以及管理員工和工作）都能夠分別加以分析、研究和評估，並且區分目前與未來的狀況，但是在日常的管理工作中，則無法清楚區分三者，也無法把今天的決策和關乎未來的決策完全分開。
因此，在回答“什麼是管理層，管理層在做什麼”這些問題時，我們只能說管理層是一種有著多重目的的機構，它既管理企業，又管理管理者，也管理員工和工作。
如果這其中缺掉任何一項，就不再有管理可言，也不會有企業或工業社會了。
關於作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）， 管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑。
本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《管理的實踐》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。
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