導讀
企業想要做大做強必有一套成熟完善的運管體系，反觀現在的中小企業在運營體系建設上都存在或大或小的缺陷。
任何問題只有追本溯源才能解決實質問題，但我們常會聽到有的老闆抱怨不知道應該怎樣梳理流程、確定制度。其實這都是沒有找到問題的本質。
下面，小編就為大家梳理一下運營體系這條脈絡
上圖是企業運營體系的基本脈絡，每一個環節都有自己的價值和意義，而且是一環扣一環,一個產生一個的關係，只有上一環節做好下一環節才會順利進行，任何環節都是必不可少的。
1.組織架構
如果要想公司運營體系沒有漏洞並且建設得好首先必須有組織架構。
何為組織架構就是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特徵等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。直觀地說就是企業從上到下的隸屬關係以及橫向的對接關係，以及這期間產生的一系列與工作相關的問題。
正常來講,每個企業都要有兩個組織架構:一為現有運營的架構;二為幾年後發展規劃的架構。前者是為現有基礎工作做鋪墊,後者是以更清晰的方式表達公司發展的戰略規劃,也可以讓公司的職員有強大的動力性,進而在架構圖中找到自己的職業生涯定位。
只有組織架構清晰才會生成相應的工作流程，因為從組織架構圖中可以很清晰地看出上下的隸屬關係和各部門之間的工作對接聯繫。
2.工作流程
如果公司對組織架構沒有一個清晰地認識就會在工作流程上出現很多問題。
有了組織架構才會產生對應的工作流程。從縱向來說，就會明確所屬關係，無論是部門之間的上下級關係還是部門內部的上下級關係都會從組織構架中清晰明確，同時也明確了誰對誰負責。同樣，從橫向角度也存在各部門之間的對接關係和同事之間的配合工作。這也需要流程標準才不會出現無人對事負責的現象。
舉例說明，一個生產型企業，在生產車間，負責每道工序的員工間需要有相應的操作流程。產品生產後生產部也要有正確的流程與質檢部、財務部、銷售部等部門對接工作。保證不出現因為遺漏質檢環節將不合格產品出廠，保證不出現因為和財務部對接不清楚導致回款延誤，保證不出現因為與銷售部對接不清導致產品出庫無記錄等問題。總之，合理的工作流程是企業各項工作得以順利進行的必要前提。
3.崗位職責
一個要想做強做大的企業僅有流程還不行，必須根據流程制定相應的崗位職責。
只有崗位職責明確才會最大限度地實現勞動用工的科學配置，不會出現工作內容重疊相互推諉的現象。其實，崗位職責就是對每個崗位的員工規定工作範圍、工作內容，讓員工知道自己應該做什麼、怎麼做。
例如，生產部的一名普通工人，就應當按照操作流程中自己所處的位置，明確自己的工作內容，並完成自己負責的工作。
4.崗位標準
如果你想成為一位優秀的員工，只完成崗位職責範圍的工作還是遠遠不夠的。因為一個優秀的企業一定會根據崗位職責確定相應的崗位標準。
崗位標準就是對一名員工根據崗位職責完成工作情況制定的合格線。這個標準不僅有量的規定還要有質的約束。
例如，要求一個車間員工每天生產100個零部件並且對零部件的大小尺寸作出規定。如果他能完成100個，並且大小尺寸也符合標準，就說明他做的工作符合他的崗位標準。
5.績效考核
但是企業為提高生產效率，最大限度挖掘員工潛能，一般會以績效考核的方式激勵員工。
如何績效、如何考核，就需要上一環節的崗位標準來衡量。如果量的標準是100，質的標準對尺寸大小也有界定，那麼當員工按照標準完成120個零部件的時候他就會獲得額外的獎勵；如果員工完成150個，他就會受到更多的獎勵；如果一個員工只完成80個，他就會適當地受到處罰。這就是績效考核，獎多罰少的方式會給員工帶來無形的鞭策力量。
6.制度
績效考核主要是針對積極努力的員工，或是說針對進取心強的員工。但是如果一個員工總是無法完成標準工作，在績效考核的時候總是排在末位並且總是不合格，這時就需要用制度來管理員工，根據實際情況是對該員工予以處罰或是降職直至辭退。
正所謂流程管事、制度管人。仔細思考這句話，在一個具備一定規模並且很成熟的企業當中是至關重要的。做事請按流程，做不好請看制度。有了這兩項標準並且堅持執行，員工就會根據流程、明確職責、積極努力地做好工作；在犯錯誤時也不會抱怨企業不人性，而是默默遵守相應制度。
總結
作為企業的管理者也要從公司宏觀角度思考工作流程，要從微觀角度思考崗位職責和崗位標準，要用心為企業制定標準、績效考核以及制度。任何一個環節都需要管理者有豐富的經驗，都需要每名員工的積極配合。一套完善的運營體系一方面是企業在大風大浪中不斷總結提煉的，同時也是專業的管理培訓機構經過廣泛的實戰經驗精心梳理的。
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