囡囡語錄
很多管理者把佈置任務做成下達工作指令——你要做什麼，怎樣做，要給我什麼樣的結果，這個結果是量化的，如果你做不到就會被扣績效工資或者是離開現在這個崗位，我有預算，招人也不算特別難找，再招一個能力給你差不多的人進來頂替你的崗位。這樣簡單粗暴的做法讓下屬感覺到不舒服和反感：心中有著你行你上的反駁，卻因為他是上司而把這話生生地埋在心裡沒說出來。
佈置任務是小事，無非就是把管理者所要求的羅列出來，通過口頭溝通後再書面通知的方式告訴下屬，要求下屬多看幾遍以確認理解了，然後自己想辦法去執行。這種管理者的做法不提倡，因為它不適用於今天大多數的年輕人了。
怎樣讓下屬心甘情願地去做任務且能出色的完成，還可以讓其在任務中成長起來，讓其保持對工作的負責和激情，這才是難點，而管理高手一般能把以上的都能處理好。
1.管理高手會交帶這任務的背景——我們為什麼要做？
解釋這任務為什麼而做，並不是從理性上說服下屬，讓他在理性上認可你提供的數據和邏輯，從而執行按你說的去做（有時你覺得數據和邏輯都挺合理的，但你總感覺到好像還差點什麼，你說不上來，卻導致你遲遲不採取行動），它要解決的是大腦底層上的邏輯——這跟我有什麼關係？
馬斯洛將人的需求分為生理需求、安全需求、愛和歸屬感需求、尊重的需求和自我實現的需求。人的需求會從低到高按層次依次提升，當低層的需求被滿足了，就會向高一層次發展。這裡面並不是說每個人都要求有車有房有存款才是，畢竟大家對這個感知度是不一樣的：有人必須要有車有房有存款才會向更高的層次發展；有的人卻只要自己能簡單地滿足衣食住行（其要求不高，甚至到節儉的程度），然後就向更高層次的需求發展去了（收瓶子的拾荒老人存錢資助貧窮學生上大學）。
所以團隊為每個成員提供勞動報酬和個人工作價值實現的平臺，而個人通過努力工作和發揮其主觀能動性，為組織發展創造出他個人價值來回報團隊，團隊和個人是互相成就的。當員工對現在公司提供的待遇、工作環境還滿意的時候，他也會考慮他個人在整個團隊裡面或整個社會里面的角色是什麼，從而去承擔更大的責任，讓他的工作賦予意義——做出來的事能真真正正地幫助到他人，回饋團隊和社會——好的團隊使命就是能讓成員利他。
管理者會跟成員講，我們為什麼做這事，做這事的意義是什麼，這跟我們團隊的使命有什麼關係，而大家也可以針對這個任務，說說自己的看法與觀點，請踴躍地發言，不談對錯和是非，就談大家對這任務的認知、理解和感受，然後結合管理者的觀點，大家總結出一些“我們為什麼要做這任務”的要點，從而統一了大家對這事的認知——哦，原來做這事，我是願意付出的，並且它有意義，可以幫助到他人（客戶）或能讓團隊的整體工作效率提升，讓大家在未來更有競爭力、得到更多的榮譽或等等。
2.管理者會和下屬共同討論：若我們要完成這任務，從哪做起？落地計劃是怎樣的？
這時我把主動權交給下屬，大家針對“如何執行任務”做頭腦風暴——畢竟每個下屬看到的東西是不一樣，要鼓勵他們針對自己所擅長的領域各抒己見，提出他們認可的執行方法，並共同討論出哪些是這任務的成功關鍵因素，這個些關鍵點打算怎樣處理，哪個成員是合適的人選（不僅要具備相應的能力，更要有高度積極的個人意願，想做成事的，而不是抱著“交差”心態的人），其它人怎樣在旁邊協助和幫忙（注意成員之間溝通的頻次、內容和決議的邏輯要奔著“要贏大家一起贏”去設計）。
大家頭腦風暴的結果確認沒啥大問題了，就開始讓管理者分配各模塊的任務，先是鼓勵員工自己積極地提出來哪一方面我擅長，我來領走吧，遇到難點的，我們就加大火力——不僅多派幾個員工進去，管理者還要親自掛帥參與進來，和大家共同面對問題並解決問題。
我們還要定期做全員溝通，收集每人在各自執行中反饋上來的信息和反饋，評估現在的任務進度、當前工作團隊整體效率、目前面臨問題有哪些、目前阻礙工作效率的障礙有哪些等，大家討論下一步該怎樣推進，每個人的分工是否要調整行動，哪些人需要支持以確保我們能如期完成任務。我們把這些信息在團隊內部公平化討論，使每位成員在做下一步行動決策時，都認為自己的提議加進去了，從而使得他們意願度高，努力去做，就算遇到困難，也會盡可能想辦法解決。
3.管理者持續跟蹤各成員的每天的完成進度，直到任務的完成，並且你對下屬的支持和鼓勵、信任和授權、對其行為的正向反饋和讓成員張弛有度。
只要大家認同的執行計劃跑起來，我們遇到的問題會越來越少，得到的反饋信息越來越多，這時每位勝任的下屬的工作就趨向於固定化。這時管理者要時刻提醒下屬，對各個數據和反饋都保持敏感，確保我們已經摸透了這任務怎樣執行，避免再次踩到不明的坑，導致任務的困難增加，培養下屬對未來新事物的敏銳感。
管理者也要多用鼓勵和獎勵：當眾讚賞好、發紅包慶祝或請大家去吃喝玩樂，無非就是讓他們張馳有度，放鬆的同時也把心裡話掏出來交流，這也有助於你對每個下屬的瞭解，知道用什麼去驅動他們更湊效——畢竟每個人私底下的訴求都不一樣：有的員工想著任務完成後能漲工資；有的員工就覺得這任務對他來講非常有意義，且通過這任務能提升自己的能力和認知，為以後作鋪墊。
管理者要少用批評，多給正向反饋：批評用多了，會使下屬心生不快，要麼你帶情緒和偏見，要麼下屬對你有情緒和偏見，雙輸，同時也會讓團隊充滿負能量；對下屬的行為給出正向反饋，則可以讓下屬知道自己離所要求的工作標準還差多遠，根據自身能力通過加班、請教他人、邊學習新知識邊工作等方式來彌補其短板。
最後一點，任務要是做成了，記得要為你的下屬把他們創造出來的結果做包裝，以及總結完成這任務第一步要先做什麼，再做什麼....把這些流程化總結出來，拿著以上的東西向公司請功——申請公司獎勵給你的下屬——難度高的肯定是要收入和升級別，難度一般的則要榮譽和少量的團隊獎金，大家可一起去開慶祝宴。
紅塵一醉
在管理工作中，最令管理者頭疼的問題就是，員工需要時刻緊盯著才能高效完成任務。因此，對於大多數的管理者而言，團隊能夠自動自發的完成任務，成了他們最高的期許。但是實際情況並不樂觀。管理者每次任務下達之後，總會有員工對任務的劃分不滿意，團隊也總是需要管理者監督催促才能夠去完成任務。尤其是對於新生代員工來說，他們工作方式隨意、隨心，如果管理者做不到時刻監督，就會出現工作效率低下的狀況。究其原因在於管理者不懂得如何更好地用人管人。
那麼如何用人管人，讓團隊自動自發完成任務？美國社會心理學家戴維·麥克利蘭提出了“成就需要理論”，該理論指出人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的。所以單單從物質上滿足員工，並不能讓員工自發自動完成任務，還需要從權利、成就等方面滿足員工的心理需求。
單單從物質上滿足員工，並不能讓員工自發自動完成任務，還需要從權利、成就等方面滿足員工的心理需求。
管理者如何讓團隊自動自發完成任務？
（1）知人善任：將合適的工作分配給合適的人
Ø 知人：“用人”的前提是要“知人”，即管理者要對自己的員工做到全面的認識。例如每個員工的優勢是什麼、不足有哪些、適合做什麼樣的工作、有哪些方面的需求等。這些對於管理者來說都是必須要了解、掌握的。否則一旦安排了員工不喜歡的工作，員工必然會產生抗拒心理，最終會拖延工作任務，導致效率下降。
Ø 善任：通過對員工的瞭解，給員工安排合適的工作任務。例如，好孩子集團的職業經理人宋鄭，將慢性子的人從生產程序調到包裝程序上，結果大大提高了包裝的合格率。
（2）適當授權：給員工一定範圍內的自由
Ø 明確授權：既然是給予員工一定範圍內的自由，那麼管理者就應當讓員工明確這個範圍的到底有多大。授權不明確，等於沒有授權。
Ø 個性授權：在授權的時候要根據每個人的能力不同、任務劃分的不同進行個性化授權。例如，對能力不是很突出的人，應當採取制約授權的方式，給予其部分權力；對於工作掌握不熟練、不全面的員工，應當採取彈性授權；對於能力強，能夠獨立處理解決任務的員工，管理者應當給予其充分的授權，即完全放權。
Ø 信任授權：要想讓員工自動自發完成任務，管理者在進行授權的時候應當充分信任被授權者，相信他們有能力去做好這件事。比如，在員工工作陷入困境的時候，不輕易中途換將。
（3）靈活分配：選擇你喜歡的工作
Ø 讓員工自主設定目標：從心理學層面來看，人們都喜歡自主選擇，對於被動的選擇都會有一定的抗拒心理。因此，團隊員工自動自發完成任務的最好方法就是讓員工自己設定目標。例如，管理者可以將任務進行劃分，員工自主認領任務。
Ø 自主成立項目小組：員工可以選擇跟自己喜歡的同事組成項目小組，一起協作完成任務。這樣不僅能夠互相監督提高工作效率，還能促進團隊協作能力。
根據每個人的能力不同、任務劃分的不同進行個性化授權，同時要做到充分信任被授權者，相信他們可以達成目標。
