魅亚胜
在管理实践中，给下属安排的“任务”的类型是不同的！这一点大家要明确！不同类型的任务在安排时，策略方法不尽相同。
老鬼将不同类型、属性的“任务”安排思路分别进行阐述，这样的参考价值更大一些。
笼统的讲如何给下属安排任务，未免针对性、实用性不足。
一、目标型、数字化任务的安排
A、这类任务的特点：
在企业运营过程中，每个部门都会有自己的工作职责与日常工作。而多数工作职责与日常工作中的“任务”，多数为目标型、数字化的。
最为典型的就是销售部门对于全年、季度、月度、每周工作目标性任务的安排。也包含了生产部门的生产任务、产品合格率指标控制、产能计划等等。
企业中生产、经营销售部门的多数任务，都是目标性、数字化的。因为每个部门的基本工作是固定的，只是需要对这些固定工作的产出量、标准等等进行任何的设定、计划、安排。
B、此类任务在安排过程中的基本思路与必备要素
1、讲清楚这些目标性任务的合理性、可达成型
企业或者部门，在安排此类任务时，往往会参照过去某个时间段的生产、经营情况来确定未来某个时间段的任务目标。而且往往会高于原有的数值与要求。
例如生产量、质量要求、销售业绩、售后服务效率指标、服务标准改变等等。
因此，要在布置安排任务时，讲清楚这些任务的合理性！这一点至关重要。让大家理解这个任务是可以达成的！相信这个任务的涉及制定虽然可能挑战性很强，但是是希望的！
有了这一点作为前提，任务的布置与安排才能产生作用！
如果身为领导，自己都认为某个销售目标是无法达成的，怎么可能会在布置任务的时候让所有团队成员接纳呢？
2、身为领导讲清楚达成目标的策略方法，或者启发大家去寻找达成目标的方法！
这一点在布置任务时是必备要素。
不同层级的管理者，在布置这些常规工作的目标性任务时，对于策略、方法讲解的高度、深度有差异。但是都无法逃避这一点。
如果能够给大家阐述清楚切实可行、让下属拿去就用的思路方法当然是最好的。如果任务的达成需要在自己的整体思路下调动下属去延伸出更为实际的操作、执行思想、战术，也是可以的。
直接讲给大家听，或者有效启发、刺激大家的智慧来寻找切实可行的思路方法，而且皆可！——目的是，让大家相信你是他们智慧、动力的来源，是能够帮助他们、启发他们完成任务的强大后盾！
3、数字化、量化指标的明确设定，或者推动大家去将数字、目标进行有效拆解，是必须要牢记的事项！
领导者能力足够强时，直接给大家下达明确的数字目标，甚至细化到各个时间点达成的量化指标。
如果任务性质决定了身为领导者不能将总任务进行数字化拆解，需要下属来进行拆解工作，那就推动下属来进行拆解。
无论如何，明确的数字化、量化，以及量化数据目标的阶段性拆解与固定，是必须要 做的！
谨记：很多人认为越是长周期的任务，数字化的拆解准确性可能越差，所以不愿意或者没有能力去拆解、设定。但是身为管理者，先不要管这个！拆就好了！这是一种职业习惯！而且在拆解的过程中也是对自己、对下属的历练。一次不行、不准，那就第二次再来！经过长期的职业化训练、磨炼后，设计、制定、拆解目标任务的能力会越来越强，自己的前瞻性、预测的能力也会越来越准确！
4、明确的让下属知道任务实施过程中，信息互动的重要性！
布置、安排任务时，就让所有人知道：在任务实施过程中一定要养成阶段性、周期性信息互动、反馈的重要性与意义！——中间过程的监督、控制、微调等等，是保证任务完成、预防某些问题出现的重要手段！
5、部分任务可能需要下属员工、下属部门负责人提交工作计划方案
这一点很容易理解。只是记着“时间”这个要素就好。什么东西都讲究时间节点！（针对下属工作计划方案的梳理、分析、帮助下属调整等等工作的思路方法，不是本文的范畴，不做阐述！）
以上五点，是必不可少的四个要素。剩下的那些安排任务过程中的艺术性、人性化的成分，老鬼这里不谈。如果有机会老鬼再谈那个版块。
二、单一工作任务的布置
A、这类工作任务的特点
在本职工作基础上的某个特例/特别性任务、工作。或者领导临时交办的某一项与本职工作相关或者无关的重要事项。
例如：销售部门要在某个地区搞一次大型营销宣传活动。或者发起某阶段的某个单独销售政策支持下的地区性、区域性营销宣传活动。
又或者公司要搞一次重要客户的来厂参观访问。
总体而言，这种单一性的任务，既可能与自己的本职工作相关，也可能与本职工作关联性不大。（当然了，最终目的都是为了企业的经营发展喽！）
B、此类任务安排的要素：
1、讲清楚任务的重要性、必要性以及任务的意义所在！
这些讲不清楚的话非常麻烦，并非所有人都能够有那么高的悟性与觉悟。
2、讲清楚任务要达成的效果、结果，任务对于企业经营的关联性与促进作用
3、根据任务的大小以及要安排布置的对象的能力、水平、素质等等，决定任务安排时的细化程度
有些任务本身不难、不复杂，此时直接讲清楚任务就好。
而有些任务，可能需要下属（可能是部门负责人、某些策划、筹划能力很强的下属）根据我们所布置的任务进行筹划、设计。
4、讲清楚任务的核心关键点，自己要重点把控、监督的几个要素
我们既然要安排任务，就要让下属明确的知道我们最关心的、最在乎的、必须要达成的关键点、重点有哪些！这是至关重要的！因为我们不能指望下属就是我们肚子里的蛔虫，一定能够和我们理解的一模一样！
5、数字化目标，是安排任务时始终不变的要求
无论简单任务的布置，还是那些需要下属、下属团队来组织、策划的工作，都要设定时间点、量化目标！或者让下属在筹划过程中，也充分重视量化目标、数据问题。这样才能保证安排的任务具有可执行性。
6、任务布置后的监督、跟进、指导甚至亲身示范等等
这些大家都是知道的，老鬼不再细谈。
以上六点，与第一种类型的任务在布置的过程中有相近之处，也有其各自不同特点。大家细心揣摩就好。
老鬼上面所谈，重点在于布置任务过程中的重点把控、重视的要素！而对于身为管理者在布置任务时的艺术化、人性化的内容，没有着墨。那些内容，如果要写还得几篇文章。因为管理本身就是一门综合的学问、技能。不是区区一两千字就能让人大彻大悟的简单工作。
以上供参考。希望能够朋友们一些参考。
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老鬼归来
几年前，我在一个企业做部长的时候，手下有三十来个员工。我与他们处的关系很好，那是我最轻松快乐的几年。因为，我从来不干活，把任务安排以下，然后等着检查就是了。
但是我很尊重他们，分配任务的时候，我从来不会端着架子发号施令，所以，他们也很尊重我，我布置的工作，他们都会认认真真的去完成。一般我都这样布置任务：“陈工(或老陈)，这个文件你来起草吧！你经验比较丰富，知识比较系统，辛苦你啦”。然后不忘补充一句：“我这里有点其他公司的资料，你可以借鉴一下”。
任务实施过程中，我会根据系统中或者自己笔记本上的时间节点，对进度进行跟催。但是跟催的时候，我不会表现的太过严肃，而是看似很轻松，实则让他感觉到任务比较着急，一般我会这样说：“老陈，文件起草怎么样了？明天能不能完成？”这意思就是暗示他，明天一定要完成，但是比说“明天一定要给我”效果会好的多！
然后，每周我都会组织召开例会。会上，我会对上周布置的工作逐一进行跟催确认，达到什么进度，预计什么时候完成，我都会记录下来。同时，对大家提出的问题，都会逐条当场拍板确定解决方案和负责人，并明确完成时间。这都作为下周工作例会输入内容！
只要做到上述三点，你的工作会很轻松的！领导，就是要让员工忙起来。如果自己忙的不亦乐乎，而下属袖手旁观，就不是一个合格的管理者！
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管理那点事
安排任务对一个领导来说看似简单，实则大有学问！
1.量体裁衣，事半功倍
领导首先要清楚团队每个员工的特长，特别是每个员工的优点必须做到一清二楚，心中有数。把合适的工作安排给合适的人，只有这样才能达到1+1>2的效果。
比如招待客户就要找个能说会道，性格开朗的；管理内勤就要找个认真负责，有原则性的人。如果反过来的话，可能外面的客户丢了，里面却喝茶聊天不干活，那就简直一团糟！
2. 数字化管理，目标明确
马云说CEO的责任主要是制定战略和目标，这是很有道理的。分配任务应该具体化数字化，而不能做官样文章。
比如2019全年营业额同比增加15%，利润同比增加20%，任务完成超过80%有年终奖金，奖金为5个月薪水。这样一说，团队成员心中有数，每个月具体考核和跟进就方便。
切忌说官话，比如今年的收入比去年有较大增长，根据任务完成情况发放奖金，大家好好干！这一看就是骗人的。
3.如有必要，适当调整
领导也是凡人，安排任务完全是凭借自己的经验，不可能对未来的实际情况100%掌握。
这就要求领导要保持跟具体负责人的沟通，特别是关键节点给予关注和支持，如果实在力不从心，或者任务安排的太轻，就要适当调整，使得任务保质保量的完成。
对于领导者来说，分配任务给合适的人就是俗话说的用人之道。有两点要特别注意，否则会造成很大的麻烦。
1. 切忌大材小用
大材小用的情况经常会出现，比如三国演义中的庞统本来是经天纬地的治国安邦之才，刘备最初安排做个知县，庞统天天买醉，不理正事；后来张飞巡视发现庞统的才华后，才得以重用，为刘备夺取西川立下汗马功劳！
这就好比让一个博士生去做前台接线员，即使给他高工资，他最多干两个月就要辞职！
2. 更不能小材大用
大材小用不行，小材大用麻烦更大。有些领导非常喜欢用和自己说的来的人，而不是合适的人，最终酿下失败的苦果。
还是以三国故事为例，诸葛亮和马谡谈的来，虽然刘备临终专门告诫马谡难堪大用，但是诸葛亮还是把马谡放在关键位置，导致整个北伐功亏一篑，更让他难受的是最终不得不挥泪斩马谡，给国人一个交代。
管理大师韦尔奇说，用人也就是分配任务，是一个领导工作的灵魂。太太太有道理了！
我是《老鱼品三国》主编老鱼，探索财富秘密，研究成功之道。喜欢的请点个赞支持，有话说请留言。欢迎！
人生智谋
我在管理岗位工作多年，就怎么向下属安排任务的问题，在这里分享下我的管理心得：
1,用人长处，避人短处。根据下属每个人性格或者做事风格的不同安排工作，比如有些人善于沟通，可以安排外联销售方面的任务，有些人做事认真，就把细致的工作交给他。
2,根据下属能力的不同，安排不同的工作任务。
3,培养和引导下属，注重效率。在下达任务后，下属不一定都能完成相应的任务，作为管理者，应该给下属提供支持和意见，帮助下属完成工作。
作为管理者，一定要能够管理不同类型的下属，让下属对你心服口服，才好安排他们的工作。
豫念
很多管理者会抱怨下属的执行力差,或者该提交工作成果的时间节点发现工作完成的质量和内容完全达不到要求,因而会很抓狂。
对管理者来说，有时候自己去做事情反而比交给下属做，效率高很多，但是一个成功的管理者一定是能够引领和带动下属，发挥他们的优势，集中团队的力量来完成工作任务，达成工作目标。
一个人即使再能干，只是靠自己，也难以实现团队能够达到的高度。在下属安排工作这件事上
首先就是要明确工作目标，为什么要做这个工作？要达成怎样的目标？时间节点是怎样的？要求的质量是怎样的？这些自己先想清楚，再向下属安排好布置。
在安排工作上面也有一些技巧，首先要我说你听，就是我先说一遍工作任务，说完之后，让下属重复一遍他的理解，他对这个工作的理解。如果他的理解和你想要达成的目标或者某些细节有冲突，当面指出来，必须和他确认你说的被充分理解，这是做好工作的前提。
有些下属的工作能力强，可以独当一面。之后就可以放手去做了，在你需要知道的重要节点，要求他向你汇报工作进度。
而有一些团队成员，还处于能力提升期间或者刚进入团队的新人，这时候，你就要带着做一遍，在关键点上给予指导。之后再让下属按你带着做的流程自己做一遍，你去看一下他执行的效果，中间有哪些需要注意的，你指出来，这样你带领的团队就是一个强大的团队。
职场喵女王
作为一名实践中的管理者，我来回答一下这个问题，很肯定的告诉你，上司下达命令——下属只执行的时代已经过去了。
向下属介绍这次任务下的公司背景——我们为什么要这么做？
公司这样做肯定是有一个背景，以及客户需求、还有市场竞争局势变化等因素的作用下，如果非得要加一个专业的术语上去的话，这就叫你的执行策略，或者叫战略——你打算做些什么，让你与你的客户更好的接触并互动，让他们愿意让你提供有价值的服务，再付费给你持续运营公司下去。
而这个策略是怎样来的呢？1方面是公司高层看到的趋势，另一方面就是中层管理、基层员工对客户的了解与洞察，把这些信息反馈给高层，供高层做决策时能更全面地了解市场、客户和自身情况，可以做出全面最优解。
我们要向下属解释这么做的原因是什么还有另一个起作用的机制：人的大脑在生理上更愿意会接收为什么我们这么做的解释？
举例，在提供一系列的真实数据给你时，你认为这些数据都很有说服力，但还是不太明白我们为什么这么做，以致于你会：“感觉怪怪的，只知道不太想行动。”
在这种情况下，你更要说明公司为什么要做这件事，用里面的一句经典对白：“我会给他一个没法拒绝的理由。”
这理由分两种：
1.用企业的愿景来做号召，比如立场做“全球创作与交流平台“，一般都是具有利他性的，用这个来吸引有共鸣的人才一起干一番事业出来。
2.做这事，对他们个人有什么好处？可以从个人能力提升、成就感、荣誉感、升职、加薪、涨工资、有期权等福利来激励，你越结合他个人所求的，你的效果就越明显，当然这个有一具承诺——兑现的机制，如果承诺和兑现其中的一部分都没有做好，那么这个很容易会割裂的，所以我推荐的是用第1种理由来号召。
布置任务说标准——你的目标与配套的计划各是什么？
布置任务说标准，这标准包含两个内容，一个是这次任务的目标是什么，另一个就是你的执行计划是什么？
先说目标，这目标定了后，大家就要按目标来倒推，需要做哪些行动和配备什么样的资源，这资源可以是人力调动、预算安排和合作伙伴、销售渠道的商谈合作，都需要做一个框架，另外就是要建立两个机制：互相监督机制和沟通机制，遵循的原则就是能快速得到员工执行时所需要的信息，加以调整在一线的行动，从而保持组织的沟通顺畅和灵活性，而监督机制的建立在于检查我们的行动是否有效果，并且要有数据的反馈，数据之间的互相关系的理解，这都离不开我们的建立。
我的建议是无论是在对目标的讨论上，还是在对行动计划的讨论上，都需要和团队成员开会，让大家都发表一下自己的意见，这就考验领导者的功力——你是激发下属讲真话，寻找组织内部最优解，还是一言堂的管理风格，大家按你的做？征询下属的建议的好处就是一人计短，两人计长，你把可能遇到的困难和麻烦列出来，可以解决的方法也列出来，大家真正遇到的时候，不谎，心中有招可以解决，就算不是一样的招，下属也会在合理的情况下想办法去克服他，另外就是让员工有“这解决办法是我提出来的”责任感，我要把它做好的动力。
让计划落地——执行与跟踪，总结反馈和调整！
什么叫落地——你让你的员工按计划去做执行，要有不到南墙心不死的决心，千万不要遇到一些挫折、被部分客户拒绝甚至严厉批评，就放弃行动了，并告诉你的上司这计划行不通。我们要让一线员工执行计划并且要拿到客户的反馈，让整个区域的客户知道我们的行动，通过行动收集回来反馈，每周开会与上司讨论，这样的形式可以是单对单，也可以是整体开会，讨论与检查我们的策略、计划到底哪些还没有做好，哪些是想得太完美，需要做调整，然后再按我们对客户需求的真实理解，可以落地执行的方案去调整员工的行为，并且跟踪执行进度和结果，管理者亲自下一线去了解实情，结合员工给的反馈与判断，调整执行动作，目的就是让行动效率变得更高，深挖客户需求直到愿意跟我们合作。
当与新客户合作的时候，我们的工作才刚刚开始！
当这策略、计划和行动都凑效了，那么我们对接过来的客户，就完成了吗？其实工作才刚刚开始，特别是在与客户刚对接这一段时间，需要和客户做磨合、调整企业内部的信息流、资金流和员工安排，来使得你与客户之间的对接效率提上来，一方面可以更好地接到客户的需求，另一方面也要满足企业可以规模化服务、高效率、运营成本尽可能达到合理的状态甚至低成本运作，还要时刻与客户沟通交流，寻找新的客户需求怎么做或提升服务的满意度。
经过以上4方面的论述，你会按排下属的任务了吗？
